集团公司绩效管理方案报告

20/38**集团公司绩效管理方案（第一阶段）四川**投资管理咨询有限公司二零壹肆年陆月目录TOC\o"1-3"\h\z第一部分方案设计 4第一章方案说明 41.1方案目的 41.2本方案适用范围 41.3本方案适用期限 4第二章绩效管理第一阶段方案设计的总体思路 52.1绩效管理体系的组成 52.2绩效管理机制和职责 62.3绩效管理考核周期 62.4绩效管理考核维度 72.4绩效管理考核方式 72.5对特殊员工的绩效管理考核 7第三章绩效考核的实施 93.1绩效考核前的培训 93.2考核流程与考核关系 93.2.1部门/部门负责人（月度）绩效考核流程、确认关系及时间要求 93.2.2部门员工（月度）绩效考核流程、确认关系及时间要求 103.2.3部门负责人、部门员工（年度）绩效考核流程、确认关系 103.2.4集团公司高层领导季度、年度绩效考核流程、确认关系 113.3绩效考核执行 113.3.1确定考核方案 113.3.2确定业绩合同与考核表内容 113.3.3考核内容报备 123.3.4考核数据收集、打分和计算 123.3.5考核数据核实 133.3.6考核结果保存 133.4部门/员工月度绩效考核权重设置的建议 133.4.1部门月度绩效考核权重计算 133.4.2部门员工月度绩效考核临时重要任务权责计算 143.5绩效考核改进 14第四章绩效考核结果的应用 154.1月度绩效考核结果用于绩效工资二次分配 154.2年度绩效考核结果的划分原则 164.3年度绩效考核结果应用于员工职业生涯发展 16第五章绩效考核申诉 185.1申诉形式 185.2申诉处理 185.3申诉反馈 18第六章附则 19第二部分**集团绩效管理第一阶段方案需用表格汇总 20附件1：**集团管理人员管理能力考核评价表 20附件2：**集团一般员工能力态度考核评价表 21附件3：**集团高层管理人员季度绩效考核表 22附件4-1：**集团下属单位、部门及负责人月度绩效考核表 23附件4-2：**集团公司员工月度绩效考核表 25附件5：**集团高层管理人员年度考核总分表 27附件6：**集团下属单位部门经理年度考核总分表 27附件7：**集团下属单位部门员工年度考核总分表 28附件8：**集团能力考核指标参考表 29附件9员工绩效考核申诉表 33附件10员工考评申诉处理记录表 34附件11部门员工绩效工资二次分配表 35附件12**集团核心人才激励方案 36

第一部分方案设计第一章方案说明1.1方案目的根据**集团目前绩效管理现状，为增强绩效考核的规范性与绩效管理效能，特制定**集团绩效管理第一阶段方案。本方案与《**集团绩效管理（第二阶段）方案》一起构成**集团未来3-5年绩效管理制度体系建设的指导性文件。1.2本方案适用范围本管理方案适用于**集团各部门除以下人员以外的全体员工：试用期员工；实习人员；考核期休假、停职时间逾考核周期的1/2者；受集团特聘而暂不需要考核的人员；其他经绩效考核委员会认定无需考核的人员。1.3本方案适用期限本管理方案适用于**集团新世贸食品城正式运营一年内，且完成所有岗位的管理标准与作业标准制定之前的企业生产经营过渡期。第二章绩效管理第一阶段方案设计的总体思路2.1绩效管理体系的组成**集团绩效目标管理体系围绕下属单位与部门的绩效考核为中心，包括三个层面，即，公司高层管理人员、下属单位与部门负责人以及公司一般员工。**集团绩效管理第一阶段考核方案设计如表1所示。表1绩效管理第一阶段考核方案简表被考核对象考核周期与考核类型考核维度考核权重考核输入考核人一般员工月度考核任务为导向的绩效考核上级布置任务60%员工月度、年度绩效考核表参见附件4-2、附件7直接上级本职工作任务40%临时重要任务20%年度考核以任务为导向的绩效考核任务绩效80﹪能力态度考核能力态度20﹪中层管理人员月度考核以部门月度绩效考核为导向（含KPI定量指标得分）部门月度绩效考核得分90%部门/部门经理月度考核表参见附件4-1直接上级关键业绩定性指标定性业绩指标10%年度考核岗位绩效指标岗位绩效80﹪部门经理年度考核表参见附件6经营决策委员会管理能力考核管理能力20﹪高层管理人员季度考核岗位绩效指标岗位绩效50﹪高层管理人员季度考核表参见附件3总经理部门绩效考核部门绩效50﹪年度考核岗位绩效指标岗位绩效80﹪高层管理人员年度考核表参见附件5经营决策委员会管理能力考核管理能力20﹪各部门月度考核以任务为导向的绩效考核经营性部门40%；管理部门60%部门/部门经理月度考核表参见附件4-1经营决策委员会关键业绩定量指标经营性部门60%；管理部门40%2.2绩效管理机制和职责经营决策委员会：负责审议与确认公司各部门月度绩效自评及相关考核部门提交的考核意见，根据部门月度绩效目标达成情况提出指导性意见，并做出最终评价；负责对部门负责人、公司总监级别以上高管人员年度管理能力做出最终评价。总经理：负责审核与确认公司各分管副总、总监的季度/年度绩效目标任务，并根据季度/年度绩效目标任务达成情况做出最终评价，并提出指导性意见。（总经理的季度/年度绩效目标达成情况由集团公司战略决策委员会负责做出评价）。行政中心：负责修订与完善公司绩效管理制度；监督各部门绩效管理的实施并负责各类绩效考核数据的汇总、计算、提交与归档管理；指导各部门建立和完善岗位绩效目标评价标准；负责绩效管理技能的培训；执行与薪资挂钩的绩效评价结果管理；负责员工有关绩效投诉的处理。总经办：负责监督集团公司下属各单位、部门月度生产经营计划、周例会工作任务部署的达成情况，并根据的实际执行情况向经营决策委员会提出考核意见。财务中心：负责审核集团公司下属各单位、部门月度KPI指标完成情况并向经营决策委员会提出考核意见。审计部：负责对集团公司下属各单位、部门展开专项审计和效能监察，并根据专项审计与效能监察结果向经营决策委员会提出考核意见。部门负责人：负责部门年度/月度工作计划与绩效目标的拟定和自评；负责对部门员工月度/年度绩效的终评；负责根据部门和部门员工的月度绩效考评结果确定部门员工月度绩效工资的二次分配方案。一般员工：负责拟订个人月度工作计划，开展月度绩效自评工作。2.3绩效管理考核周期一般员工、中层管理人员（部门负责人）的考核周期：月度考核、年度考核；公司高层管理人员（总监级以上）的考核周期：季度考核、年度考核。月度考核于下一月的1-10日内完成，季度考核于下一季度第一个月月初1-10日内完成。年度考核于次年元月11－30日完成。（注：本办法采用公历年度计算，公司可以根据实际执行的财政年度调整相应的日期）。2.4绩效管理考核维度根据当前**集团员工绩效管理现状，集团公司在第一阶段期间的绩效考核维度主要由以任务为导向的绩效指标（含部分KPI指标）和能力态度指标组成。一、以任务为导向的绩效指标以任务为导向的绩效指标是定期衡量落实在集团下属各单位部门及员工岗位上的工作计划目标任务、本岗位职责任务和各级主管领导或部门在考核期内临时布置给员工的重大任务。即，以任务为导向的绩效指标包括：工作计划任务、岗位职责任务以及临时重大工作任务。在第一阶段，KPI指标定义为定期进行测度**集团年度经营目标与管理目标的完成情况。具体指标定义详见《**集团绩效考核KPI指标库》。二、能力态度绩效指标能力态度考核指标为年度考核指标。（管理人员与一般人员的能力态度考核维度不同，参见附件8：《**集团能力考核指标参考表》）。2.4绩效管理考核方式集团公司高层管理人员与中层管理人员的年度考核由述职会议进行考核外，其余人员均由直接上级对下属进行考核。能力态度考核均以考核表的形式体现。能力态度考核表格式参见附件1、2：《**集团管理人员管理能力考核评价表》、《**集团一般员工能力态度考核评价表》。2.5对特殊员工的绩效管理考核对在考核期内换岗的员工，其绩效考核办法如下：1、如果到考核期结束时，该员工换岗不足2个月的，主要按照原来职位的指标进行考核，考核人为原来的直接上级，但考核人需要听取该员工目前直接上级的意见。2、如果到考核期结束时，该员工在新职位已经超过2个月，则主要按照目前职位的指标进行考核，考核人为目前的直接上级领导，但考核人需要听取该员工原来直接上级的意见。（二）对在集团内部兼任数个职位工作的员工，直接上级可以按照该员工所担任的核心职位进行考核，也可以设置各职位指标不同权重，加权后进行考核。

第三章绩效考核的实施3.1绩效考核前的培训**集团实施绩效考核时，经营决策委员会在绩效考核实施前二周，应责成集团行政中心组织统一培训，培训对象为全体员工，培训内容包括：绩效考核评分标准绩效考核程序绩效考核方法以及考核实施过程应注意的问题通过培训，要求考核人熟练掌握考核操作实务；考核人必须对被考核人的业务有充分的了解；考核人与被考核人必须就拟订的工作计划和绩效目标进行充分的沟通与确认；考核人在考核过程中与被考核人应进行有效沟通和交流。3.2考核流程与考核关系3.2.1部门/部门负责人（月度）绩效考核流程、确认关系及时间要求部门负责人对月度工作进行总结和自评相关部门提交绩效考核建议，经委会讨论后确定绩效评价结果行政人事部负责将各部门月度绩效自评汇总，提交公司经营决策委员会行政人事部进行考核结果反馈和沟通部门负责人结合年度计划制定出月度工作计划，提交主管领导主管领导审核计划，并与部门负责人沟通后确认，同时提交行政人事部备案部门执行月度工作计划并据此确定部门员工个人月度工作计划部门主管领导根据部门绩效考核结果对部门负责人进行考评，并将考核结果与之反馈和沟通图1部门/部门负责人（月度）绩效考核流程及时间3.2.2部门员工（月度）绩效考核流程、确认关系及时间要求如图所示：员工依据部门月度工作计划制定岗位绩效计划员工依据部门月度工作计划制定岗位绩效计划员工总结和自评直接主管初评/部门负责人终评部门负责人确定二次绩效工资分配方案，必要时与直接主管谈论确定绩效考核结果公布，并报送行政人事部直接主管/部门负责人将考核结果及二次分配结果反馈和面谈行政人事部查并接收和协调处理员工申诉与直接主管沟通确认并备案图2部门员工（月度）绩效考核流程及时间3.2.3部门负责人、部门员工（年度）绩效考核流程、确认关系员工直接上级/部门负责人对员工的能力态度进行评分员工直接上级/部门负责人对员工的能力态度进行评分行政人事部汇总、审核考核结果，统一备案行政人事部计算员工年度考核总分反馈确认并在本部门范围内公布员工部门负责人向经营决策委员会述职，经委会对部门负责人的管理能力进行评分行政人事部汇总、审核考核结果，统一备案行政人事部计算部门负责人的年度考核总分反馈确认并在集团公司范围内公布部部门负责人图3部门负责人、部门员工（年度）绩效考核流程、确认关系3.2.4集团公司高层领导季度、年度绩效考核流程、确认关系如图所示：公司高层领导根据公司年度绩效目标及年度工作计划拟定分管部门季度绩效目标召开经营决策委员会讨论并会签公司高管对当季绩效工作完成情况进行自评行政人事部计算季度部门绩效得分，汇总季度绩效目标自评，并提交总经理/董事长公司高层领导根据公司年度绩效目标及年度工作计划拟定分管部门季度绩效目标召开经营决策委员会讨论并会签公司高管对当季绩效工作完成情况进行自评行政人事部计算季度部门绩效得分，汇总季度绩效目标自评，并提交总经理/董事长总经理审核，总经理的季度绩效目标由董事长审核确认总经理确认各位高管季度绩效目标总经理/董事长进行评分，并进行面对面点评反馈确认季度考核公司高层领导根据公司年度绩效目标及年度工作计划拟定分管部门年度绩效目标召开经营决策委员会讨论并会签行政人事部负责各位高管年度绩效目标数据的汇总与计算，提交总经理总经理审核，总经理的年度绩效目标由董事长审核确认总经理确认各位高管年度绩效目标总经理审批确认，并进行面对面点评反馈总经理向公司战略决策委员会述职年度考核公司高管向经营决策委员会述职，经委会对高管的管理能力进行评分3.3绩效考核执行3.3.1确定考核方案每年十二月集团行政中心行政人事部制定下一年度的绩效考核方案，编制相应的考核表样本，下发各部门征求意见，汇总后并提出修订意见上报集团公司经营决策委员会。经营决策委员会审议通过后，由总经理审批签发后执行。3.3.2确定业绩合同与考核表内容每年十二月集团公司战略决策委员会审批下达的年度经营计划后，总经理主持经营决策委员会制定下一年度公司中高层管理人员的业绩合同。受约人的考核维度、指标和权重以及考核标准等由考核对象的考核主体（其直接上级）向其解释、说明并经双方讨论后确认。被考核者的月度/季度考核的维度、指标内容和权重以及考核标准等必须经考核主体充分了解并与被考核人双方沟通后确认。3.3.3考核内容报备考核规定期内，考核对象或被考核人填制考核表单相关内容经考核人（考核主体）充分了解并与考核对象或被考核人沟通确认后转呈行政人事部；行政人事部负责将考核内容进行记录备案，作为考核打分的依据和原始依据备查。同时，考核人（考核主体）结合考核记录以及被考核者的表现进行考察评估，不定期进行业绩反馈和指导，帮助被考核者实现绩效目标。3.3.4考核数据收集、打分和计算1.每月月度结束后的2天内，各考核部门根据业绩考核要求对部门上月度任务绩效及相关定量指标的完成情况进行评测打分，提出绩效考核意见，由集团公司行政人事部门汇总后报送集团公司经营决策委员会讨论。2.集团公司行政人事部门根据经营决策委员会讨论通过的部门考核意见分别通知部门上级主管领导和部门负责人。部门上级领导据此对部门经理、副经理进行月度绩效考核；部门经理据此对本部门员工进行月度绩效考核。3.部门上级领导结合部门负责人自评与其沟通确认考核结果；部门负责人结合员工自评与其沟通确认考核结果及绩效工资二次分配方案。经确认后的部门经理/员工月度考核表、部门员工绩效工资二次分配方案在每月月度结束的8天内汇总上报集团公司行政人事部。4.每月月度结束10天内，集团公司行政人事部对绩效考核表及部门二次绩效工资分配方案进行审核，并据此计算各部门的月度绩效奖金。5.公司高层管理人员的季度考核自评结果及其分管部门的当季每月绩效数据由行政人事部统计计算汇总后呈送总经理，总经理据此对其进行季度绩效考核；总经理的季度考核自评结果及其分管部门的当季每月绩效数据由行政人事部统计计算汇总后呈送董事长，董事长据此对其进行季度绩效考核。6.年度结束后10天内，各部门根据业绩考核要求，向行政人事部上报量化指标考核所需的数据；同时业绩合同发约人（考核主体）对受约人（考核对象）进行第四季度考核及年度能力态度考核评分、工作目标达成情况评分（中层及高层领导通过述职会议的形式）。7.年度结束后15天内，集团行政中心人事部负责岗位绩效考核、能力态度/管理能力考核得分情况的汇总统计，根据绩效考核计算方法计算出员工年度考核综合得分和年度考核系数，并根据薪酬制度计算员工年度效益工资。3.3.5考核数据核实考核数据的核实由行政中心牵头，会同审计部、财务中心和总经办执行。为保证数据收集结果的真实性和可靠性，可采取个别谈话、审核工作记录表单、调阅有关材料和数据、听取审计监督部门意见等方式，对所采集的数据进行核实评估，发现数据与事实不符或有舞弊行为的，要及时采取措施予以更正，并对责任人进行处罚。3.3.6考核结果保存对于所有的考核，集团行政中心行政人事部应在考核结束10天内完成所有考核资料的整理归档工作。3.4部门/员工月度绩效考核权重设置的建议3.4.1部门月度绩效考核权重计算1、部门月度绩效考核权重设置各部门月度考核以任务为导向的绩效考核经营性部门40%；管理部门60%关键业绩定量指标经营性部门60%；管理部门40%经营性部门包括：运营管理中心、电商公司、工程营建中心、项目中心；管理职能部门包括：总经办、财务中心、行政中心、审计部2、部门月度绩效考核得分=｛（任务绩效考核得分）×（相应权重）+（关键业绩定量指标考核得分）×（相应权重）｝×（80%）+临时重要任务考核得分×（20%）3.4.2部门员工月度绩效考核临时重要任务权责计算部门员工月度绩效考核得分=（上级布置任务绩效考核得分×60%+本职工作任务绩效考核得分×40%）×（80%）+临时重要任务考核得分（20%）3.5绩效考核改进1、部门每月至少召开一次绩效考评分析总结例会，及时传达贯彻公司要求，通报部门与员工月度绩效考核结果，明确指出与分析存在的不足，研究绩效改进方法，部署次月部门工作计划安排，并协调各岗位工作，保证绩效目标得以落实；2、行政人事部会同总经办、财务中心、审计部定期开展公司绩效管理专项检查，对专项检查结果予以公告，对专项检查中发现的问题呈报经营决策委员会并督办各部门及时整改。3、行政人事部负责对新员工进行绩效培训，使新员工尽快熟悉绩效管理评价体系，并应在年初与年中组织全公司范围内的绩效管理培训，提高绩效评价效率与应用效果。4、经营决策委员会对部门月度绩效考核、中高层管理人员年度绩效考核进行审议，对没有完成或没有及时完成的决议事项，相关负责人必须提交书面报告说明原因，并提出整改预防措施。

第四章绩效考核结果的应用4.1月度绩效考核结果用于绩效工资二次分配为建立并贯彻实施**集团绩效考核激励机制，鼓励先进，激励后进，充分调动集团各下属单位部门员工的工作积极性、主动性与创新意识，发挥集团绩效考核的导向作用，避免“所有指标大家扛”的平均主义，将部门及员工月度绩效考核结果用于绩效工资的二次分配。绩效工资二次分配实施的基本要求：1、月度绩效考核结果的直接应用部门当月绩效工资发放总额取决于当月部门绩效考核得分（以百分制计，如部门月度绩效考核得分为95分，则按部门绩效工资总额的95%计发）；员工当月绩效考核得分是其当月绩效工资发放额的主要依据。部门负责人根据本部门当月绩效考核得分情况，对部门员工当月绩效进行考核评分，并在不突破部门计发绩效工资总额的前提下，实施在员工层面的绩效工资二次分配。2、二次分配差距坚持有限幅度部门负责人在不突破部门计发绩效工资总额的前提下，有权依据部门员工的当月工作业绩表现与其实际的月度绩效考核得分情况进行相应的奖惩，并对其绩效工资进行相应增减，但增减幅度原则上应控制在该员工平均绩效工资水平的±30%以内。3、实施严格规范管控部门负责人对员工月度绩效工资的二次分配结果须与当事人进行沟通确认。各部门须在月度绩效考核结果出来后2日内将本部门员工绩效工资二次分配表（详见附加11）报送集团公司行政人事部，行政人事部审核后汇总报财务中心，财务中心据此计发员工个人当月绩效工资。因实施部门绩效工资二次分配而可能产生的绩效工资结余部分必须由财务中心统一管理，严禁各部门私自留存或用于其他用途，且绩效工资结余部分须在当年度内由部门向财务提出书面申请支出。4.2年度绩效考核结果的划分原则员工年度考核结果划分为五个级别，并按照强制分布原则，设置相应比例人数。考核等级及系数ABCDE评价级别优秀（超出目标）良好（达到目标）合格（基本达标）一般（低于目标）不合格（远低于目标）系数区间1.11-1.300.91-1.100.71-0.900.61-0.700-0.60员工比例5%15%60%15%5%4.3年度绩效考核结果应用于员工职业生涯发展员工年度绩效考核结果，除了作为员工年度绩效工资计发的主要依据，同时还应用于员工职业生涯发展上，如下图所示：图5**集团员工年度绩效管理结果应用具体而言，1、员工月/季绩效考核结果作为确定员工的月/季度绩效工资的直接依据；2、年度考核结果是员工的工资岗位等级升降的重要依据；3、年度考核结果是员工的职务/级别升降的重要依据；4、年度绩效考核结果作为员工制定培训需求计划和实施培训的重要依据；5、年度绩效考核结果是决定员工是否被淘汰的重要依据；6、年度绩效考核结果中工作业绩与工作态度的成绩是决定是否对员工实施纪律处分的参考依据。根据年度绩效考核结果，对连续两年考核成绩为“不合格”的员工，可考虑对该员工进行转岗、降职或劝退离职等处理，对严重违反集团公司规章管理制度的，须辞退该员工。根据年度绩效考核结果，对连续两年考核成绩为“优秀”的员工，在次年度其岗位工资提升至最高档或职级晋升等奖励；如员工所处岗位是集团公司核心岗位，即享受**集团“核心员工”待遇（详见附件12）；对集团公司年度经营目标与管理目标做出突出贡献的，集团公司给予一次性物质奖励。

第五章绩效考核申诉在绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意,可在考核期间或考核期结束3个工作日内直接向行政人事部提出申诉，并填写《员工绩效考核申诉表》。5.1申诉形式集团行政中心行政人事部负责受理和记录员工申诉。员工申诉应提交书面申诉报告。5.2申诉处理行政人事部在与申诉人沟通后应对其申诉报告反映的情况进行核实。因考核人对绩效考核操作不规范所引起的申诉，行政人事部有权让考核人按照规范的绩效考核流程重新进行考核。因被考核人对考核内容有异议所引起的申诉，行政人事部应责成考核人与被考核人进行沟通解决问题，如沟通后无法解决问题，行政人事部须向经营决策委员会汇报有关情况，由经营决策委员会进行裁决。因考核过程中存在不公平的现象所引起的申诉，行政人事部负责进行调查核实，如经行政人事部确认属实，则提请经营决策委员会决定对考核人进行处罚。5.3申诉反馈行政人事部在申诉评审完成后2个工作日内将最终处理结果反馈给申诉人，如果申诉人在10个自然日内未向行政人事部提交要求二次评审的书面报告，行政人事部将视作申诉人接受申诉评审结果。绩效考核申诉表格式详见附件9；员工绩效考核申诉处理记录表格式详见附件10。第六章附则绩效考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果每月公示公开。本绩效管理方案实施后，原有类似绩效管理方案自行终止，与本方案有抵触的规定一律以本绩效管理方案为准。本绩效管理方案解释权属集团行政中心。本绩效管理方案自年月日起颁布实施。第二部分**集团绩效管理第一阶段方案需用表格汇总附件1：**集团管理人员管理能力考核评价表考核期间：年月至年月被考核人岗位序号指标权重考核情况评分（百分制）1领导能力20%2沟通能力20%3判断和决策能力30%4计划和执行能力20%5知识能力10%能力考核分值签字考核人：年月日说明：关于能力考核指标的评分标准请查阅附件8：**集团能力考核指标参考表中管理人员部分

附件2：**集团一般员工能力态度考核评价表考核期间：年月至年月被考核人岗位部门序号指标权重考核情况评分（百分制）1沟通理解能力30%2计划与执行能力30%3专业技能30%4学习能力10%签字考核人：年月日说明：关于能力考核指标的评分标准请阅附件8：**集团能力考核指标参考表中一般员工部分26/38附件3：**集团高层管理人员季度绩效考核表考核时间年月被考核人姓名职位任务项序号工作要项工作目标及评价标准权重计划完成时间完成情况（评分依据）自评考核得分季度绩效目标12…部门绩效得分季度第一个月部门绩效考核平均得分季度第二个月部门绩效考核平均得分季度第三个月部门绩效考核平均得分加分事项加分合计绩效目标考核得分（50%）：部门绩效得分（50%）：最终得分：绩效目标确认计划完成说明总经理意见反馈确认填表人：复核人附件4-1：**集团下属单位、部门及负责人月度绩效考核表被考核部门考核日期序号工作要项/KPI指标目标值与评价标准权重计划完成时间完成情况自评分考核得分备注任务绩效1（对未完成考核项的分析说明）234…下属单位、部门月度绩效考核得分值主管领导对部门经理考核得分值主管领导对部门经理加分值部门经理月度考核得分值主管领导考核得分：加分：部门绩效考核得分：最终得分：计划确认（部门负责人与主管领导签字）上级领导意见反馈确认考核指标说明1、KPI定量指标完成分值的计算见《**集团公司绩效管理方案报告》第三十条；2、任务绩效考核的工作事项由部门月度工作计划、KPI定量指标、每周工作例会部门制定的周工作计划以及公司领导布置的相关任务等构成；3、任务绩效中工作要项考核的承办部门是总经办；KPI定量考核的承办部门为数据来源部门或对数据来源进行检查核实的部门；4、每个部门的KPI定量考核指标由**集团经营决策委员从《绩效考核KPI指标库》中选取，经讨论后确定。5、主管领导对部门经理的考核可选择或参考《**集团绩效考核KPI指标库》中的定性指标定义，具体考核指标或内容由部门经理的直接主管领导确定；6、部门经理月度绩效考核最终得分＝∑主管领导考核得分×权重（10%）＋部门绩效考核得分×权重（90%）＋加分7、如在考核周期内出现一票否决类指标为不合格，则被考核人和直接责任人的绩效得分按照0分计，部门其他员工的绩效得分按50%计。被考核部门考核部门复核人（部门主管副总）签字：日期：签字：日期：签字：日期：签字：日期：签字：日期：附件4-2：**集团公司员工月度绩效考核表部门：考核时间年月被考核人姓名职位考核人姓名职位任务项序号工作要项工作目标及评价标准权重计划完成时间完成情况（评分依据）自评考核得分上级布置任务12…本职工作任务12…临时重大任务12…加分事项加分合计自评分：考核得分：最终得分：计划确认计划完成说明部门经理意见反馈确认填表人：复核人：附件5：**集团高层管理人员年度考核总分表考核期间：年月至年月被考核人考核维度权重得分年度业绩分值80%能力考核分值20%年度考核总分审核：填表：日期：附件6：**集团下属单位部门经理年度考核总分表考核期间：年月至年月部门考核维度权重得分业绩绩效80%能力考评20%（各考核主体评分的加权分）部门年度考核总分（加权值求和）审核：填表：日期：附件7：**集团下属单位部门员工年度考核总分表考核期间：年月至年月被考核人考核维度权重得分员工年度业绩分值70%能力考核分值30%员工年度考核总分审核：填表：日期：说明：表中“员工年度业绩分值”为12个月绩效得分的算术平均值附件8：**集团能力考核指标参考表中层及以上管理人员考核项ABCDE超出目标达到目标基本达标低于目标远低于目标领导能力反馈和培训善于了解下属需要，通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展能够根据实际情况，通过培训和反馈帮助他人成长和发展不能很好的利用反馈和培训的手段对下属的工作基本无反馈和培训对下属的工作无反馈和培训授权善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难分配工作与权力不合理，缺乏指导员工的方法，内部时有不服怨言不善分配工作与权力，缺乏指导员工的方法，内部经常不服怨言激励了解他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性有一定的制度，但不能充分发挥作用，无改进措施，员工积极性不高制度不完善，基本无改进措施，员工积极性低工作主要靠命令与指示责任管理能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助几乎不能与员工沟通，很少对员工的指导和协助放任自流沟通能力口头沟通简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释语言欠清晰，，经常需反复解释含糊其词，意图不明书面沟通表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔几乎不需修改补充，比较准确的表达意见文章基本不够通顺，基本能表达清楚主要意图文章不够通顺，但尚能表达清楚主要意图文理不通，意图不清，需作大修改判断和决策能力创新能力工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识按步就班，有时能够提出新想法、新措施与新的工作方法按步就班，很少提出新想法、新措施与新的工作方法因循守旧，墨守成规解决问题的能力能迅速理解并把握复杂的事物，发现关键问题、找到解决办法问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法，并设法解决发现问题，能够想办法解决，但有时抓不注关键发现问题，有时能够想办法解决，但总抓不注关键遇到问题，束手无策决策能力善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事件处理果断得当善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务处理果断得当能够确定决策时机，有时能够提出可行方案，常求助于他人基本能够确定决策时机，很少提出可行方案，常求助于他人遇事优柔寡断，缺乏主见计划和执行能力准确性能够按照计划严格执行，并确保在每个细节上减少差错能按照计划执行，比较注意细节，偶有差错发生并能迅速改正大致能大致按计划执行，不太注意细节工作计划性不强，不注意细节，时有差错发生工作无计划，随意，常出差错效率时间和资源的利用达到最佳，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，基本保证质量工作效率一般有时需要别人帮助才能完成任务工作效率较低，经常需要别人帮助才能完成任务工作不分主次、效率低，经常完不成任务知识能力专业知识系统全面掌握本专业理论知识，对某些问题有独立见解，是本专业内的行家掌握本专业的理论知识，具有一定的深度一般地掌握本专业的知识，能够满足工作要求对本专业知识没有很好掌握，但基本不影响工作的正常开展对本专业知识仅有粗浅的了解，影响工作的正常开展实务知识全面掌握实务知识，精通实务内容，除出色完成本职工作外，还能指导同事的工作掌握实务知识，能出色完成本职工作，一定程度指导同事的工作基本掌握实务知识，能独立处理较为复杂的实务工作实务知识没有完全掌握，有时需要同事的帮助才能完成工作实务知识没有掌握，经常需要同事的帮助才能完成工作技能技巧本职工作操作和处理关系娴熟，具有各种本职工作所需要的资格证书具有本职工作所需要的资格证书，工作过程中熟练处理各类关系熟悉本职工作流程，能完成工作任务，但有些吃力对本职工作不太熟悉，基本技能不完全具备，几乎不能独立完成工作任务对本职工作不熟悉，不能独立完成工作任务一般员工ABCDE超出目标达到目标基本达标低于目标远低于目标沟通理解能力表达能力出色，工作中和领导及同事沟通顺畅；能完全理解领导的意图；能完全理解岗位的职责和分配的任务表达能力一般但工作中和领导及同事沟通没有问题；工作中能理解领导的意图和岗位的职责和分配的任务工作中和领导及同事沟通有时会出现问题；基本能理解领导的意图和岗位的职责和分配的任务工作中基本能够和领导及同事沟通困难不太能理解领导的意图和岗位的职责和分配的任务存在沟通不完全现象。不愿意和领导及同事沟通。计划和执行能力个人工作计划安排合理，上级安排任务及时完成，工作效率高，成果出色个人工作计划安排合理，上级安排任务及时完成，工作成果令人满意工作是由个人计划，上级安排任务基本能按时完成，但结果还有些不尽人意工作个人计划，无条理。上级安排任务基本按时完成，但质量较差工作没计划、没条理；上级安排任务经常拖欠，完成质量较差专业技能业务水平高超，理论功底和技术水平扎实，并能得到领导和同事的一致认可业务水平能达到岗位要求，能够完成上级安排的各项岗位职责范围内的工作业务水平基本能达到岗位要求，基本胜任该岗位工作，工作基本无差错。业务水平勉强达到岗位要求，该岗位工作偶尔出错。业务能力一般，工作中经常出现差错学习能力能够积极的学习各方面的知识，注重不断提高自己的能力，遇到问题虚心向别人请教，能不断的积累经验认真学习工作所需的专业知识和岗位技能，并在工作中能不断总结提高解决实际问题的能力能够学习工作中所需的专业知识和岗位技能，参加公司组织的培训，培训的考察能够