项目管理实施方案

优选文档退城进园工程项目项目管理推行方案.优选文档目录第一部分项目管理综述一、工程大体二、我单位项目管理的优势三、项目管理内容四、项目组织管理系统五、项目管理服务工作程序第二部分项目管理举措与制度一、合同管理二、项目设计管理三、项目投资管理四、施工现场管理制度五、资料、设备管理六、项目交流管理七、竣工移交管理.优选文档项目管理要旨：项目管理人员依照工程建设的有关法律、法例、技术规范的要求，用系统工程的理论、见解和方法，进行有效的规划、决议、组织、协调、控制等系统性的、科学的管理，依照已签订的工程项目管理合同和其他合同性文件、有关法律、行政法例、以及业主现已完成的各项先期工作，调换各方面资源，代表或辅助业主对项目先期管理、工程施工阶段的管理、竣工移交阶段进行全过程的工程项目总控制。第一部分项目管理综述一、项目大体山东鲁峰专用汽车有限责任公司退城进园项目，占地450亩，一期工程6万平方米钢构造车间，投资约4000万元。二、我单位项目管理的优势1、成熟的项目管理机构及专业化人员我公司依照近来几年来的项目管理工作经验，已形成相对固定的项目管理机构，并依照项目特点装备经验丰富、专业齐备的管理人员。项目管理依靠天柱监理咨询公司人力资源的优势，能依照项目需要随时分派专业人员，以保证项目的顺利推行。运用公司已成立专家库，对项目管理过程中碰到的困难能实时解决。2、拥有工程监理、招标代理及造价咨询资质我公司同时拥有工程监理、招标代理及造价咨询资质，在施工管理、招标及造价咨询等方面有较强的管理能力与丰富经验，并能除去与工程有负面影响的搅乱，独立完成工程管理、招标及造价等工作。3、完满的项目管理制度与举措经过多个工程项目管理经验的积累，已成立完满的项目管理制度与举措，能顺利推行项目管理工.优选文档作。4、有与政府部门协调的经验项目管理代表或辅助业主对项目先期管理、工程施工阶段、竣工移交阶段进行全过程的工程项目总控制。所波及的部门众多，并且不限制与建设部门，项目管理部经过项目管理工作的推行，已初步具备与各政府部门协调的经验与能力。5、重视造价控制项目管理部依照“以顾客为关注焦点”的原则，对业主宽泛关注的造价控制方面特别重视，经过辅助业主确定建设方案、设计优选与优化、招标确定合同价钱，以及施工过程中的稳当办理索赔等投资控制举措，为业主节俭投资、根绝合同纠葛。6、近似项目管理经验我公司所管理的聊城华润退城进园项目，钢构造厂房建筑面积10万平方，该项目已顺利完成。我方对有关退城进园项目的特点及政府优惠政策有充分认识（如土地置换、税收免减、公共配套等优惠政策），方便了与政府谈判。三、项目管理内容项目管理方代表或辅助业主对项目先期管理（包括立项、规划、设计、动工审批等各项管理）、工程施工阶段的管理(包括工程质量、进度、投资、安全控制及承包商、供给商、设计及其他单位的管理等)、竣工移交、项目后评估等阶段进行全过程的工程项目总控制。项目管理的内容准时间次序可分为三个阶段的内容：1、项目先期的管理（动工前的项目管理）：这一阶段项目管理的核心任务是项目立项的分析与决议、项目目标确实立、施工图的优化、承包商的选择以及有关手续办理。详细内容包括了以下几方面：1）项目策划：辅助业主进行项目可行性研究，对项目方案进行初步确定，确定项目的质量、进度、投资等目标系统。2）设计管理：编制设计任务书，供给各项设计参数，审查工程初步设计，对项目设计进度管理，.优选文档对设计施工图组织各样技术、经济专家进行审查，确定图纸的功能合理、造价经济、技术先进。3）手续办理：办理或辅助业主办理工程手续，包括规划用地同意证、计划委员会批文、规划手续、辅助业主签署设计合同、供水手续、供电手续、消防手续、规划同意证、工程招标手续、辅助业主签署施工合同、监察手续、施工同意证等。4）确定项目实质计划：编制项目管理规划、项目总进度计划、项目推行用款计划，并对施工组织设计、监理规划、资料设备供给计划进行审批。5）外面关系协调：包括与有关政府部门以及周边环境等进行关系协调。6）审查施工图估计、进行现场管理等工作。在项目先期的管理中，手续办理与价值分析为主要工作，在我国建设行业当前存在较大的问题就是资本的浪费，工程项目投资可节俭额的70%发生在项目决讲和设计阶段，经过项目管理方的工作，能较好的达到节俭投资的目的。2、项目中期的管理（施工阶段的项目管理）这一阶段项目管理的核心任务是现场施工产品的保证、资本使用的计划与审查、以及竣工查收。1）现场目标控制质量目标控制：对承包商、资料供给商的工作进行管理，对工程的质量情况进行检查，对工程的查收进行监察，组织工程竣工查收，对不符合合同质量标准的行为进行纠正，保证质量目标的实现。进度目标控制：审批承包商的总进度及分段进度计划，对形象进度与实质进度进行比较，要求承包商做好进度分析与纠偏，对影响进度的原因进行记录与分析。投资目标控制：进行成本核算，正确反应工程的实质造价，充分利用价值原理，提出可合理降低工程造价的建议。依照合同约定，对承包商提出的工程款支付申请进行审查，保证工程款按合同拨付，防备拨付不合理花销或超拨工程款。安全目标控制：监察承包商的安全管理系统正常运行。2）承包商的管理：审查承包商组织机构的人员有关资格，检查其管理系统的健全性。审查分包单位的资质和业绩，并审查总包单位与分包单位的分包合同。3）设备、资料供给商的管理：项目管理方第一编制初步的设备采买进度计划，确定主要设备的.优选文档采买周期，安排落实进度里程碑。尔后将采买进度计划与施工进度计划连结起来，协调设计、采买、施工进度计划之间发生的矛盾。以“同类产品比质量、同样质量比价钱、同样价钱比服务、同样服务比结算、同样结算比信誉”，优化选择供给商，辅助业主签署供给商合同。关于大额资料，以招标询价的方式确定。（4）设计管理：对复杂工程要求设计单位派驻现场设计代表，并对设计代表的工作进行监察管理；在工程图纸确定此后，对业主、承包商、设计单位提出的图纸改正均进行技术、投资上的审查，确定设计改正的合理。（5）合同管理：加强索赔管理，提早考虑可能造成索赔的因素，严格按程序、合理办理工程签证。预防、根绝承包商、设备、资料供给商等的索赔；一旦承包商提出工程索赔，实时按合同进行办理；关于承包商的违约，辅助业主编制索赔协议书，向承包商提出索赔。当双方的争议由政府建设行政主管部门调停或仲裁机构仲裁或法院审理时，项目管理应供给充分的事实资料作证。6）手续办理：在项目施工过程中，与自来水公司、热电公司、煤气公司、市政养护部门等进行接洽，起草有关供水、供电、供热、排污等有关手续。7）项目内部及周边关系协调：协调项目内部各单位的关系，并协调与周边、政府主管部门的关系。重要协调事项应起初向业主报告。3、项目后期管理(竣工查收后的项目管理)1）组织单位工程竣工查收，编制竣工查收报告，办理建设工程竣工备案手续。2）项目管理依照项目管理竣工交接指导书、及当地城建档案馆规定与业主有关部门进行竣工交接。3）参加工程结算，为结算供给详细的依照，对结算结果进行审查。4）整理工程档案资料，向档案馆进行移交。5）在工程保修时期，组织项目后评估。6）组织如期回访。.优选文档四、项目组织管理系统（一）项目管理组织构造图（管理系统）（二）项目管理部人员组成：序岗位姓名年纪学历专业职称任职职格号1公司高级顾问陈明源56本科工民建高级工程师2项目经理刘军38专科工民建工程师项目经理证3技术负责人王兆锋32本科建筑工程工程师注册造价师项目经理证秦卫国专科工民建工程师中级估计员4张如雁33本科建筑工程工程师注册监理师5陈谦33本科机电一体工程师注册建筑师化注册监理师.优选文档王汝林52专科机械加工高级工程师路全玲34中专估计工程师中级估计员(三)项目管理职责1、项目经理的工作职责：依照工程项目管理合同所明确的工作内容，领导项目管理部人员贯彻执行有关的政策、法例、标准、规范和规程，主持制定项目管理规划及相应的质量系统文件，对执行委托合同负全面责任。向业主及公司专家组人员如期报告工作进展情况。主动保持与业主亲密联系，经常听取业主对项目管理部平时工作的建讲和建议，实时调整和解决工作中出现的一些问题。确定项目管理部的组织机构和主要人员的职责，依照工程进展的不同样阶段安排相应专业的工作人员进驻现场工作,同时充分考虑到各专业人员之间的工作搭接关系。负责项目管理部全体人员的核查和赏罚工作，确定奖金分派原则。组织各专业人员参加有关专业的市场调研，编写市场调研信息资料，经审查签署后供给给业主决议。辅助编制项目的资本筹办计划方案，并进行花销控制。组织各专业人员，编写招招标文件、工程建设总进度控制计划、资料和工程供给合同、工程预决算书等工程技术文件，负责对这些文件的审查和把关，并代表项目管理部提出改正和调整建议供业主方决议。辅助组建招标小组，组织编写招标情况报告。辅助业主与承包商进行合同谈判，辅助业主签署合同，保证合同内容的完满性、谨慎性、可靠性。组织各专业人员，仔细审查各自有关的施工组织设计，各样方案、计划，汇总审查建议，签署报审表。负责项目管理部的平时管理工作，依照公司的委派，代表项目管理部与业主、设计单位、施工单位、资料设备供给商进行业务联系。.优选文档与各承建商、资料设备供给商负责人联系，确定工作中相互当合的问题及有关需要供给的技术文件资料。审查并签署工程动工令、停工令和复工令等项目管理部对外发出的文件，组织办理工程中发生的质量、安全事故。组织各专业人员严格依照有关的规范、标准及设计文件要求仔细做好施工质量的过程管理。成立严格的改正评审和赞成程序，重要改正时与业主交流，获取业主的赞成。调停业主与承建商之间的合同争讲和纠葛，向业主供给全部索赔和争议的事实分析资料，提出咨询服务等建议。组织编制项目管理月报。负责成立项目的合同管理系统，严格执行合同管理任务。审查并签署工程项目竣薪资料，组织工程竣工初验。敦促收集整理合同文件和工程档案资料，并对档案资料的安全性负责。主持编写项目管理服务工作总结，交托项目成就。2、工程部主要工作职责1）负责对工程现场以及与工程技术、资料有关的施工、监理的管理。2）仔细领悟项目规划妄图、辅助业主编制设计任务书，严把规划设计、施工质量关，负责与设计院的联系工作。3）熟悉施工图纸及设计说明，掌握土建、水电各专业的工程质量标准，检查各样资料、设备等质量检查工作。4）办理规划、设计、施工、监理等方面的技术问题和工程质量事故，保证全部工程质量查收合格，达到工程质量规范的要求。5）辅助业主选择资料供给商，严格把好原资料、设备及装修的质量关，进行抽样检查及质量认定工作。参加甲供机电设备和资料的招标工作；负责工程需要甲方确定资料或甲供资料的询价及采买。6）对业主付款的资料，查对供给商和施工单位包供给的资料用量单，并签署审查建议，为业主支付资料款供给依照。.优选文档7）辅助项目经理抓好工程建设的施工进度及按排好配套设备和施工查收管理工作。8）对工程质量监察及管理：项目部人员如发现施工单位在施工过程中不按设计图纸和施工规范要求，有权提出纠正建议、返工办理建讲和停工建议；如发现监理人员在监理过程中不符合程序或对问题不能够实时提出，有权提出纠正建议。9）负责对工程现场文明施工及安全管理工作，敦促施工方成立健全安全生产管理系统。10）辅助助业主如期不如期调换会及专业协调会。11）辅助业主签署有关项目承包合同及资料供给合同。3、项目管理综合办公室职责1）接受上级领导和公司业务部门的指导、监察、核查和宏观调控。2）辅助业主办理工程建设各阶段的的报建审批工作。3）负责编制各阶段的建设工程的报建程序及推行计划。4）辅助项目部经理做好与业主的交流及各项报批手续的办理。5）辅助工程管理人员；配合业主做好施工现场的外协工作。6）负责对工程项目建设推行阶段进行投资控制。敦促、检查工程现场监理部门的投资控制工作。7）辅助业主编制项目年度投资计划，推行建设过程中的投资控制，提出投资控制的目标，推行动向的投资控制。8）负责审查工程建设过程中的工程进度款，并向业主提出付款建议。9）辅助业主对工程改正价款进行管理。负责合同范围外的设计改正和技术举措费的签证审查工作。10）负责对项目进行投资偏差分析及纠偏。11）辅助业主做好竣工阶段的投资编制及审查工作。12）参加施工图的会审及与工程投资有关的工程会议。负责造价信息的收集及管理。13）辅助工程部办理平时施工中有关工程花销方面的问题。14）负责做好与公司的交流和配合工作。15）管理建设工程的文件档案整理、交托；负责项目管理部的文书档案收集与保留工作。.优选文档（16）完成公司与项目管理部负责人交办的各项工作。五、项目管理服务工作程序项目管理服务的一般工作程序项目管理服务的一般工作程序可区分为项目先期准备、项目推行、提交成就三个阶段。（1）先期准备程序接受委托－－仔细研究有关资料－－编写项目管理服务规划－－成立项目管理组织。（2）项目推行工作程序进驻现场、进行现场调研－－组织推行项目管理服务－－交流与调整。（3）提交成就程序向业主交托项目管理服务成就－－文件资料规档和工作总结－－回访报告。项目管理服求推行程序依照工程建设项目的规模、性质，业主对项目管理服务工作的委托内容，委派称职人员担当项目管理服务部经理，代表本公司全面负责该项目的管理服务工作，对内向本单位负责，对外向业主负责，依照委托服务合同分解确定服务目标和工作内容，完成组织构造设计，制定岗位职责、工作流程及核查标准，组织好项目管理服务部的各项工作，项目管理部经理负责组织制定用以指导各管理组展动工作的大纲性文件《项目管理规划》，经公司技术负责人审查后报业主方赞成。依照经公司技术负责人审批的《项目管理规划》，规范化地张开管理工作。工程项目管理服务作为一种科学的工程项目管理制度，其工作的规范化表现在工作的时序性、职责分工的严实性、工作目标确实定性上。辅助业主组织工程建设项目的竣工查收，并签署项目管理建议。向业主提交工程建设项目管理档案资料及项目管理服务工作总结。项目管理程序图（见下页）.优选文档项目管理程序结束后，公司管理层组织核查委员会对项目管理工作进行核查谈论并兑现"项目管理目标责任书"中的赏罚许诺，项目经理部解体，在保修期满前公司管理层依照合同的约定进行项目回访服务。.优选文档.优选文档第二部分项目管理举措及制度一、合同管理合同管理作为项目管理的一大职能，在工程项目控制中处于核心地位。项目合同关系图（1)合同审查分析，合同效力的审查与分析、合同的齐备性审查分析业主要求及合同特点，确定合同要点审查方向及内容进行合同谈判，包括技术谈判和商务谈判，在谈判中注意技术条款与商务条款是密不能分的，在进行技术谈判和商务谈判时，不能够将两者切割开来。合同制定，经过合同谈判，直至双方对新形成的合同条款一致赞成并形成合同草案。5）对合同履约过程进行严格管理，包括工程推行监察、对计划落实情况的追踪、合同控制工作重视“预先控制、事中控制、过后控制并重”。合同争议管理，在合同争议管理中做到：有理有利有节，争取和解或调停；重视诉讼、仲裁时效，实时主张权益。.优选文档(7)索赔管理依照工期索赔的依照与合同规定对工期索赔进行分析与计算。依照合同规定办理花销索赔，项目管理睬分两个步骤进行，即查证索赔原因、核实索赔花销。加强工程进度的管理控制，尽量防备和减少工程索赔。做好项目反索赔的工作，一是防备对方提出索赔；二是还击或反驳对方的索赔要求。二、项目设计管理设计的招标按招标管理制度及程序执行。项目管理部依照业想法思，会合专家库人员及其他有关部门编制设计任务书，向设计讲明设计范围、深度、时间要求及其他详细要求。对设计阶段质量进行管理，项目管理人员在透彻认识业主给出的要求的基础上，详细的阅读，分析图纸，一经发现并提出问题。对设计改正良行技术经济分析，对重要的细节问题和要点问题，应依照需要组织专家论证。(４)若有必要，建议组织有关专家对构造方案进行分析和论证，以确定施工可行性和构造可靠性，以降低成本、提高效率。(５)依照设计进度计划，敦促设计单位按进度计划推行设计。(６)施工图一经审查赞成，如遇特别情况需要进行波及审查主要内容的改正时，从头报请原审批部门，由原审批部门委托审查机构审查后再赞成推行。(７)实时收集业主及参建各方的建议，对图纸需改正的事项，实时改正：明确界定项目改正的目标、优选改正方案、做好改正记录、实时宣布改正信息。(８)按设计合同，要求设计单位派驻现场设计人员，项目管理将在以下几个方面对设计现场人员进行核查：对设计服务人员自己的资历水平审查、对设计人员的现场工作进行制度化、对设计人员从服务质量、服务态度方面进行核查。设计的投资控制内容及要点管理阶段管理内容备注.优选文档审查技术经济指标1.充分利用公司已成立的数据库辅助业主成立项目总投资目标值3.资源为限额设计供给基础数据组织参加设计协调，进一步优化设计，充分表现业初步设计阶2.关注对造价有重要影响的设备想法图或技术方案段4.进行项目全寿命花销分析，充分考虑本项目的今后运行及保护花销(如电梯的运行及保护花销3.组织经济、技术专家对投资控制)难点进行专项评估重视国家政策、法例的贯彻执行1.检查设计成本情况并予以指导1.“限额设计”的落实2.进行资料及设备的规格与标准的进一步技术经济比2.加强同设计人员的交流施工图设计较，提出施工图设计咨询报告3.加强设计人员的成本意识阶段3.进行投资计划值和实质值的追踪比较，如期提出投4.利用数据库资源中已收集的类资控制报告和建议似工程设备及资料资料为业主提4.动向检查成本控制情况供有价值建议1.审查施工图估计工程量、设备及资料的估计价、预1.审查施工图估计的正确性及合施工图设计算单价的套用及有关花销项目及其计取理性阶段完成后2.调整总投资计划，向业主供给总投资计划调整报告2.成立并完满项目投资控制信息3.辅助施工图交底资料库设计改正的签认流程三、项目投资管理（一）工程建设投资管理内容投资、进度、质量作为工程项目管理三大目标，是一个互有关系的整体。相互间既对峙又一致，怎样协调相互间的矛盾和一致，兼顾兼顾，是项目管理的中心工作。项目的投资管理是建设项目管理的要点与核心，并贯串于项目的整个生命周期。所谓投资管理，就是在项目投资决议、设计、招招标阶段、建设推行阶段和竣工移交阶段，把建.优选文档设工程投资控制在赞成的限额内，随时纠正偏差，以保证项目投资管理目标的实现，力争在建设项目各个阶段最正确地使用人力、物力和财力获取更好的投资效益和社会效益。项目管理在投资管理方面主假如利用价值原理，力争获取投资省、价值高的工程。（二）投资控制举措1、项目策划阶段，项目管理依照业想法思，对各方案进行经济技术谈论，向业主提出专业化的建议。2、将项目设计阶段的投资控制作为项目管理的要点之一。重视建筑物全寿命周期花销、标准与预期收入的一致以及价值工程的应用。3、编制合理的设计任务书，依照业想法向，决定可否采用“限额设计”的方法实现设计过程中的投资控制。对设计方案，组织设计单位及各专业专家对设计方案进行技术经济谈论，对设计图进行优化。4、审查招标文件，重视风险防备举措（履约担保）、确定成本控制方法、改正管理及决算管理的方法及明确资本支付计划、保修、保险及违约条款。5、辅助业主选择合同计价方式。制定详细的经济合同，关注专用条款，做到谨慎、规范。办理好投资控制、质量控制、进度控制的关系，达到最优般配。6、工程款支付审查：(1)审查施工图纸和设计改正的工程量；(2)审查施工工程计量月报表；(3)分析工程改正签证的原因，复核改正工程量；(4)办理合同外临时承包项目的工程计量；(5)审查专项施工技术方案及相应工程量。7、工程改正管理，由于过程中随机因素与风险峻素的影响形成了实质投资与计划投资的差别。差其他存在影响控制的收效。对惹起偏差的原因进行深入的分析并采用确实可行的举措，进行主动控制和动向控制，降低偏离的幅度和使偏差向有利方向发展，以实现既定的投资目标。8、竣工决算时，审查施工单位竣工结算，辅助业主编制竣工决算，配合审计单位对项目进行审计，作出正式决算文件，.对竣工项目进行建设项目经济后谈论。9、对工程签证的管理，工程现场发生签证事件，需由施工单位上报至监理，由监理核实后报送项目管理，关于重要的改正签证，项目管理在作出判断时，要报告业主方。并需明确各环节的时间要求。.优选文档（三）投资管理内容及控制要点表1、项目设计阶段项目阶段管理阶段管理内容备注1.审查技术经济指标1.采用“限额设计”的方法实2.审查并修正初步设计概算，要点审查建筑工现设计过程中的投资控制程费、设备及安装工程费的正确性及其他花销2.充分利用公司已成立的数的完满性据库资源为限额设计供给基初步设计3.辅助业主成立项目总投资目标值础数据4.组织参加设计协调，进一步优化设计，充3.关注对造价有重要影响的阶段分表现业想法图设备或技术方案5.进行项目全寿命花销分析，充分考虑小区4.组织专家俱乐部对投资控项目的运行及保护花销制难点进行专项评估6.重视国家政策、法例的贯彻执行1.检查设计成本情况并予以建议1.加强同设计人员的交流施工图设2.进行资料及设备的规格与标准的进一步技2.加强设计人员的成本意识术经济比较3.利用数据库资源中已收集计阶段3.进行投资计划值和实质值的追踪比较的近似工程设备及资料资料4.动向检查成本控制情况为业主供给有价值建议1.审查施工图估计工程量、设备及资料的估计1.审查施工图估计的正确性施工图设价、估计单价的套用及有关花销项目及其计取及合理性2.调整总投资计划，向业主供给总投资计划调2.成立并完满项目投资控制计阶段完整报告信息资料库成后3.辅助施工图交底2、项目招标管理管理环节管理阶段管理内容备注招标活动1..审查标底、工程量清单文件1关注管理范围、职责确实定2.同业主磋商评标的标准及方法的准备2.辅助确定商务标报价原则招3.关注工程的特点、难点及关注点3.与业主充分交流，做好业主的顾问4.严格执行项目招标招标程序标招标文件1.审查招标文件，重视风险防备举措（履1.在专用条款的制定中重视地方法管的编制过约担保）、确定成本控制方法、改正管理规、习惯及业想法图的表现、起初估及决算管理的方法及明确资本支付计划、计在推行中有争议的问题理程保修、保险及违约2.在招标文件的编制过程中力争准2.辅助业主选择合同计价方式确、严实、周祥、仔细.优选文档信息宣布要点关注公司的成本管理水平、合同履约经过资格审查可有效降低招标人的资格审查情况及公司的经济实力采买成本及提高招标效率在初步评审的基础上组织技术及商务评中标价应是知足招标文件实质性要开标评标审，要点关注招标文件有关成本控制要求求，经评审的招标价钱最低（但招标的响应性价钱低于成本的除外）1.详细的商务谈判，进一步控制成本中标授予2.选定合同形式关注合同中风险的防备合同3.制定详细的经济合同，关注专用条款，做到谨慎、规范3、项目推行阶段项目管理环管理内容备注阶段节1.严格按工作流程执行审批制度2.实时做好信息收集和资料的管1.审查施工图纸和设计改正的工程量理，完满项目成本控制管理库工程款2.审查施工工程计量月报表3.同业主及承包商成立优秀的沟支付审3.分析工程改正签证的原因，复核改正工程量通渠道，认识业主的特别需求核4.办理合同外临时承包项目的工程计量4.正确进行工程计量以保护建设5.审查专项施工技术方案及相应工程量单位利益5.在确认工程查验认可书后进行工程计量，保证工程质量1.成立工程改正程序及流程2.分析各有关方提出的工程改正内容及依照的合1.严格执行改正工作流程制度，提理性及合法性出改正的一方必定详细说明变动工程变3.初步确定改正所需的花销、时间范围、质量要求，原因更管理向业主提交改正评估报告2.改正通知书包括：改正的原因及4.代表业主同提出改正方进行谈判依照、改正的内容及范围及改正价5.依照业主审批建议，确认工程改正，签发改正通格确实定知书1.审查施工单位竣工结算1.竣工决算包括内容：竣工决算报项目竣2.辅助业主编制竣工决算起诉况说明书、竣工财务决算报工决算3.配合审计单位对项目进行审计，作出正式决算文表、建设工程竣工图及工程造价比管理件较分析对竣工项目进行建设项目经济后谈论四、施工现场管理制度.优选文档(1)项目管理的质量管理以检查和审查有关资料为主，主假如对监理单位、承包单位质量管理制度的执行情况和质量推行举措情况进行检查。最少每个月一次对工程质量作出分析评估，并提出下一步的质量控制要求（归入项目管理月报）。(2)进度管理主假如对施工单位的进度计划进行审查，对工程进度进行偏差分析，进行纠偏。并且每个月编制详细的进度推行情况及报告。(3)投资管理按投资管理制度及有关程序执行。(4)安全管理，审查经监理审查经过的安全控制计划及监理规划，并敦促施工及监理按即定计划工作。敦促监理、施工单位文明施工。张开经常性的安全文明检查和参加有组织的如期与不如期的安全文明检查，发现问题，敦促限时整改。把安全及文明施工列入工地例会内容，对存在问题责成监理单位监察施工单位解决，并在下次会议上反应整改结果。5）环保、节能方面，环保节能主假如对建筑垃圾，建筑噪音进行控制，包括对施工地区的保护，严禁建筑垃圾任意倾倒；要求施工单位办理夜间施工有关手续，并积极与周边居民、民众联系和协调，以获取民众的体谅；施工地区和非施工地区进行关闭式间隔，对施工地区外面，注意派专人保持干净。五、设备资料管理项目采买工作的范围，编制采买清单、包括甲供设备清单及分包采买设备清单，及采买计划。审查并确定供给商，检查供给商，形成性价比谈论。项目管理要成立存档文档表格和电子表格对供给商进行管理，存档文件包括《供给商选择考察表》、《供给商名录》、《供给商核查表》、《询价记录》、《采买记录》、《到货查验报告》和《停止供给商的报告》等，以及其他和来往票据等资料文档。电子文档、表格按公司要求进行一致备份存档管理。4）关于国内市场上出现短缺的设备、资料或入口的设备、资料出现供给上的问题，辅助设计方搜寻适合的取代品。5）编制询价文件，包括询价技术文件和询价商务文件。审查招标代理公司或自己编制的采买招标文件。6）由项目经理组织、业主代表参加与综合评审介绍的厂商进行合同谈判。合同谈判中全面核.优选文档对询价文件和报价文件，查对并落实报价评审对报价书提出的澄清要求。编制采买合同，审查并确定采买合同条款等内容，辅助业主与供货厂商签署采买合同。在采买合同限时内，监察执行合同内容，保证设备采买的推行与采买目标的实现。可拜会合同管理有关内容。推行设备催交工作，敦促供货厂商能按合同规定的限时，供给技术文件和设备资料，以知足工程设计和现场施工安装的要求。催交工作贯串于合同签署后直到设备资料具备装运条件的全过程。项目管理尽量推行批量采买，对单调种类的物品计算经济定购量，推行经济性的大批量采买。对使用量大且易于储藏的多种物品进行集中采买。供给商的选择程序流程图（见下页）六、项目交流管理（一）外面协调工作制度及流程工作中成立热情为业主服务的思想，坚持公正性、科学性的工作原则。娴熟利用业务知识，为业主供给高质量的业务信息，当好业主的“高参”。工作中依照“业主决议，积极辅助配合推行”的工作原则。依照建设项目张开计划，制定科学合理的阶段性目标计划，如期向业主报告。娴熟掌握办理工程有关手续的程序，随时认识有关政策的调整变化。实时以书面形式提示业主办理工程建设中的有关手续，保证工程项目的顺利动工。做好项目先期策划阶段的计划编制、进度目标确实定。编制各阶段建设项目有关手续的申请书，实时向有关部门递交申请。(8)成立从“业主角度”出发的思想。在办理工程有关手续的过程中尽量节俭资本，做到时时与业主交流。专业市场专业客户各样展览会和名片媒体走访网站介绍名册行业活动.优选待选择的供给商优选文档手续办理基本程序.优选文档（二）项目内部交流管理制度会议作为交流的一种重要方式，贯串项目始末。会议包括工作例会、专业会议、临时会议、项目报告会等，会议完成后，实时整理睬议记录，并经各单位项目负责人署名认可。工作日志主假如内部记录和察看为主，但亦可作为一种交流的方式报送项目有关各方。阶段成就的总结报告（如项目管理月报、质量评估报告等），使业主对项目情况有整体性、阶段性的认识。汇总项目各方报告进行集中分析和绩效考评，进行偏差分析及其对下阶段工作的影响，.优选文档提出解决