共图康大人力资源项目36mb研讨技能模型

1康大“技能模型”及年薪调整办法探讨

上海共图企业管理咨询有限公司

宁波，2004年11月2这些技能只是岗位说明书中该岗位所需技能的很小一部分，或者说是我们最为关注的一些部分。他并不能涵盖该岗位所需技能的所有内容。在对这些技能进行评价时，也只是评价该岗位任职者所需的最低技能。也就是说，他是对岗位的评价，而不是对具体的岗位任职者能力的评价。我们在前面采用了基本工资模型来对具体岗位任职者的能力进行了一些评价，但这样的评价更多的是处于人事政策的考虑，同时也是对任职者过去的经历的考虑，以更好地吸引人才、体现人才的机会成本或者说在市场上的价值。现在，我们还需要这样一个“技能模型”，对岗位任职者在康大的具体工作中所展现的能力进行评价，以此来决定该任职者是否应该调整年薪或者说是否应该晋级。在前面的岗位评价办法中，关于知识和技能部分，我们提到了一些技能：比如外语能力、沟通技能，并以此确定了员工的岗位工资。但是：3康大公司的能力模型由公司五种核心能力和不同专业能力组成。公司核心能力是指公司实现战略发展和业务目标所需要的关键能力，如知识、技能、能力。公司核心能力反映了公司的文化和价值取向，因此这些能力需要体现在每一个员工的工作中。专业能力则是指一个具体工作中所需要的知识和技能。专业能力根据岗位的不同而不同。康大公司能力模型公司核心能力专业能力责任心(细心)忠诚沟通自我学习团队精神层次1概念性的理解层次2能在较基本的情况下应用层次3能在复杂的情况下应用层次4能传授或指导别人层次1本基本要求层次2基于第一层基础上表现出的能力要求层次3基于第二层基础上表现出的能力要求举例4康大公司核心能力

（举例）能力4:自我学习寻求机会,不断学习,发展和提高自己能力层次1.本能力的基本要求层次2.基于第一层基础上表现出的能力要求层次3.基于第二层基础上表现出的能力要求Ø

有效利用公司提供的机会,学习和提高工作技能Ø

在日常工作中不懂就问Ø

不断反省以吸取经验和教训Ø

乐于向他人学习Ø

对自己的成长和发展负责

Ø

总是追求学习新鲜事务,愿意尝试未知领域的新工作Ø

将每一遇到的新情况,新挑战视作学习的机会Ø

主动寻求机会做更具有挑战性的工作Ø

广泛地吸取其他领域的知识和经验

Ø

重视他人的知识和经验来倡导自我学习和发展的氛围Ø

在组织中提供学习的机会和渠道51概念性的理解2能在较基本的情况下应用3能在复杂的情况下应用4能传授或指导他人知识/了解描述产品知识熟悉绘画产品的相关知识贸易知识熟悉国际贸易的知识和流程技能/能力描述口语能力与客户进行直接的英语口语沟通的能力笔头能力撰写英文的商业信函、文件的能力谈判能力与客户在价格、产品等方面进行谈判的能力领导能力对业务助理的工作进行组织、领导的能力康大员工专业能力

业务员

6核心团队核心员工具有潜力的员工中高层管理人员主要业务人员3-5名公司能力水平个人能力水平目标群体平均公司能力2.0以上至少1个能力在3以上平均公司能力1.5以上至少2个能力在2以上专业能力3.0以上专业能力2.5以上专业能力1.5以上中下层管理人员业务人员和专业人员8-10名管理/行政人员普通员工15名左右技能模型有助于划分康大的核心队伍，并确定应该提拔或培养的人员：责任心3忠诚3沟通2自我学习2团队精神37受尊重的社会地位公司决策和管理的参与-主人翁精神职业发展核心需求激励措施举例职业发展/晋升工作的成就感领导对工作的认可员工的尊重每月管理垦谈会个人职业发展总经理奖金(红包)核心员工的职业发展/指导员“优秀员工”的旅游活动给予非岗位的工作锻炼机会:如专项公关,学习活动负责人职业发展/晋升被认为是重要员工制定专门的职业发展指导员(coach)提供一定的培训机会核心团队核心员工具有潜力的员工制定员工针对性的激励措施8今天我们要重点探讨的是，如何使用技能模型和KPI考核结果来确定员工的年薪调整：KPI考核结果年薪调整技能模型月度奖金根据我们上次讨论的结果，员工的收入将按照如下模型决定。其中，对业务人员每半年进行一次综合考评，调整年薪；对一般行政人员和管理人员，每年进行一次综合考评。9通过上述模型，对员工业绩表现的总体评估将是根据定量的关键业绩指标和定性的能力指标的完成情况进行的评估：定量指标的完成情况–

“完成了哪些目标”能力指标的完成情况–

“怎样完成的”

能力指标责任心忠诚沟通能力团队精神自我学习个人专业能力评估目标明确需要提高的能力与年薪调整相挂钩KPIs：1.2.3.4.5.定量指标财务性指标（如销售额、采购成本）经营性指标（如客户满意度、客户开发）工作目标设定（如员工培养、档案管理）评估影响明确需要完成的业务目标与奖金相挂钩与年薪调整相挂钩=总体业绩评估即是定量与定性业绩指标的综合评估+能力指标：领域优秀良好

一般较差1.2.3.4.5.年度目标年度完成情况评估10姓名期限业绩指标股权回报率利润成本比例管理资产规模吸引的资本额每位客户的平均管理资产额优秀人才保留率预算目标实际表现15%20%2000100295%12%25%1700802.2100%目标达成率80%125%85%80%110105%权重20%10%20%20%10%20%100%16%12.5%17%16%11%21%93.5%加权表现职务评估日期定量关键业绩指标报告举例在进行综合考评时，考评人（往往是直接上级）应该准备半年或一年的KPI报告来计算被考评人的整体加权业绩表现：100%+80%-99%60%-79%<59%4321定量业绩评估关键业绩指标评级加权表现根据我们上次的沟通结果，KPI目标的确定是通过先确定年度目标，再分解为半年目标和每月目标；上述目标、每月的完成情况及距离目标的差额将反映在业绩合同之中。而对员工进行综合考评时，是直接衡量该员工的半年或一年的KPI完成情况。11在技能考评时，由公司组织考评小组对所有的员工进行技能考评。其中，公司能力的指标将作为选择的“门槛”。其含义是：1、要获得工资晋升的，必须满足平均公司能力1.5以上，至少一个公司能力在2.0以上；2、要获得岗位晋升的，必须满足平均公司能力2.0以上，至少2个公司能力在2.0以上。而对于员工具体的工资调整（职称调整）将主要依靠对个人能力水平的评估。12考评小组将对所有员工的个人技能进行评估：Overall3较差(1)个人能力指标产品知识笔头能力谈判能力口语能力贸易知识领导能力优秀(4)良好(3)一般(2)表现级等2232322优秀良好一般较差4321能力评级加权表现个人能力评估举例某业务员的个人能力评估13正如我们在薪酬结构中，将员工分为业务类和行政管理类一样，对两类人员的工资调整也将采用不同的办法：职称表格体现员工的技能等级和职业晋升通道能力12123KPI344资深业务员初级业务员初级业务员初级业务员初级业务员初级业务员初级业务员中级业务员中级业务员中级业务员初级业务员高级业务员高级业务员中级业务员高级业务员中级业务员年薪表格比上半年的提高幅度能力10%注重奖励KPI和能力的分数达到4的“明星”。但强调定量的KPI比定性的能力更重要。业绩不好得不到或得到很少奖励，甚至很少奖励。特别地，年薪甚至可能会调低。职称是动态的，如果表现突出，可以由初级业务员直接变成资深业务员，但也有可能由高级业务员变成初级业务员。特别地，要获得年薪晋升，还需要满足前述的公司能力指标要求注123430%-5%0%0%5%5%0%10%10%10%5%20%20%10%20%10%1、业务类以业务员岗位为例：中级业务员10%5%14职称表格体现员工的技能等级和职业晋升通道能力12123KPI344资深会计会计员会计员会计员会计员会计员会计员会计员会计主办会计主办高级业务员会计主管会计主办会计主管会计主管年薪表格比上年的提高幅度能力10%注重奖励KPI和能力的分数达到4的“明星”，强调能力比KPI重要。业绩不好得不到或得到很少奖励，甚至很少奖励。特别地，年薪甚至可能会调低。但总的来看，年薪的调整幅度低于业务员的调整幅度。职称是动态的，如果表现突出，可以由会计员直接变成资深会计，但也有可能由会计主管变成会计员。特别地，要获得年薪晋升，还需要满足前述的公司能力指标要求注123420%-5%0%0%0%5%5%5%8%8%8%8%15%8%15%15%2、行政管理类以会计岗位为例：8%会计主办会计主办15员工年终奖的确定机制个人年终奖与公司效益和个人表现挂钩。设康大的年度工资总额为A（工资总额的确定将与公司的效益增长挂钩，具体办法将与公司高层讨论确定），平时月度已发工资总额为B，那么年终可分配总额为A－B，在年终可分配总额A－B中拨出10%作为特殊奖励（由公司领导掌握，主要用于对一些表现突出的普通员工的奖励）。

那么年终所有员工可分配的奖金总额为：（A-B）×90%员工年终可分配到的奖金为平时月度收入总和的某个比例，该比例也就是公司年终可分配