端到端的流程

“端到端的流程”：优化企业流程管理现有的流程管理和制度文件有多少是为应急而制定的?现在的流程管理和制度文件是不是比较零碎、重叠、繁多、杂乱?是不是应该抓大放小，把几个大流程真正抓好、管理好？企业有哪几个大的流程需要管理?对流程管理定期开会反思、检讨、改进了吗?会上检讨流程管理的时候会不会把责任推给某个部门或者某些人呢？说道这，就不得不提到“端到端的流程”这一概念。什么是“端到端的流程”？近日，在国内某流程管理论坛上，AMT集团董事、AMT咨询合伙人、流程管理领域知名专家王玉荣根据一条铁路线的示意图，分析了端到端的流程与紧邻部门的流程的不同。图2-1 端到端的流程与紧邻部门的流程京沪线是一条铁路大动脉，它包括很多局部站点之间的短途铁路，我们用这个大动脉来比喻端到端的流程，用一截一截的短途铁路来比喻企业紧邻部门的流程。后者往往只涉及企业的两三个部门。由于某次应急救火的事情就制定了一个流程或者制度，解决某个具体的问题，日积月累，这种零碎的规定越来越多，经理们往往抱怨“现在的流程和制度文件比较零碎、重叠、繁多、杂乱”。我们不妨给出一个零碎流程的实例：【案例】某发电企业关于工程物资核算的通知时间：2004年3月各客户单位：根据新《企业会计制度》、《企业会计准则》及税法的有关规定，现对我公司的工程物资核算管理做重新修订。工程物资是指用于更改工程、零购项目、基建工程的材料、设备。如果贵公司与我公司签订的物资采购合同属于此类项目，按本通知执行。根据核算管理的要求，工程物资按全价核算，我公司收料单上的金额是含税金额。商家提供的增值税专用发票，如果是单项货物，可直接在增值税发票上列明，如果是二项及以上货物，增值税发票货物名称栏可注明“见货物明细”，票面金额、税额可汇总填写，后附明细表，明细表内货物的金额按含税价（全价）填写。货物项目必须与我公司工程物资收料单一一对应。另外，对于已经打印出的收料单，如果采购人员能在本月到财务部报账，仍执行以前的程序，如果不能在9月前报账，采购员必须把收料单的金额改成含税价，商家提供的货物明细表也要与我公司收料单对应。经财务审核无误后方能支付货款。本办法于2004年9月1日起执行。回想一下，你了解的企业中，这种零碎规定多不多?那么，从企业全局来看，要不要抓大放小、把几个大流程真正抓好呢?一个企业有哪几个大流程要管理?如何对其定期开会反思、检讨改进呢?开会检讨的时候怎样避免把责任推给某个部门或者某个人呢？当你讨论这些问题的时候，其实就已经涉及端到端的流程管理，这和中国铁路的大提速也很相似：中国铁路近几年已经有好几次提速，铁路提速必须从整体出发，统一规划，因为各条线路的运行是相互影响的，而且也只有从主干线着手才能最大限度体现提速的价值，因此第六次大提速的时候主要包括：京哈线、京广线、京沪线、京九线等，几乎全部都是主干线。如果换成流程的语言，局部铁路的提速不等于全国大提速，要实现大提速，就要关注端到端的流程的优化。同理，紧邻部门的流程与端到端的流程的差别就是局部与系统的差别，紧邻部门的流程关注的是整个流程中的一段，端到端的流程就是整个流程的大动脉。从一定意义上说，局部流程只是手段，是实现端到端的流程的手段。从企业高层视角来看，局部流程的优化不能解决根本性的问题，不能实现全局的优化。端到端的流程连起来的不只是两个紧邻部门，而是若干部门，是某个业务的全程闭环(businesscycle)。端到端的流程从分析客户需求开始，到收集客户反馈结束，中间经历了概念形成、市场研究、应用开发、产品实现、市场测试、销售推广、业绩评估等几个阶段，涉及营销部、研发部、采购部、生产部等若干部门。而且，端到端的流程实际上包含了诸如营销流程、采购流程等局部流程。国内流程管理水平比较高的企业都已开展端到端的流程，如华为的集成产品开