《生产运作管理讲座》

生产与运作管理讲座

ProductionandOperationsManagement1精选ppt主要参考书陈荣秋，马士华主编：生产与运作管理，高等教育出版社，1999RichardJ.Schonberger,etal:OperationsManagement,Mcgraw-Hill,1997[美]詹姆斯.菲茨西蒙等著，服务管理(ServiceManagement)，机械工业出版社，1998[美]理查德B.蔡斯等著，宋国防等译：生产与运作管理——制造与服务（ProductionandOperationsManagement:ManufacturingandServices），机械工业出版社，1999[美]威廉.J.史蒂文森著，生产与运作管理（ProductionandOperationsManagement），张群张杰等译，机械工业出版社，2000[英]奈杰尔.斯莱克等著，李志宏译，运作管理（OperationsManagement），云南大学出版社，2002什么是

生产运作管理？给大家介绍一本小说——《TheGoal》《目标》――突破人生大困境的故事一位厂长每天辛苦工作到深夜，但企业却仍然亏损。太太也不谅解他的苦衷。有一天大清早，顶头上司突然来厂为客人催货，顺便告诉他如果不能在三个月内将企业转亏为盈的话，就要把这个厂子关掉。而他的太太觉得与整天只会忙于工作的先生相处，生活没有乐趣，有一天也突然离家出走，不知去向。这位厂长如何来解开这个事业和家庭同时陷入困境的难题？

《目标》(TheGoal)是一本奇特但有趣的书。书的内容叙述一位厂长在面对事业和家庭的双重压力下，如何以系统思考的方式领导他的部下一步步地解开约束(打破生产的瓶颈)，终于在短短不到三个月的期间将企业从亏损转变为赚钱，保住了企业，以及六百名员工的工作。同时，经过与太太沟通，使她了解了先生的处境，终于回心转意，为家庭的共同目标团聚在一起。小说里的主角罗哥（AlexRogo）在故事结尾时因业绩出众，晋升到一个更高的职位。这是一个皆大欢喜的结局。给大家介绍一本小说——《TheGoal》

《目标》这个故事里的厂长罗哥凭借他的老师钟纳（Jonah，在《圣经》中指先知先觉的人）的指引和质问，不断地思考，打破了平常在管理上已成习惯但不易察觉的迷思。从层层迷雾里走出，到达豁然开朗的“另一村”。当厂长和部下再回头检讨，为何他们可以在短短时间内即可获得显著的改进时，却发现原来所采取的方法和步骤，只不过是一些普通常识(commonsense)而已。但是，为何这些看起来没有什么特别的常识，却要大费心思，得来却是那么不寻常(uncommon)呢？厂长在改善的过程中，不断地向老师钟纳请教。钟纳并没有给他具体的方法和建议，他反而以尖锐或基本的问题来反问厂长，激发他更深入地思考问题的决心。一旦确定核心问题所在，厂长即邀请部下集思广益，想出许多方法，并改变现行的管理制度及政策。这种教导的方式，书中称之为“苏格拉底式”(以古希腊哲学家为名)的方法。与禅宗所使用的棒喝、顿悟等“直见人心”的作法相似。而通过众人提出解决方法的方式，又可化解导入阶段可能遭遇的阻力，使改善得到众人的支持，顺利付诸实现。一.企业真正的目标到底是什么？根据我们通常的经验，在同一环境下呆得越久，越是对一些基本的观念和做事的方法，视为理所当然，以至于碰到问题时再也不会认真的思考深究。故事中，厂长与多年不见的老师钟纳意外地在机场的候机室相逢。聊天中厂长向老师夸说企业因为使用机器人，效率提升了36%之后，老师即推论出厂长所经营的是一个没有效率的企业，不但不能如期出货，连存货包括原料和半成品都堆到屋顶。厂长很惊讶为何老师会知道这一些，而老师钟纳却说在许多企业也曾看到类似的情况发生，这不是唯一的案例。钟纳接着问厂长为何他认为使用机器人就会带来很大的改善。厂长答说因为机器人提高了生产力。钟纳又问：“生产力究竟是什么？”厂长答说：“应当根据目标来衡量工作上的成效。公司的目标之一是提高效率，只要提高效率就有生产力。”说到这，钟纳即断言厂长根本不晓得企业的目标是什么，任何企业的目标都应该只有一个。钟纳问厂长：“你们企业的目标是什么？”厂长答：“我们的目标是发挥最大的效率，生产出产品。”钟纳认为这答案不对。接着再问：“你们真正的目标是什么？”厂长忽然间感到茫然，不知如何回答。回到企业后，厂长思索著企业的目标是那一个？降低成本、提高效率、提高质量、提高销售量、增加产量…。

(采购发挥成本效益、培养和雇佣好的人才、生产高科技、高品质的产品、销售优质的产品、争取市场占有率)这些只是达到目标的方法。

到底一个企业的真正目标是什么？TheGoal：Tomakemoneynowandinthefuture!任何企业的目标应该只有一个，那就是在现在和将来赚钱（tomakemoneynowandinthefuture）。这不过是个普通常识，但是每天在企业里所做的许多事，却与此无关，甚至于背道而驰。前面所述的采用机器人即为一例。此外，保持人员忙碌，没事找事做，提高机器利用率，以大批量生产来降低单位成本，节省单位人工成本…等手段也可能违背“赚钱”的目标，甚至于造成亏损。然而我们一向都是这样做，不知有何不妥。从一个实例看运营管理---面包生产面包是按每炉100个生产的。面包房有两条平行的烘烤生产线，每条生产线配有一台搅拌机、一台发酵机和一个烤箱。另外，该面包房还有一条包装生产线，两条面包生产线共用这一条包装生产线。

工序

时间（分钟/炉）

搅拌 45

发酵 45

烘烤 60

包装 45搅拌发酵烘烤搅拌发酵烘烤包装原料半成品成品过程流程图133/小时133/小时100/小时搅拌发酵烘烤搅拌发酵烘烤包装原料半成品成品133/小时制作面包的实例：瓶颈与生产能力哪一道工序是瓶颈？每小时最高的产量是多少？制作面包的实例：瓶颈与生产能力哪一道工序是瓶颈？对面包生产线来说,烘烤是瓶颈,因为它的节拍时间最长。每条面包生产线的节拍是每小时100个面包。共有两条线，所以面包生产的节拍是每半小时100个面包，比包装的节拍时间短(每3/4小时100个)。所以，包装是整个生产过程的瓶颈。每小时最高的产量是多少？因为包装(瓶颈)的节拍是每3/4小时100个面包，每小时最高产量是133个面包。制作面包的实例：资源利用率假定该过程连续运行。如果包装机的节拍时间是3/4小时包装100个面包，包装工每包装100个仅用时40分钟。求出以下资源的利用率包装机100%包装工40/45=88.9%搅拌机1/2=50%烤箱60/(2*45)=66.7%

制作面包的实例：加工时间假定面包是按每炉100个传运，那么，该过程的加工时间（生产流程时间）是多少？假定没有等候时间，生产流程时间就是所有工序加工时间的总和，(3/4)*3+1=3.25小时。由于运输时间以及其他原因，实际生产流程时间要长的多。制作面包的实例：库存与生产能力如果面包要冷却一个小时才能包装，而且面包在等着包装时有足够的地方存放，那么该过程的总体生产能力是多少？如果面包需要两个小时才凉下来,总体生产能力又是多少?

问题:生产流程时间变不变？假如面包冷却存放空间有限，情况又会怎么样呢？制作面包的实例：库存与生产能力如果面包要冷却一个小时才能包装，而且面包在等着包装时有足够的地方存放，那么该过程的总体生产能力是多少？如果面包需要两个小时才凉下来，总体生产能力又是多少？

因为冷却不是瓶颈，生产过程的瓶颈(包装)和能力(每小时133个)都不变。问题:生产流程时间变不变？假如面包冷却存放空间有限，情况又会怎么样呢？制作面包的实例：瓶颈与生产能力的提高该面包房打算用更先进、速度更快的设备替代部分现有的设备。有两个选择：（1）购买两个烤箱，每个烤箱每3/4小时能烘烤100个面包；（2）购买一条新包装生产线，这条生产线在1/2小时之内即可包装100个面包。哪一项选择能最大限度地提高该面包房的总体生产能力呢？制作面包的实例：瓶颈与生产能力的提高该面包房打算用更先进、速度更快的设备替代部分现有的设备。有两个选择：（1）购买两个烤箱，每个烤箱每3/4小时能烘烤100个面包；（2）购买一条新包装生产线，这条生产线在1/2小时之内即可包装100个面包。

哪一项选择能最大限度地提高该面包房的总体生产能力呢？烘烤不是瓶颈，所以增加烘烤能力不会增加总体产出能力。如果包装的节拍加快到每1/2小时100个面包，那么包装节拍就同面包生产的节拍一样了。整个生产过程的节拍也是每1/2小时100个面包，这样，总体产出能力就增加到每小时200个面包。

中央电视台新闻制作流程以CCTV-5的4个节目组向新闻联播报送节目为例新闻联播晚7点播出前决定采用与否，需求难以预测不采用的节目造成浪费（时效性、推动、等待需求）需要多制作节目以应对未知需求，生产能力要求高；若采用需求拉动，则可更好提高节目质量启示运营的问题涉及到组织，流程，能力，瓶颈,时间，库存，成本等《生产与运作管理》是研究社会组织如何将资源有效地转换为满足顾客需求的产品或服务的学科，是研究如何应用有效的管理方法,对制造或服务企业有限资源的高效集成,为用户提供满意产品和服务的增值过程的管理。本讲座内容一总论篇

基本概念

需求管理与市场营销调研本讲座内容二组织设计篇

企业研发

生产系统的设计生产运作系统的运行篇

综合生产计划设备综合管理

物资管理

生产现场管理本讲座内容三生产运作系统的发展改进篇

先进制造技术

企业流程再造

大规模定制

绿色制造本讲座内容四为什么要掌握生产与运作管理生产运作管理是企业竞争力的源泉工商管理人员没有对现代生产与运作管理方法的理解，单纯的商业教育是完全不够的.各类人员均须具备生产与运作知识;工业工程人员必须掌握生产与运作知识生产与运作管理提供了诱人的事业发展机会40家最大咨询公司营业收入：运作管理（31%）；公司战略（17%）、IT(17%)、收益与保险（16%）、组织设计（11%）、财务管理（6%）、营销与推销（2%）26精选ppt一基本概念1、社会组织的基本职能2、生产运作的分类3、生产运作的类型4、生产运作管理的历史和发展趋势转化资源：设施技术员工待转化资源：物料信息顾客输入资源运作设计运作改善运作系统运行输出产品与服务顾客竞争态势组织战略运作战略环境环境环境组织运作模型社会组织的基本职能

一、社会组织具有特定目标和功能的社会化生产要素的集合体。

组织的性质有所不同，可分为：非赢利性组织(Nonprofit)赢利性组织(For-profit)为社会提供优质产品(Goods)或服务(Services)的赢利性组织称为企业组织(BusinessOrganizations)虽然组织的特性不同，但其所应具有的基本职能是相似的

社会组织的三项基本职能(BasicFunctions)·生产/运作(Production/Operations)

生产/运作是与生产产品或提供服务直接关联的一组活动，是任何一个社会组织的最基本的职能。

根据输出物的特性，将其分为两种形式的生产：物质产品的生产(goods-oriented,tangibleproducts)服务性产品的生产(service-oriented,intangibleproducts)

·理财(financing)

·营销(Marketing)其它职能会计(Accounting)

采购(Purchasing)

供应(Supplying)

公共关系(PublicRelations)

设备管理(Maintenance)

工业工程(IndustrialEngineering)

人力资源管理(Personnel)生产理财营销服务业的兴起经济发展的三个阶段前工业社会工业社会后工业社会服务业五个方面的活动业务服务贸易服务基础设施服务社会服务公共服务生产马克思对于生产的定义——物质资料生产对变换过程的研究限于有形产品变换过程的研究，及对生产制造过程的研究。从研究方法上没有把它当作上述的“投入→变换→产出”的过程来研究，主要是研究有形产品生产制造过程的组织、计划与控制生产概念的扩展运作●对所有提供无形产品的运作过程进行管理和研究●系统论的发展使人们能够从更抽象、更高的角度来认识和把握各种现象的共性，把有形产品的生产过程和无形产品服务的提供过程都看作一种“投入→变换→产出”的过程，作为一种具有共性的问题来研究●生产管理的研究范围从制造业扩大到了非制造业。无论是有形产品的生产过程，还是无形产品的提供过程，被统称为运作过程生产与运作●从管理的角度而言，制造业的生产和服务业的运作具有一定的差别，因此称生产与运作管理更为恰当。现在对于生产的定义：一切社会组织将对它的输入转化、增值为输出的过程生产运作系统是由人和机器构成的、能将一定输出转化为特定输出的有机整体

输入转化过程输出航空公司

飞机、地勤、乘客及货物、飞行员…移动的乘客及货物到达的乘客及货物百货公司

商品、销售人员、计算机系统、顾客…陈列商品、销售建议…

买好商品的顾客

印刷公司

印刷和排版工人、印刷工艺与设备、纸张…排版印刷装订

印刷品

公安局警察、设备、信息、公众…制止预防犯罪公共安全食品商原料、设备、工人…加工食品医院医生护士医药设备…检查手术用药健康大学教师学生设备…教学科研过程人才输入输出举例生产/运作系统(Production/OperationsSystems)

生产/运作系统是由人和机器构成的、能将一定输入转化为特定输出的有机整体。

狭义的生产/运作系统 指企业内部的生产/运作系统

广义的生产/运作系统 指由供应商、制造商、分销商组成的系统一般地，生产/运作系统有五个要素(5P’s)：

人(People)，

厂房(Plant)，

物料(Parts)，

过程(Process)，

计划与控制(PlanningandControl)生产运作管理生产运营管理是对生产系统的设计、运行与维护过程的管理，它包括对生产运作活动进行计划、组织与控制（一）生产运作管理的内容产品开发管理

产品决策、产品设计、工艺选择与设计、新产品试制与鉴定生产运作系统构建管理设施选择、生产规模与技术层次决策、设施建设、设备选择与购置、生产运作系统总平面布置、车间及工作地布置生产运作系统的运行管理对生产运作系统的计划、组织和控制（二）生产运作管理的目标高效、灵活、准时、清洁的生产合格产品和提供满意服务任务：（1）保证和提高质量----质量管理（2）保证适时适量投放市场----进度管理（3）产品价格为顾客所接受----成本管理（4）资源要素管理----设备、物料及人力资源管理（5）不断提高生产系统柔性（应变能力）（三）生产运作管理人员所需的技能技术技能专业技术管理技术行为技能生产运作管理与企业经营管理的关系——生产运作管理在企业中的地位生产与运作管理是根据企业经营决策所确定的一定时期的经营意图，即经营方针、目标、战略、计划的要求以及下达的具体生产任务来组织生产活动，并保证经营目标的实现。生产管理与经营管理具有相互制约、互为依存的关系。

企业组织的内部职能表1实现经营目标与各项活动的关系运作管理的作用制造大国小康社会

怎样做好制造业？制造强国 2003年中国半导体销售超过200亿元，利润只有3%，但INTEL一家的销售就超过2300亿元，利润高达18%。微波炉生产第一大户格兰仕利润也只有3%-5%为什么？玩具是“中国制造”突出代表。如今，随着人民币升值、原材料价格上涨及劳动力成本上升等，以代工为主的玩具企业是背腹受敌。越南每天最低工资每天2美元，深圳是每天4美元，几乎每年上涨20%。“用工荒”越发严重。环保成本高昂。90年代中后期，玩具代工行业毛利高达30%，现在代工的毛利最多5%。在低毛利甚至无利润的状况下，不少玩具企业开始被迫倒闭或主动选择退出。

制造大国小康社会

怎样做好制造业？制造强国 据美国参议院对外商投资中国的一份报告分析，IT产业的利润分布如下图所示：60%研发、设计、技术标准和销售30%产品生产10%加工装配来源：文汇报2008.01.03文汇时评注：根据来自《中国经济景气月报》，中华人民共和国统计局，2003.1，2002年1-11月份工业企业主要行业经济效益指标数据整理所得；所有标准类已被合并，故所有数字均为近似值。

注：根据德州公司的财务报告整理德州仪器成本构成单位：百万美元年份200420032002净收益1258098348383运营成本及花费运营成本353528755313所占成本比例51%49%66%研发成本197817481619所占成本比例28%30%20%营销管理/行政经费144112491163所占成本比例21%21%14%运营利润2207965288要提高生产率,则必须搞好生产管理生产管理的水平是影响企业竞争力(Competency)的主要方面提供诱人的事业发展机会（美国全部工作的40%是这一领域，中国45%也在运营领域）运营管理的概念和工具被广泛用于公司的其它职能领域中国2006年3月末各行业提供就业机会比例生产运作的分类（一）根据输出物的性质分类制造型生产(ManufacturingOperations)

服务型生产(ServiceOperations)

制造型生产(ManufacturingOperations)

通过物理的或化学的作用将有形输入转化为有形输出的过程。根据生产的工艺流程不同，将制造型生产划分为：◎连续型生产——流程式生产◎离散型生产

服务型生产(ServiceOperations)

服务型生产又称非制造性生产，其基本特征是不制造有形产品，但有时为实现服务而必须提供有形产品。根据是否提供有形产品，服务型生产可划分为：

纯服务

一般服务根据顾客是否参与服务过程，服务型生产可划分为：

高接触度服务

低接触度服务服务型生产与制造型生产的区别服务型生产的生产率难以测定服务型生产的质量标准难以建立纯服务型生产不能用库存来调节对于高接触度服务，其生产过程难以控制服务型生产对时间的响应要求极高：制造商可以在几天或几个月以后交货，而超级市场的顾客只要等上5分钟就变得不耐烦。（二）根据满足需求的方式分类·备货型生产(Make-to-Stock,MTS)

按已有的标准产品或产品系列进行的生产，生产的目的是为了补充库存。通过成品库存随时满足用户需求。例如，家用电器、标准件、汽车等的生产。·订货型生产(Make-to-Order,MTO)

按用户订单进行的生产。用户提出各种各样的要求，包括产品性能、数量、等，经过协商确定出价格和交货期等要素，然后组织设计和生产。如船舶、大型工业锅炉等。

MTO和MTS生产组织的不同MTS——产品标准化程度高，生产效率高，用户订货提前期短，库存水平高，难以满足顾客个性化要求MTO——产品标准化程度低，生产效率低，用户订货提前期长，库存水平低，满足顾客个性化程度高

（三）根据产品特征的方式分类·单件生产(JobShop)：根据用户的特定要求组织生产或服务，如船舶制造、医疗保健等。·成批生产(BatchProduction)：品种较多、产量较大、若干种产品成批轮换生产。——中批生产运作·大量生产(MassProduction)：大批量生产一种或少数几种标准化产品，因而有时也称重复性生产。

（一）大量大批生产运作类型的特征品种数少产量大生产或服务的重复度高（二）单件小批生产类型的特征产品种类繁多每一品种生产的数量甚少生产的重复程度低单件生产、大量生产和精细生产的比较单件（手工艺）生产大量生产精细生产定义品种多、定制生产，一个或几个有技术的工人对整个生产负责大量标准化生产，以产量为重点，利用劳动分工、专用设备和可互换零件一般至大量生产，缓冲区（例如额外工人、库存时间）比大量生产的少，以质量为重点，强调职工参与和协同工作产品和服务的例子家庭装饰、裁制衣服、画肖像、伤势诊治、手术汽车、计算机、缝纫机、信件分拣机、支票交换机与大量生产相似优点选择范围大、按顾客要求进行制作单位成本低、通常对工人的技术要求不高富于柔性，品种多、商品质量高缺点进度慢、需要有技术的工人，几乎不存在规模经济，成本高及标准化程度低系统缺乏柔性，难以适应产量、产品设计和工艺设计的变化，过分强调产量，而对质量重视不够不存在防备系统运转失灵的安全库存，雇员提升机会少，工人压力大，比大量生产对工人的技术要求高

生产/运作类型发展与实践的新动态消费者消费的新特点个性化及时化平民化便利化从企业营业时间变化看以上特征1900193019802000247/360天M-F9am-9pmM-F9am-5pm一、现代企业在产品竞争方面的特点产品生命周期明显缩短产品品种日益增多产品成本结构发生变化产品交货期缩短大公司的合并和跨国公司的发展大公司合并案例2001宝洁收购伊卡璐,完成其有史以来最大的收购2001美国大陆石油与菲利普斯石油合并成美第一大炼油公司2002惠普康柏合并跨国公司的销售额占全球贸易总额75%，占全球技术贸易额80%在世界上最大的经济100强中，51个是公司，国家只占49个。其中，日本的丰田公司强于挪威，三菱公司强于世界第四人口大国印度尼西亚，美国的福特公司强于南非，通用公司强于丹麦，即使是排名在第12位的美国瓦尔玛特公司，也比包括以色列、波兰和希腊在内的160个国家要强大基于时间的竞争决定制造业竞争力的五大要素：价格质量品种服务时间三星电子著名的“生鱼片”理论：一旦抓到了鱼，在第一时间内就要将其以高价出售给第一流的日本豪华餐馆；如果不幸难以脱手的话，就只能在第2天以半价卖给二流餐馆了；到了第3天，这样的鱼就只能卖到原来1/4价钱；而此后，就是不值钱的“干鱼片”了。

以此类推，在其它产品比如电子产品的开发与推广之中，也蕴涵着同样的道理：在市场竞争展开之前把最先进的产品推向市场，放到零售架上。这样，通过打时间差就能赚取高额的回报。基于时间的竞争减少加工时间缩短新产品的开发时间重组企业内部资源充分利用企业外部资源运作简史泰罗制泰罗首先将生产过程分解为工序，然后对每一个工序中工人的劳动动作和时间进行研究，进而根据专门化的原则设计工人的动作和机器的功能。这样对工种和工人的操作工序进行了细致的划分。在这个基础上对工人实行计件工资，从而实现工资上升和成本下降。1911年泰罗的《科学管理原理》一书出版，标志着古典管理理论的诞生Frederic.W.Taylor出生于宾州的一个富裕家庭，因视力太差从哈佛辍学。后来进入米德维尔钢铁公司作了一名普通工人，1885年获得工程学硕士学位，次年成为米德维尔公司的总工程师。泰罗相信资本家和工人的利益是一致的，相信通过科学的管理资本家追求的低成本和工人追求原则原则的高工资可以同时达到，一心要使机器和工人生产得更多更快更好。这些信念使他创立了自己一套关于生产、关于“工厂管理系统化”的方法。泰罗制的内容科学管理追求的目标：1.为每一个工人的工作程序开发一种科学方法。2.科学地选择、训练和开发工人，而不允许工人自己选择工作任务。3.在工人和管理者之间建立合作精神，以确保科学的工作程序和设备的运行。4.工人和管理者内部都进行充分的分工，强化层级秩序、工作责任、规章制度和非人情化的关系。泰罗制的基本特征泰罗制的基本特征是三定：定标准作业方法，定标准工作时间，定每日的工作量，形成了高工资与低生产成本的管理。

泰罗制的一整套学说，后来有经过进一步发展，形成了工业工程和作业学派。

泰罗制的缺点只重视工人操作效率的提高，而对怎样才能更全面地提高整个企业的效率则注意得不够。

福特制福特1900年后，美国有20家小公司在生产作为昂贵玩物的汽车。1903年福特创办了自己的公司，最初是按照当时流行的做法，制造几种不同型号的汽车。1909年他决定集中生产廉价的“T型”，当时价格为950美元，此后逐年降价，1924年为290美元。1909年的销售量是1.8万辆，1917年是78.5万量，1924年以后每年售出200万辆以上。福特和行政管理人员沿着自己的道路探索出泰罗的原则，并在生产中实行远远超过其他行业的程度的工序和工艺的专门化。1913年，福特在生产中采用流水线，使用传送带、重力滑板和架空单轨吊车零件到机器旁边。福特公司以惊人的速度和产量生产T型小汽车，而效率提高的结果是产品价格下降，到20年代福特成了“廉价小汽车大王”，把汽车由富人的玩物变成穷人的仆人。大规模标准化生产是高额大众消费的前提。1908年，威廉·杜兰特创办通用汽车公司，在20年代迅速发展。“泰罗是制订机械工序的理论家，而亨利·福特则是指挥这种工序的将军。”福特制（fordism)的基本含义是大规模标准化生产（massstandardizedproduction）。T型车福特工厂福特的生产线，1909福特的生产线福特的生产线福特的生产线福特制五项标准化的主要内容1、产品标准化，即减少产品的类型，提高产量，以便实行大量流水生产。2、零件规格化，统一规格，提高零件的互换性和通用性，加大产量，便于修理，增加产品的销路，提高企业的盈利水平。3、工厂专业化，把不同的零件分给专业的工厂或车间制造，以加大批量，改进质量，发展新技术，提高效率。4、作业专业化，将复杂作业划分为简单作业，各种工人反复地进行同一种单调的作业，以提高效率，并可以用非熟练工人，以降低人工成本。5、机器及工具的专门化。

福特制问题福特制在20世纪30年代最为盛行。但也产生了下列问题：工人感到厌倦，易疲劳，引起了工人反抗，加剧劳资矛盾。另外，二战后，科技飞速发展，生产过程逐步实现自动化和电子化，要求生产工人掌握全面的技术知识，简单、笨重的体力操作逐渐被机器人机器手所代替，企业管理也进入了更高的阶段。

商家设计产品

海尔按需制造为了满足用户的个性化需求，海尔集团2000年7月11日在青岛召开了为期两天的“2000年海尔集团B2B商务合作暨产品定制开发研讨会”。

北京西单商厦的代表兴奋地说：“海尔推出这种商家设计、厂家制造的营销新模式反映了海尔对自己开发设计能力和柔性制造能力的信心，同时由于这些产品都是我们根据北京消费者的消费水平和区域特点定制的，所以我对我们定制的海尔产品的销售更是充满信心。”

这种全新的营销模式能更好地满足用户乃至商家的需求，但对制造商也提出了更高的要求，换句话说，制造商必须具备三个条件：一是能满足用户个性化需求的开发设计系统，二是柔性制造系统，三是能使信息增值的信息平台。

海尔集团能够实现“商家设计、海尔制造”还基于能够使信息增值的海尔电子商务平台。海尔集团于2000年3月10日在家电企业中率先推出电子商务开放式交易平台；2000年4月18日，B2B

采购、B2C系统对外试运行；并于2000年6月正式运行。海尔利用“一名两网”（名牌、配送网络、支付网络）的优势开展的B2C业务。四大模块：个性化定制、产品智能导购、新产品在线预定、用户设计建议。海尔集团取得今天的业绩，和实行全面的信息化管理是分不开的。借助先进的信息技术，海尔发动了一场管理革命：以市场链为纽带，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运动。通过整合全球供应链资源和用户资源，逐步向“零库存、零营运资本和（与用户）零距离”的终极目标迈进。

制造模式的历史演变二、当前生产运作管理面临的形势和发展趋势（一）形势1、经济全球化2、基于时间的竞争3、环境问题（二）发展趋势１、重视生产运作的策略２、业务过程重组３、精细生产４、敏捷制造5、大量定制生产6、供应链管理（SupplyChainManagement)现代物流管理配送中心价值链分析传统供应系统的整合7、E-运作(E-Operations)E-CommerceE-MarketingE-Fulfillment

E-Logistics需求管理与市场营销调研需求管理市场营销调研98精选ppt转化资源：设施技术员工待转化资源：物料信息顾客输入资源运作设计运作改善运作系统运行输出：产品与服务顾客竞争态势组织战略运作战略环境环境环境运作模型需求管理生产/运作管理的主要工作之一，就是要把来自市场（用户）的需求，转换成企业组织制造资源的最优（最起码应是满意）的生产计划。因此，市场的需求是最优利用企业制造资源的前提之一，是企业任何运作的“驱动源”。为此，我们可先了解生产计划与控制系统的构成情况，看其与需求管理的关系。生产运作管理的计划与控制系统构成InventorystatusdataBillofMaterial能力需求计划资源计划ResourcePlanning生产计划ProductionPlanning需求管理DemandManagement主生产计划MasterProductionScheduling详细物料需求计划DetailedMaterialsRequirementplanning时间分段的物料需求计划Time-phasedrequirementPlanning物料与能力计划MaterialandCapacityPlanning供应商系统VenderSystems车间生产系统Shop-floorsystems需求市场采购市场需求DemandA独立需求:FinishedGoodsB(4)C(2)D(2)E(1)D(3)F(2)相关需求:RawMaterials,Componentparts,Sub-assemblies,etc.独立需求:

Whatafirmcandotomanageit.能够采取积极措施影响需求.也可能采取被动措施简单地响应需求.

需求管理(DemandManagement)

需求管理所谓需求管理,是对包括预测、接受定货决策、交货期设置、用户订货、服务、物流管理及其他与用户交往活动的总称.需求管理是将市场上（企业外部）的需求信息转化为企业生产系统所能接受的特定信息，是生产系统的计划与控制的出发点和依据。需求管理,主要涉及一个企业日常的生产管理中，用户需求与企业生产活动之间的交互关系，目的是通过对需求的管理,最大限度地运用企业的能力满足用户需求。

需求管理的主要内容需求管理与生产计划（ProductionPlanning）

需求管理的工作做好了,企业可以从中得到许多好处,尤其是与生产管理相关的问题，例如：·可以较好地使用和控制生产能力；·可以恰如其分地设置用户的交货期,得用户的信任；·可以改进物流的运输和库存,等等.需求管理与主生产进度计划（MPS）

需求管理与MPS之间的交往非常频繁、内容非常详细。对MTS、ATO和MTO三种类型，需求管理的内容也有很大不同。MTS是考虑库存的变化而不是根据与用户签定的销售合同，MPS的任务是通过补充消耗掉的库存来满足需求。ATO(Assembly-to-order)考虑短期内的订单，按订单的交货期下达装配生产计划。MTO很难通过预测获得需求信息。

需求管理的任务之一，就是把每天的用户订单处理成MPS。

企业营销部的主要职能市场调研营销策划企业诊断决策咨询

市场营销调研的内容

宏观环境调研市场需求调研产品销售调研企业形象调研消费者调研竞争对手调研

(一)宏观环境

对宏观环境因素进行调查研究，包括经济环境、自然环境、人口环境、政治法律环境、技术环境、社会文化环境等宏观环境。(二)市场需求

主要包括：1.购买者需求趋势；2.公司产品的需求结构;3.市场需求潜量和销售潜量；4.公司销售策略改变后可能造成的销售量的变化趋势；5.市场供求状况和变化趋势；6.市场转换(如从城市市场走向农村市场)。(三)产品销售

调查内容包括:1.推销方式；2.广告媒体与效果；3.销售服务方式；4.中间商销售情况；5.各地区零售网点。(四)竞争对手

主要包括：1.竞争对手有多少；2.竞争对手的经营实力和市场占有率；3.竞争对手的产品状况；4.竞争对手的市场经营策略；5.竞争对手的优势和劣势。(五)消费者主要包括:1.产品品种；2.产品质量；3.产品价格；4.产品新用途；5.产品的发展。(六)企业形象

主要包括:1.知名度；2.美誉度；3.偏好度；4.形象因素评价。

市场营销调研的基本步骤

调研分析确定目标制定方案正式调研结果处理

市场营销调研的步骤（一）调研准备阶段主要目的是搜集与分析资料来研究解决企业在市场营销中存在的问题，并针对问题寻找正确可行的解决办法。所以，营销调研首先要定问题点和调查范围。1.初步情况分析调研人员首先应搜集企业内部和外部的有关情报资料，进行初步情况分析。企业内部资料包括：企业的生产和销售统计报表、各种记录、历年统计资料、财务决算报告等等。企业外部资料包括：政府公布的统计资料，研究机关的调查报告、同行业的刊物、经济年鉴手册等等。初步分析的目的是帮助调查人员探索问题和认识问题，从中央发现因果关系。资料搜集不必过于详细，只重点搜集对研究问题有参考价值的资料就可以了。2.非正式调查调研人员主动去访问专家，可以召集企业内部有关人员座谈，并向精通本问题的人员（如销售负责人、推销人员、批发商等）和用户征求他们的意见，了解他们对问题的看法和评价。经过初步情况分析和调研，调研人员就能明确问题点，有针对性地提出一个或几个调查课题。（二）正式调研阶段1．制定调研计划（1）决定搜集资料来源和方法在确定调研的主题以后，就要决定搜集资料的来源和方法。必须明确下列问题：A、调查需要搜集什么资料；B、用什么方法进行调查；C、在什么时间进行调查；D、在什么地方进行调查；E、由谁提供资料；F、一次性调查还是多次调查。此阶段搜集的资料相对较为广泛，一般分为两种：搜集资料的目的是为了应用,因此资料搜集工作要有针对性地进行,有计划的搜集资料时,要注意保持资料的系统性、完整性与连贯性，还应注意及时搜集有关调查问题的发展动向和趋势的情报资料，只有这样才能为市场营销决策提供可靠的依据。（2）设计调查问卷调查问卷是调研人员在向调查对象作调查时用以记录调查对象的态度和意愿的书面形式。调查表格的设计随调查方式所选择的询问问题形式不同而不同。（3）抽样设计抽样调查是运用最广泛的调查方法。在实地调查前要应设计并确定对抽样对象采用什么样的抽样方法及样本的大小。参加实地调查的人员必须严格按照抽样设计的要求进行抽样，以确保调查的质量。2．现场实地调查就是到现场去搜集资料。现场调查工作的好坏，直接影响调查结果的正确性。为搞好实地调查，还必须注意做好现场调查人员的选择和培训工作。使他们既有工作热情、踏实肯干，又有语言表达能力和专门知识。（三）结果处理阶段1．整理分析资料首先要检查和评定所搜集到的资料。要审核资料的根据是否充分、推理是否严谨、阐述是否合理、观点是否成熟，以确保资料的真实性和准确性，然后将资料进行整理、分类、列表、编号、统计核算。有系统地制成各种分类表、统计表、统计图，以便分析利用；最后运用调查所得的资料数据和事实分析情况，得出结论，进而提出改进建议，提供给有关人员决策时作参考。2．撰写调研报告。凡是进行特定目的调研，都必须在结果处理阶段撰写调查报告，且必须遵循以下原则：（1）报告的内容要紧扣主题；（2）应该以客观的态度列举事实；文字简练；尽量使用图表来说明问题。调查报告中应包括以下内容：（1）封面：写明题目、承办单位和日期；（２）前言：叙述调查的发生经过及当时的背景；（３）调查的目的；（４）问题的症结；（５）结论，主要提出改善建议，因为市场调研的最终目的是在于采取改善措施，以增加企业盈利，所以这部分写得详细具体一些。调查人员提出调查报告后，并不表示调查的工作已经结束。最后还要通过追踪了解调查报告是否已被采纳，采纳程度及采纳后的实际的效果，以便积累经验，改进调查方法，提高调查的质量。市场营销调研是一个收集、整理、加工和处理信息的系统工程。调查技术和方法使用是否得当，直接影响调查结果的质量，是调查成功与否（一）抽样调查方法

抽样方法大体可分为两大类：一是随机抽样，二是非随机抽样。

1.随机抽样

它是按随机原则抽取样本，完全排除人们主观的有意识的选择，在总体中每一个体被抽取的机会是均等的。其常见的抽样方法有：

（1）简单随机抽样，抽样者不作任何有目的选择，用纯粹偶然的方法从全体中抽取若干个为样本，使母体里的每个个体都有被抽到的可能性。

Ａ、抽签法就是将全体中的每一个体逐一编上号码，然后随机抽取，抽的即是样本。

Ｂ、随机号码表法就是利用随机号码表随机抽出样本。

Ｃ、等距抽样法是根据一定的抽样距离从总体中抽取样本，抽样出总体除以样本数可以求得。

市场营销调研的方法

（2）分层随机抽样法。先将调查对象的总体按照调查目的相关的主要特征进行分组，每一组为一层，然后在每一层中随机抽取部分个体。分层时，要尽量使各层之间具有显著不同的特性，而同一层内的个体则具有共性。每层样本数等于每层总单位数除以总单位数再乘以总样本数分层抽样可以避免简单随机抽样中样本可能集中某地区、某种特征而遗漏掉某种特征的的特点。（3）分群随机抽样法。先将调查对象的总体分成若干个群体，再从各个群体中随机抽取样本，它抽取的样本是一群，不是一个，然后对抽到的样本群中的每一个体逐一进行调查。分群随机抽样所划分的各群体中，包含不同特性的个体，群体与群体之间个性相近。它具有避免简单随机和分层随机不足的好处，这种方法比较常见。抽出的样本集中在几个区域，调查费用低。而简单随机和分层随机法样本分散在各个区域，调查费用高。以上随机抽样方法的优点是可进行统计检验，精确度高，抽样误差小，如采取了适当的抽样方法，对一个总体即使抽出1%的样本，也能提供良好的可靠性。但抽样法需要有较高的抽样技术，调研人员要有较丰富的经验。2.非随机抽样它是按调查目的和要求，根据一定标准来选取样本，也就是对总体中的每一个体不给予被抽取的平等机会。其常见的抽样方法有：（1）任意抽样法。任意抽取调查样本，见谁问谁，完全根据调查人员方便和被调查者的合作与否，此法简单、使用方便、成本低，但抽取样本的偏差极大，结果常常不够可靠，只用于预备调查和试查方面，并不做预测的依据。（2）判断抽样法。根据专家意见或调查人员主观分析决定所选择的样本。用这种方法抽样，要求选定样本的人员对调查对象的全体特征有相当的了解，应避免挑选极端的类型，而选取“多数型”或“平均型”的样本作为调查对象。判断抽样法只适合特殊需要，调查回收率高，但容易出现因主观判断有误而导致的抽样偏差。（3）配额抽样法。而配额抽样却是在分层的同时，按预先的配额进行抽样。配额是指给每一位调查人员分派具有特定要求的样本数列。其优点是费用较省，时间较快，没有总体名单也可进行。但控制特性较多时，计算复杂，且缺乏统计理论依据，无法准确估计误差，而且容易受资料数据控制。（二）调查表的设计明确调查目的

确定调查内容提纲

确定调查表格式样编写提问命题

根据调查项目设计成初步调查表

小范围内进行实验调查发现问题

图3-1调查表的设计程序

修改补充后正式定稿

3.问卷设计技巧（1）应注意的问题A、想方设法设法提出一些对方可能感兴趣的问题，得到被调查者的关心与合作。举例B、避免提出一般性的问题。问题应具有针对性，才能收集到有用的资料。举例C、提出暗示性的问题。举例D、还有一些不应采用的问题。举例（2）调查表问题按设计形式分为两种：开放式和封闭式。A、开放式问题是指允许答卷人用自己的语言回答问题，常见的形式有：一是完全自由式，即被调查者无任何引导、暗示或限制来回答问题。这种问题可以收集到调查者所不了解或忽视的信息资料。二是字词联想式，在不完整的语句中填入有关内容,对于给定的词汇、情节等进行联想。或给予一幅图画，增添内容或进行联想。即列出一些字词，每次一个，由被调查者提出他脑海中涌现的第一个词。这种方法的优点答题不受约束,可以自己发表意见,能收集到调查者所未想到的资料。缺点是难以统计，而且可能达不到明确的答复

B、封闭式问卷是指事先确定了几乎所有可能的答案，答卷人从中选择一个或多个答案。常见的封闭式问卷问题的形式有：一是单项选择题，即在一个问题后，提供两个以上的备选答案，由被调查者选择其中一个作为回答。举例这类问题的答案是唯一的，排他的。它的优点是答案明确，易于概括，但排斥了其他可能存在的答案。二是多项选择题，即一个问题后，同样提供多个备选答案，但被调查者可以选择两个或两个以上的答案作为回答。举例这类问题的答案有多个，其优点是能较全面地了解被调查者的态度，但统计复杂。三是是非题，即问题只提供正反两个答案，被调查者二选一。举例答案清晰明了，但只适用于不需反映态度程度的问题。四是分等量表，即对事物的某些属性从优到劣分等排列，被调查者从中进行选择。举例这种方法可以避免极端答案，对被调查者态度的把握比较客观。开放式问卷可以真实地了解被调查者的态度和情况，但被调查者不易控制，五花八门的答案也很难归类统计；封闭式问卷虽然呆板，了解的信息有限，但便于归纳统计。一般情况下，调查问卷是将两种类型结合起来，以封闭式问题为主，适当辅之以开放式问题

（三）原始资料的搜集方法

1.询问法询问法是调查人员向被调查人员询问，根据被调查人员的回答来搜集信息资料的方法。可分为口头询问和书面询问两种。（1）口头询问法口头询问可以采取自由式交谈，也可按事先拟订好的提纲提问；可采取个别询问形式，也可采取开座谈会的形式；如果是个别询问，也可采用非面对面的电话询问形式。优点：便于沟通思想，被调查者能充分发表意见，信息反馈快，调查者搜集的资料比较全面深入，真实性较大。缺点：调查花费人力、费用支出大，对调查人员的素质要求高，调查结果的质量，易受调查人员的技术熟练程度、工作态度和心理情绪的影响。（2）书面询问法这是调查人员事先设计好调查表，然后分发给被调查者，由调查者书面回答。具体方式有：邮寄给被调查者，被调查者填妥后寄回，或当面交给被调查者，然后由调查人员约期收回，或是被网上调查。这种方式的最大优点是被调查人员有较多的时间思考问题，避免受调查人员倾向性意见的影响；另外可适当扩大调查区域，增加调查对象，减少人力。但这种方法的不足之处是调查表的回收时间长，回收率低，根据国外经验，调查表回收率能达到60%就算是成功的；而且被调查者可能误解某些事项的涵义而填写错误。

2.观察法是指调查者凭借自己的眼睛或摄像器材，在调查现场进行实地考察，记录正在发生的市场行为或状况，以获取各种原始资料，属非介入调查。优点：调查者与被调查者不发生直接对话，甚至被调查者并不知道自己正在被调查，被调查者的言行完全在一种自然状态下表现出来，调查的结果较真实可靠，使取得的资料更加切近实际。不足之处是观察的是表面现象，无法了解被调查者的内心活动及一些仅靠观察无法获得的资料，主要用于对购买行为的调查，如：所以，这种方法要与其他方法结合使用，以获得更详细和必须的资料。（1）直接观察：派人直接对调查对象进行观察。举例（2）亲身经历:调查人员亲自参与某种活动来搜集有关部门的资料。通过亲身经历法搜集的资料，一般是比较真实的。举例（3）痕迹观察：调查人员不直接观察被调查者的行为，而是观察被调查者留下的痕迹。举例（4）行为记录。只在调查现场安装收录、摄像、及其他监听、监视仪器，调查人员不必亲临现场即可对被调查者的行为和态度进行观察、记录和统计。在取得被调查者的同意后，也可用一定的装置记录调查对象的某一行为。3.实验法在选定的目标内，通过改变影响所调查的问题的一个或几个因素来进行小规模实验，以观察这些因素对实验结果的影响。实验法的优点：较为科学，资料客观价值较高，对于了解因果关系。能提供其他调查法不能提供的资料，应用范围相当广泛。缺点：时间长、费用高，选择的调查对象不一定具有代表性，另外，市场上各种因素的变化难以掌握，调查的结果也不易比较。（1）试销法：例如将某一产品改变设计、改变包装、改变价格、改变广告、改变销售渠道、改变陈设、改变促销方式等后，对销售量有什么样的影响等都可用此法，由此了解消费者的反应和意见。（2）实验室实验：这种方法在研究广告效果和选择广告媒体是常常被采用。举例（3）模拟实验它的基础是计算机模型，是建立在对市场情况充分了解的基础上，为某个目标建立假设的数学模型，通过计算机进行各种方案的比较，其优点：可以自动地进行各种方案的对比，这是其他实验难以做到的。应注意的是，模拟实验所建立的假设和模型必须以市场的客观实际为前提，否则就失去了实验的意义。销售预测

（一）市场需求产品的市场需求是指在一定地理区域、一定时间、一定市场营销环境和一定市场营销方案下的一定顾客的购买总量。为了清晰地把握这一概念，从以下几方面加以说明：1．产品销售预测首先要确定预测的产品种类，该产品种类的范围主要取决于企业怎样认识它渗透相邻市场的机会。2．总量市场需求的大小，既可用绝对数表示，也可用相对数表示。3．顾客群不仅要预测整个市场的需求量，而且市场的各个部分或分市场的需求也要确定。

4．地理区域地理区域的限定范围不同，产品的销售量的预测结果也不同。

5．时期预测市场需求要明确地规定好时期。

6．市场营销环境要弄清不可控因素的变化及其对市场需求的影响。

7．市场营销方案市场需求变化尤其是受营销人员制定的市场营销方案的影响。

8．购买在对市场需求进行预测时，还需要明确购买的含义，即这种购买是指付款规模、送达规模、订购规模，还是消费规模。

(二)市场潜量随着行业营销费用的增加，市场需求一般也随着增加。当营销费用的增加超过一定数量后，即使营销费用再进一步增加，市场需求也不再随着增加，我们把市场需求的最高界限叫做市场潜量。(三)企业需求企业需求是指在市场总需求中企业所占的份额。

(四)企业潜量企业潜量是当企业的市场力量相对竞争者不断增加时，企业需求所能达到的极限。企业需求的绝对极限就是市场潜量。(五)市场预测市场预测表示在一定的营销环境条件下和市场营销费用条件下估计的市场需求。

(六)企业销售预测企业销售预测就是根据企业确定的市场营销计划和假定的市场营销环境来估计企业销售量的水平。

二、销售预测的基本方法1.经理人员估计法2.销售人员意见综合法3.集体讨论法4.专家预测法5.顾客需求调查预测法6.平均数法7.趋势外推法8.季节指数法9.回归分析法（一）经理人员估计法指企业的经理人员依靠自己的经验和判断能力，对企业销售量独立地作出估计和判断此法通常适用于搜集资料困难、市场不确定因素较多，而经理人员又必须迅速做出决断的情况下采用。优点是经理人员可以考虑到各种不确定的、无法定量的因素的影响，同时，非常简单和迅速。缺点是预测根据不充分，有可能出现判断错误，同时易受当时环境氛围的影响。（二）销售人员意见综合法指企业销售人员根据已有的经验，对各自负责的区域市场或产品需求情况进行预测，然后再对预测结果进行汇总，作为整个企业的销售预测结果。优点：销售人员经常接近消费者，对他们的购买意向了解较全面深刻，比其他人有更多知识和更敏锐的洞察力；让销售人员参与公司的预测，对于上级下达的销售任务，他们更有信心去完成；也可使企业获得按产品、区域、顾客或销售人员划分的各种销售预测。缺点是：销售人员可能对经济发展形势或企业的市场营销总体规划了解不够；销售人员往往受最近销售业绩的影响，他们的判断可能会过于悲观和乐观；销售人员可能会故意压低其预测数字，从而使下一年度的销售大大超过配额指标，来获得升迁和奖励。（三）集体讨论法指围绕预测的课题，召集有关人员，如企业的销售、计划、财务、生产人员，商业部门人员，有关的用户等一起开会讨论，广泛交换意见，集思广益，确定预测结果。优点：通过充分发挥集体的智慧，来弥补个人知识和经验等方面的不足，使预测结果不易出现较大的偏差；同