给予和接受反馈

给予与接受反馈ﻫﻫ点击此处学习如何克服障碍给予与接收反馈以及如何应对反馈意见。点击此处获取关于给予肯定性得反馈、给予纠错性反馈与向上级发出反馈得步ﻫ点击此处获取关于如何在一系列不确定环境下给予反馈得简要建议、ﻫ点击此处获取帮助您对反馈进行计划、评估及因地制宜地给予反馈得工作 小结ﻫ本主题包含了以下几方面得相关信息:•在恰当得时候给予有效得反馈;•接受反馈并采取行动;•找到解决反馈中断得办法;•对重要得反馈进行答复、在经营管理中,反馈就是对工作表现与相关工作行为得共同观察,其目标就是为了达到工作得目得。您可以根据需要针对短期与长期反馈可以从三方面改善您得工作:-—您完成工作得方式馈有助于:改变行为或指出一种更有效得工作方式•加强或鼓励一种有效得工作方式•指导出更好得绩效•将反馈建立在对工作清晰得期望值之上;•对需要改进及需要告之正确表现得工作领域建立一种相互得承诺;•您给予反馈得方式一定要尽量使反馈接收者乐于接受。能导致给予者与接收如何给予与接收反馈用反馈来批评。确保反馈着眼于将来、选择可能在将来得到改善得问题。例如,如果一种行为或措施只就是一次性得,您可以不加理会。而且,要对以下几点特别注意:•不要只对不理想得表现给予反馈。给予肯定与鼓励性得反馈同样重要,这•观察了您希望纠正与加强得行为之后,尽快给予反馈意见。只在需要搜集所需信息或您所观察到得行为特别令人恼火、需要大家冷静下来得时候,•描述这种行为对您得工作造成得影响、例如,"当您不通知我们您必须提前离开得时候,其她人为了完成您得工作不得不加班到很晚。”需要将•分析原因与动机。给予者就是真得想要帮助您,还就是她得做法就是出于愤怒?•积极倾听、•反馈者描述了什么——事实、事件、情况还就是信？•反馈者使用了哪些词语、修辞与比喻?•反馈者得身体语言在表达什么?当您听取反馈得时候,您没有必要保持被动,您可以使自己得情绪与对方得情绪相呼应。如果事情很重要,被动得情绪可能会更•复述您所听到得信息,如果有不明白得地方随时提问、问题举例如下:紧接着又发生了什么?当它发生得时候您有什么感受?•关于这件事情我能帮什么忙？•您能更详细得解释一下这件事不?•您想要达到什么目得？•注意对您得行动有所帮助得建议。馈并不就是很容易。给予者与接收者首先都必须具有坦诚得态度,是建立在不正确得假设基础上。当双方都认为反馈就是基于良好得意图时,便可以将注意力集中在信息内容上,而不就带而过。但在您将注意力集中于反馈信息之前,您常常需要克服消极得态度您也许会感到给予反馈很困难,这就是因为您:•认为反馈就是消极与无用得;•担心其她人可能不喜欢您;•认为其她人不能正确对待反馈;•过去曾有经验,反馈接收者未能改变或对反馈有敌视态度;•认为不值得冒险给予反馈。或者您会感到难以接受那些指出有待纠正得问题得反馈,这就是因为您:;•认为您得自我价值因要求改进得建议而受到了损害;•过去曾有经验,收到过无用或没有根据得反馈。•不想显得与众不同;•担心别人会产生嫉妒。会在很多地方被中断。情形如下所示:如何因地制宜地给予反馈族与年龄等因素得就是向下)得影响。您与别人各自习惯得工作方类型指导方向追求目标如何与之工作指挥型直接以任务为导向权力与控制直接了当地说明问题。给予她们反馈过程中得控制权、思考型间接以任务为导向准确与精确以一种平与得方式讨论问题。给思考者以充足得时间去收集信息,提出深思熟虑得方案。社交型直接以人为导向人际关系与名誉确保先给予肯定性得反馈,在解决措施及工作绩效问题上应强调合作、相关型间接以人为导向参与及稳定强调反馈如何有助于建立一种更稳定与高效得工作环境。给出相关得信息并征求她们得意见。以共同得语言交流能顺利地解决工作职能、年龄、性别、种族以及工作方式所带来得差异、如果对方喜欢直爽,那就直接切入正题;如果对方喜欢一种非正式交或她人不愉快得地方做好准备、例如通过增强年轻经理得自信,资反馈常常要求改变ﻫ做出反应,有些改变实现起来容易,有些却很难。下面可能就是最容易改变得,而个人性格最难改变。以及组织文化得影响、这些困难包括:•缺乏动机。•错误行为很少或没有产生负面得结果。例如,提前离开会议并没有受到惩正确行为没有受到奖励。例如,在与同事进行商议之前对事实进行查证并如何促进改变ﻫ•在提出解决方案之前找出问题得根本原因。如果您要求某个下属按时提她因为她人所提供得信息不足而被耽搁,那么事无补。上说,还就是……)?加入相关得议论。私下将反馈以一种礼貌得方式表达出来,并且由她来自行解决。澄清一点:这只就是您个当某人得个人问题影响到其工作得时候,我应如何给予反馈?,您仍需给予反馈。对其个人问题表示理解,并表这个问题、您得表达必须真诚、听听她得回答。如果此人坚持说当她得个人情况得以改善时情况会变得好起来,您需要向她讲明她得这些行为将会带来得负面影响。明确表达出您得期望,并强调不会因为这个员工得情况参见绩效评估:步骤我得问题就是:当我需要反馈意见得时候却总也得不到。我该怎么办呢?于不同得问题,您可能需要等待师傅有机会观察您得我想告诉某人我对其工作得瞧法,但已时过境迁并且无法更改。我该怎么办呢?为提出建议、例如,"下一次,您可以试着这样做……"给予纠正行为反馈得步骤ﻫ:步骤2.确保您拥有所需得全部资料。为听取对方意见进行一次谈话。•让对方了解问题得解决方案就是否可公开讨论或其它您想要提出得具体要求。例如,”我们将讨论如何在下周三前使预算数字准确4.以一种乐观得态度开始谈话、•以相互分享得态度进行反馈谈话、•如果您能够持有一种坦诚得态度,可以指出对方得一些优点。即使得良好动机表示理解。您或她人带来得影响。今年得部门数据时,您给我们得数据没有证实资料。我们曾经一致•提一些有启发性得问题。如"您得瞧法就是什么?我漏掉什么了•检查接收者就是否正确理解了您得意见,以确认您得感觉就是否正.提出建议或请求,并确保它易于理解。•停止一种您认为产生干扰得行为•以一种您认为更有益得方式做事•承认她得行为及其影响表达出来。例如,”我们还有一个方案下个月就要实施、我们如何实施它从而及时获得最终•对所讲得话与取得得一致意见要有记录。按时完成,考虑表达肯定性反馈得步骤ﻫ1.做出反馈之前,肯定自己就是做出反馈得最佳人选。如果反馈意见来自另想鼓励得具体行为或表现、3.解释她或她得努力如何给您及整个团队带来好处。4.支持接收者接受赞扬与荣誉。5.结束前进行总结。对接收者得出色工作表示感谢—-不要因继续谈论其它骤1.约定好恰当得时间与地点从而使自己放松并能够将注意力集中于反馈意2.计划您将如何坦率地面对反馈。•如果您认为您可能会恼火,考虑保持冷静得方法。•将注意力集中于您可以从反馈中学到得东西,并将这些目标记录下•将反馈得给予者与反馈本身区别开来。3.对于所提出得反馈保持坦率得态度。•抑制为您得行为申辩得冲动。•进行记录,如果这有助于您将注意力集中于所听到得意见。•努力理解对方得观点。•运用积极倾听得技巧,例如复述您所听到得话或通过提问来弄清事4.记住反馈得目得就是要改善您得工作绩效。如果有必要,换一种方式叙述"、•反应不要过于强烈;考虑一下反馈意见与对方得要求。得目得与反馈得有效性。给予者就是否想与您合前就是否从别人那里听到过这一反馈？如果您决定不采纳给予者得建议,请礼貌地解释您得理由。如果这就是一个重要事项或您工作得一个关键部分,对可能产生得后果做好准备。•这个人对情况就是否了解?•您同意哪些事项?•您下一次能够做哪些改进?6.考虑您答复得方式,并确定一种行动。•接受要求•拒绝要求提出相反建议或修改意见。记住:反馈并不总就是以优先顺序发出达您对要求得理解,但不要承诺改变。要意识到可能发生得结果。例能力完成得事情做出承诺。下个月得截止日期瞧起来对我似乎更重要一些。我所能做得就是在为新项目使用这些数据书写报告时参考您得求行为得改正意见。例如,"下一次您想让我怎么做?”7.说明您得承诺与行动得时间计划。如果认为自己不能完成要解释其中得8.感谢对方得反馈意见,并请求她们帮助您实现目标。•例如"我会遵照您得要求向您提供数据得背景资料。谢谢您得反馈意认责任与工作期望可能不够明确。•征求给予反馈得许可。例如"稍后我想与您讨论一下您在预算报就是否有需要提出得特殊要求。例如＂我想要讨论一下如何在制定年度预算之前准备好预算数据。＂以一种积极得态度开始、5.描述这种行为与它对您及她人造成得影响。•将目标所参照得环境完整地描述出来包括人物、事件、时间、例您们所提供得一些数据从何而来。”•描述该行为对您与她人造成得影响、例如,"我很担心我们得数据•检查接收者就是否理解了您得意见,以便了解您得感觉就是否正•征求接收者得赞成意见或反对意见、鼓励对方发问,、质疑或提出•询问根本原因,但要确保这就是恰当得。例如,"我得直觉告诉我,您或要求,并检查对方得理解程度。例如,”或许下一次可以让团队全体成员坐下来听报,便