成本控制在国有交通运输企业应用的实践报告

关于成本控制在国有交通运输企业应用的实践报告（中心思想）成本控制是企业财务管理中永恒的话题。任何企业都离不开成本,成本是企业经营过程中必然发生的费用。收入与成本是一对孪生兄弟，只要企业获得收入，就必然发生成本，成本虽然会消蚀企业的收入，但如果没有付出成本的代价，企业也就无法获得收入。但企业付出的成本，并不与收入成正比，也就是说企业并不是付出成本越多，获取的收入越大；反过来也一样，企业并不是获取的收入越大，而付出的成本一定很高。对一个经营中的企业而言，成本最小化，收入最大化是企业任何一个生命周期追求的目标，因为只有这样的企业才能取得最佳经济效益。所以在企业管理中，对收入和成本，我们不能顾此失彼，在促进收入增长的同时，要加强对成本的管理与控制，尽量以最小的成本获取最大的收入，以达到企业利润最大化的目标。所以，如何控制成本具有十分重要的意义。（实践情况及问题）近二年来，自已运用所学的会计知识，在对某国有交通运输企业的财务核算过程中，发现该企业存在一些财务管理问题。一是对收入没有制订长远的目标计划，二是对成本支出没有实行有效的计划控制，据此，以该企业近六年的核算数据为依据，就如何控制成本方面提出自己的观点进行深入讨论。（实践结论）对企业而言，要想发展壮大，就必须加强财务管理，上管理要效益。反之，企业就停滞不前，甚至倒退。（在企业管理中，对收入和成本，我们不能顾此失彼，在促进收入增长的同时，要加强对成本的管理与控制，尽量以最小的成本获取最大的收入，以达到企业利润最大化的目标。）关键词：（企业成本有效控制）目录一、企业概况与成本控制现状………1二、制订目标成本规划………………2三、实施成本控制……………………3四、实施成本控制的效果及评价……………………5日本佳能公司中国区新任总裁小泽秀树坦言：“利润率提高的秘诀在于成本控制，从研发、设计到生产销售这一系列的过程都做了严格控制，在保证优质产品的同时，把产品成本降下来，从而在激烈竞争的市场中保持了良好的利润。”而成本控制的手段有多种多样，例如：会计控制、内部稽核控制、预算控制、内部审计控制、标准成本控制、目标成本控制、定额成本控制等等。为了达到成本控制的目的，理论界在不断探索新的成本控制方式和方法，企业也想尽了所有的办法和手段，结合工作实际，就自己所从事的国有交通运输企业在成本控制方面要如何加强成本管理，提出自己的一些见解。一、企业概况与成本控制现状我们先以一个国有企业为例，该企业属交通运输行业，没有象原材料这样的直接成本，所以其成本其实是指其发生的运行费用，我们故且将其发生的运行费用称作成本。看看该企业近几年付现成本的发生情况，见表一。表一单位：万元2002年2003年2004年2005年2006年2007年经营收入2881.353116.953360.152902.253456.103475.13付现成本3135.723319.833979.683148.383535.933496.12表中反映的是该企业自2002年－2007年的运营付现成本与经营收入指标。运营付现成本是指企业维持正常经营所发生的、是用现金直接支付的成本，不包括象固定资产折旧、递延资产摊销等这一类的不付现成本。从表中可以看出，该企业的收入满足不了付现成本的需要。据了解该企业实行了会计、内部稽核、预算、内部审计等多种成本费用的控制手段，但从经营收入与付现成本的发生额可以看出,该企业的成本控制应该为”无效”成本控制,入不付出。收入未有较大的突破,成本居高不下,收入与付现成本的差额较大。交通是经济的大动脉,交通运输是经济的晴雨表。由于该企业受到严重的区域经济、地理位置、城市人口的制抑，最近6年的收入从表中我们可以看到该企业处于一种循环不前的状态，一直停滞在2800—3400万元左右。在收入找不到突破口的情况下，企业应该将工作重心转移到内部控制上，从成本出发，有效管理成本，向成本要收入，向成本要收益，以解决成本与收入、成本与现金篇首注释：作者练晓东梅州市汽车运输公司会计的矛盾。要达到这个目标，企业应着重做好以下工作：二、制订目标成本规划目标成本规划，是企业对未来利润进行战略性管理的技术。企业必须在未来二年或二年以上、或企业产品、服务的生命周期内、或企业的生命周期内有一个战略性目标，比如企业在5年内必须达到收支平衡或出现一定的利润。这好象我们国家的5年计划，先树立一个奋斗目标，然后围绕这个奋斗目标，进行宏观调控，微观实现。在企业中我们也应该树立这样的奋斗目标。树立这样的奋斗目标，并不是用来矫枉过饰，而是给企业管理人员和职工在前进道路上树立起一柱灯塔。虽然灯塔在无垠的大海中只能给人微弱的光芒，但起码给人树立了一个奋发图强的目标。企业在确定利润或收支平衡点的目标（财务管理上叫这个利润和收支平衡点为目标利润）后，就可以用目标利润来推知所谓的目标成本。目标成本等于销售收入减去目标边际利润。在确定战略性目标成本后，企业可以根据各年的目标收入情况，将战略性目标成本能动地分解成各年的目标成本。目标成本不是事后发生的成本，它有先入为主的感觉，能积极引导企业的成本，是根据企业想要实现利润的情况来确定企业的成本开支。制定目标成本其目的是有效控制企业成本以实现企业目标利润，企业的目标利润可以是负利润、零或盈利，企业可以根据自身的情况量身裁衣，但目标成本则有一个最大限额。在这个限额标准内，将目标成本指标层层向企业的各部门、各生产环节甚至责任人进行分解，使整个企业成为一个完整的责任网络。至于各责任主体怎样才能不超过额定成本，则要通过自身的努力去实现，因为目标成本不是传统概念上的成本，它来自于市场，受市场竞争的制抑，它不能定得很高，影响目标利润的实现；也不能定得过低，使可实现的成本降低目标，而导致生产力的崩溃，使整个目标成本规划系统失灵；它是一个高、低适度的指标，能把成本控制在某一额度范围内，但必须通过创造性挖潜或技术创新才能实现。企业在实施目标成本后，实际成本与目标成本间可能会出现一个差距，对于实际成本相对于目标成本的节约与超支必须弄清其缘由，并分清责任和落实责任。在落实责任的过程中，实行“成本否决”不失为一个目标成本管理的一个良方，它可以充分发挥人的潜力和智慧，可把那些过渡沉浸于“关系就是生产力”的管理者们拉回到经营管理中来。战略性目标成本跨越企业产品或服务的一个生命周期或企业的生命周期，它是全过程的成本控制，企业需考虑整个生命周期的成本需求与限额，而且这种成本需求与限额是一个滚动发展的过程，如果企业已过去的一年不能实现已核定的目标成本，则应及时进行技术论证和调整，客观地排除一切可以排除的因素，尽量使目标成本利于目标利润的实现。进行目标成本规划，是为了更好地进行成本控制、实现企业利润。如果企业没有一个长远规划，只是过一时算一时，则企业很难有抵抗风险的能力。在市场竞争中，当今企业无时不处于风险的浪尖上，如果不进行谨慎的目标成本的规划与控制，不进行有效的资金积累，那么企业很难能实现其战略性目标。反过来，对于没有战略性目标的企业，就象风高浪尖上的小舟，随时可能在市场竞争中泯灭。上述某交通运输企业，由于其没有战略性规划，在资金的分配上实行的是“以收定支”，有多少收入就开支多少费用，所以企业近6年的付现费用支出极不稳定，时高时低，这是一种对成本无度的管理方式，因此该企业每年都为现金短缺而发愁，而且这种现象呈越来越严重之势，因为随着该企业设备、建筑物的老化，其维修和重置已在所难免，如果没有外界资金的注入，则该企业的运营已障碍重重。所以进行目标利润与目标成本的规划，对企业来讲非常重要，它就象一位领航人，为企业树立了一个前进方向的航标，使企业能高瞻远瞩，企业只要认准目标成本这个航标，坚定不移地进行成本控制，我想企业可以开辟出一条健康发展之路。三、实施成本管理企业在确定目标成本后，应该对目标成本进行筛选，哪些属于重要成本，哪些属于非重要成本。根据相对成本控制理论要求，企业应抓主要成本，因为主要成本的发生额大，达到企业的重要性程度的可能性大，如果能加以有效的控制，则可以使企业获得较大的利润空间。就以上述某交通企业为例，先来看它的付现成本结构，见表二。表二单位：万元时间项目2002年2003年2004年2005年2006年2007年平均占付现成本百分比人力成本1374.361455.101745.131380.131549.811531.311505.9743.83%办公费122.29129.47155.21123.08137.91136.05134.003.90%差旅费22.2623.5728.2522.3525.1124.8324.390.71%业务招待费56.1359.8171.3356.8263.6363.3661.851.80%修理费307.30326.12388.98308.60346.63342.70336.729.8%运输费666.35706.13845.68669.12751.23742.32730.1321.25%水电费155.19176.10210.93166.86187.63195.92182.105.3%财产保险费128.25135.78162.77128.79144.62142.97140.534.09%税金92.8298.27117.8093.19104.66103.48101.702.96%其他199.43211.18253.13200.26225.10222.06218.536.36%付现成本合计3135.723319.833979.683148.383535.933496.123435.95100%从表二可以看出，企业的付现成本最高的是人力成本，该企业的平均人力成本占全部平均付现成本的43.83%，是所有付现费用支出中最多的，该人力成本包括工资、福利、社会保险、住房公积金，并与工资密切相关的工会经费和职工教育经费等费用。企业属于运输服务企业，人员密集是行业特色，但如果企业不从人力成本着手进行改革调整，则企业很难能扭转现金不足、收支不平衡的局面，从表一我们可以计算出该企业最近六年的平均收入3198.66万，平均人力成本主要是付现成本，企业实现的收入收回的现金单人力成本方面几乎占了近50%。企业对人力成本的负担,从平均人力成本占付现成本的比重,以及平均人力成本占收入比重这二个指标就可见一斑。企业不提倡下岗是为了稳定社会局面，但不下岗企业难以维持经营，对一个人力成本占企业付现成本43.83%，占收入47.08%的企业而言，人浮于事的局面是无可争议的事。众所周知，“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”的典故,对一个庞大而又人浮于事的企业来说，其经营境况可想而知。国有企业到目前为止，还承担着解决温饱的社会责任，这对一个经营中的企业而言，无非是对市场竞争开了一个天大的玩笑。所以我们认为，企业是搞经营的，经营中的企业必须服从市场的游戏规则。“增收节支”是企业的天职，解决人力成本问题是该交通运输企业必须要深入的问题。财务管理认为抓主要矛盾并不是忽视次要矛盾，次要矛盾在重点条件转化的情况下，也有可能上升为主要矛盾。所以在成本管理中，我们除了处理好主要成本问题外，还要仔细分析那些比例不大、金额不能忽视、性质严重的次要成本。如上述企业的业务招待费、修理费、运输费、水电费等，对于这些费用，虽然对企业来说属必然发生费用，但因都是可变费用，通过成本发生的性质及过程的分析，这些费用都存在可压缩的空间。就象业务招待费，按照税法规定能在所得税前扣除的标准是：经营收入在1500万元以内的，扣除标准是0.5%；经营收入在1500万元以上的，扣除标准0.3%.按这个标准计算上述交通运输企业2007年的所得税前业务招待费扣除限额为10.43万元，与实际发生61.85万元比较，存在很大的差距。发生的61.85万元的业务招待费是企业必须发生的吗？非也。正如职工所说，如果这61.85万元的业务招待费用于拓展业务，那么企业的业务收入应该有个上升空间；又如修理费、水电费、办公费，虽然在修理费中有房屋修理费和设备维修费，但大部分是汽车修理费。修理费、水电费、办公费每年有653万元，这个数字对经营收入只有3000万元左右的企业来讲，无可争议地达到了重要性程度。对于上述所提到的几项次要成本，虽然从比例的角度来讲，未超过付现成本的19%，但从其性质来讲已超过重要性程度，所以在成本管理中，也应作为重要问题来抓。在实际工作中，我们应具体问题具体分析，根据事物的性质或数量特征来确定事物的重要程度，只有这样才能更有针对性地进行成本管理，有效遏制铺张浪费，使企业重新回归讲经营、讲业绩、讲效益的轨道。企业除了抓重要成本之外，还应该抓主要成本群体。主要成本群体是指企业发生成本的主体。如上述某交通运输企业的差旅费、业务招待费、公务用车费等费用，其发生的范围主要是企业各阶层的经理人员，可以概括为经理层成本。对于发生经理层成本我们必须深入实际进行分析：是不是业务必须费用？是不是成本规划之内的成本？对于一个收入3000万元左右的企业，年均业务招待费61.85万元，公务用车费40多万元，究竟开拓了多少业务，扩大了多少收入？观察企业6年来的收入状况，其发生的这些费用与开拓业务，扩大收入并没有必然相关性，因为该企业的收入呈波浪形震荡，并没有在某一年收入有大幅度的增长或突破。经过这样的分析，我们认为经理层成本有过度消费的现象，企业必须从经理层着手，采取有效措施，进行成本控制。对企业领导者来说，要充分重视财务报表，尤其是财务分析，财务分析往往会揭示企业的弊端，决策者可以从财务分析中及时了解到信息；同时要强调一点，作为反馈企业信息的财务，必须如实提供企业的真实情况，不要为了某些目的而粉饰财务报告，隐情不报是对企业最大的渎职。财务是企业的经营管理中心，财务行为影响企业成败，所以我们强调企业要高度重视财务，财务