项目经理个人年终总结

项目经理个人年关总结项目经理个人年关总结项目经理个人年关总结项目经理个人年关总结项目经理个人工作年度总结在公司领导和公司有关部门的鼎力支持及帮助下*35KV变电站工程得以顺利进行。自己在*电力自动化股份有限公司*35KV变电站项目经理工作过程中，严格遵守纪律法例，恪守公司的各项规章制度，平时严格要求自己，廉洁自律。工作中敢于担当责任，有仔细负责的精神，有必然的组织协调能力，能理论联系实质的展动工作，与同事协作共事，一心为公司，较好地完成了20xx年年度工作目标。现将有关工程项目管理工作报告以下：一、工程进度完成情况：（一）变电站土建工程自20xx年元月x日召开*35KV变电站技术协调会开始，本项目正式进入推行阶段，20xx年x月x日项目部开始临建建设，20xx年x月x日变电站开始土方开挖，项目正式启动，20xx年x月x日基础浇筑完成，20xx年x月x日，变电站主体封顶，并进行了主体构造预查收，工程质量获得了甲方、监理公司及设计单位的认可平和评；20xx年x初外线电缆走经及方案获得甲方认可，20xx年x月中旬，

月开始外线电缆沟土方开挖，8月x日电缆沟槽及电缆检查井等完成，8月x日沟槽土方回填及电缆标志桩埋设完成，20xx年x月15整个变电站土建工程经过预查收。（二）变电站安装工程20xx年x月x日变电站主接地网开始敷设，安装工程启动，20xx年x月x日三台主变进场，安装工程全面张开，随着8月x日变电站共箱母线进场，8月x日主控室综合自动化设施进场止8月x日全部设施全部安装完成，20xx年x月x日外线电缆敷设开始，8月x日电缆敷设完成，变电站进入设施调试阶段，20xx年x月x日整个变电站安装基本调试完成.20xx试及保护装置对点调试.整个变电站安装工程全部完成.20xx年x月x日配合榆林供电公司完成对端海流滩变电站35KV开关室引出设施保护装置、通讯设施、开关柜改造等工作，自此，整个安装工程全部结束，具备带电条件。（三）银河煤矿厂区外路灯工程20xx年x月初配合设计人员开始银河煤矿厂区外路灯工程勘探设计，8月底路灯设计图纸、路灯选型获得甲方认可，月初开始路灯电缆沟土方开挖及路灯基础混凝土浇筑，20xx年x月x日开始路灯接地极制作安装，20xx年x月x日路灯及路灯电缆进场，开始路灯安装，11月x日全部路灯安装完成，并经过带电调试，20xx年x月x日路灯工程经过竣工查收.二、项目投资情况：*35KV变电站土建工程合同价312万，到今年x月底全部完成，变电站安装工程734万元）到此刻年x月x日全部完成，厂区亮化工程215万，到此刻年年关全部完成。三、项目施工过程控制管理情况在公司的领导下负责项目的成本控制、工程进度、质量管理的技术支持和项目管理工作。负责对本工程的工期、质量、安全、成本等推行计划。组织、协调、控制和决议，对各生产施工要素推行全过程的动向管理。工程施工过程中，严格按设计要求、查收规范、规定，监察检查工程质量、成本、进度、安全等工作。（一）、项目组织管理情况：依照*35KV变电站工程特点，编制了*项目管理制度：第一明确项目组织管理系统、项目部主要工作职责，确定项目管理的目的任务，制定工程四大整体目标（质量、进度、投资、现场）施工过程控制重点；制定项目管理工作程序。在公司领导的和有关部门同事的鼎力支持下，使得*35KV变电站工程机场区外路灯工程得以顺利进行，经过电子邮件报告每周的工作进度，报告工程施工进展情况以及需要公司协调的事项，听取公司下步工作计划，实时落实公司相关决定；经过每周项目工程例会例会协调各项工作、解决日常施工中的矛盾，加强相互之间的交流，实时有效地控制好工程的质量、进度、成本、安全文明。（二）、工程质量控制情况：质量管理上，项目部重视抓了三个环节：确立质量目标、确立质量预控方案；产品形成的过程控制；查收控制。1、确立质量预控方案。公司提出“做负责任公司”质量目标，项目部围绕这个目标做了目标责任细分。如：项目负责人牵头，按专业分解质量责任目标：土建工程师和安装工程师负责整个工程的土建及安装技术工作。在工程动工前，对分包单位明确目标、查收标准等。针对施工单位在节能、智能、质量通病防治等方面的单薄环节提出改良要求，辅助其完满施工工艺、举措的制定。组织设施供货厂商，到现场为甲方、监理、施工单位讲解设施的特点、操作注意事项等。2、产品形成的过程控制。当前建筑产品主要仍是由手工完成，因此产质量量就必然会出现较大的偏差。而产品形成的过程控制是对全部预控方案的履行过程，将直接影响质量目标可否能实现，影响项目品牌与公司品牌。在过程控制上，严把原资料质量关。项目部对进场资料质量、数量、规格查收，并监察现场取样送检，以检查出席资料可否符合规范要求。（重点控制钢筋、商品砼、水泥、给排水管材等）一、经过平时性目击取样对资料质量查验监督；二、项目部对现场资料巡逻，对可疑资料，先停用封存，再取样检查，除去疑点方可使用；在规范之外，做独立查验；三、对确立的不合格资料，采用封存，限准时间在监理人员监察下清理出场。再者，项目部对分包单位加强质量管理。事实上，各个施工单位的工人的操作技术基本上是比较凑近的，而产品的质量差别，主假如管理水平的差别。因此在关于分包单位的管理上，主要抓其质保系统建设，发挥质保系统在质量管理上的作用，以及加强与分包单位第一负责人及现场项目经理交流和组织现场标区进行横向参观、相互扬长避短，从思想上重视质量管理。项目部在平时的管理中重点工作是质量巡逻，质量追踪，并联合施工的阶段，组织一些有针对性的质量管理活动，有效利用工程周例会制度，讲问题、提问题、解决问题。3、产品的查收控制中，针对不同样的施工阶段，不同样的系统采用了相应的查收方式方法，在主体施工阶段，进行的主假如工序查收，这部分直接关系到整个变电站的构造安全，而且，对工序的过程进行旁站监理，做到对主体质量形成过程了然于胸。（三）、工程进度控制情况1、主体施工阶段的进度管理较为纯真，当前依照施工总进度计划制定分阶段进度计划，明确工作内容、工作次序、连续时间及工作之间的相互连结关系等并付诸推行，尔后在计划推行过程中经常检查实质进度可否按计划进行，一旦发现有偏差出现，应在分析偏差产生原因的基础上采用有效措施除去阻挡或调整、改正原进度计划后再付诸推行。2、由于本工程既有土建，又有安装，为了保证总工期进度计划，后期土建室内装饰装饰工程、室外设施基础、道路、地坪与设施安装平行施工，基本保证整个施工进度如期进行。（四）、项目投资控制情况：项目部对工程项目投资控制负有很重要的责任，由于项目部所管的是源头的问题。项目部对投资控制的内容主假如审察施工预算工程量、办理改正和签证，。1、分析设计图纸、施工方案、标底价、合同（工程量核算、定额取费、材差价钱组成要素）等。2、在施工过程中实时回复施工单位提出的问题及配合要求，主动协调好各方面关系，展望工程风险，制定防范性对策，防范造成经济损失。3、按合同规定条件和要求，实时对已完成工程进行计量查收，对工程设计改正，现场情况、技术举措、资料波及到经费的进行严格把关。4、研究设计改正及有关经济签证，负责核实项目、原因、数量、施工条件，尔后提出初步建议上报公司审批。（五）、安全与文明现场管理情况：1、安全法例、安全技术和卫生是安全控制的三大主要举措。2、依照本工程安全文明项目管理目标，敦促各分包施工单位在施工过程中贯彻履行国务院及各部门颁发的安全规程、生产条例和规定。3、为了提升工地形象和安全文明施工，科学安排、合理分派使用施工场所，并使之与各样环境保持协调关系，要求各分包单位按安全文明标化工地标准进行施工。4、协调现场各分包商、监理、设计、榆林供电公司、业主内部各有关部门的关系，为工程建设创办优秀的内外环境。*35KV变电站项目部全体职工在工作中向来把“安全第一”放在首位，截止当前本工程基本完成，施工现场未发生一同小伤及以上事故，实现了安全事故零目标。（六）、项目其他管理情况：1、熟悉施工图纸及设计说明，掌握土建、安装各专业的工程质量标准，检查各样资料、设施等质量检查工作。2、负责保留好各样工程技术资料的完满性和可靠性，并记录好各样会议纪录。3、随时做好有关部门对本工程检查的资料准备工作。4、负责项目推前进度中，波及一些对外面门的联系协调工作。5、依照项目建设的实质情况，不断调整、补充、完满项目管理规划、规章制度和管理方法，以适应工程建设的需要。变电站工程项目规模较大、施工配合面广。怎样优秀、高效、低耗、如期、安全、文明地建好该项工程，是我公司电力施工的重要里程碑，为此，全面调换公司的人、财、物，严格依照质量安保系统运行。精心组织、科学管理，保证明现各项预定目标。该项目的成功将为*电力自动化股份有限公司的发展确立基础。希望经过该项目工作总结对此后项目部的工作有积极的借鉴意义。第二篇：工程项目经理个人年关总结3300字在公司公司领导的强有力的领导下和有关同事的协作下及光彩建设工程监理公司的共同努力，仁和旺邸住处小区工程得以顺利进行。自己在天一仁和房地产公司有限公司项目经理工作过程中，严格恪守纪律法例，恪守公司的各项规章制度，平时严格要求自己，廉洁自律。工作中敢于担当责任，有仔细负责的精神，有必然的组织协调能力，能理论联系实质的展动工作，与同志协作共事，一心为公司，较好地完成了20xx年上半年度年度工作目标。现将有关今年上半年仁和旺邸住处小区工程项目管理工作报告以下：一、工程进度完成情况：1#楼自昨年x月份基础施工以到达八月底已施工到主体构造封顶，合计已施工工期为10个月，占总工期的50%（总工期为20个月）；2#楼自昨年x月份基础施工以到达八月底已施工到主体构造九层封顶，合计已施工工期为10个月，占总工期的50%（总工期为20个月）。3、4、5#楼自昨年x月底基础动工以到达八月底已施工到装饰、地面工程，合计已施工工期为17个月，占总工期的85%（总工期为20个月，包括整体）；6、7、10、11#楼自昨年x月底基础动工以到达八月底土建部分、安装部分施工已基本结束进入查收前的整改阶段，工程合计已施工工期为17个月，占总工期的92%（总工期为18个月，包括整体）。8、9、网点楼自昨年x月底基础动工以到达六月底经过竣工查收，工程合计已施工工期为15个月，占总工期的100%（总工期为15个月，包括整体）依照施工总进度计划，网点、3--11#楼工程均无无超期、更期现象。1#、2#楼工期显然滞后。二、项目投资情况：1--11#楼依照施工图估计，工程造价估计为10832万元，到今年x月底已完成施工投资审察为5532万元，占总造价的51%；到今年x月底已付款5424万元，占总造价的48%。三、项目施工过程控制管理情况在公司的领导下负责项目的成本控制、工程进度、质量管理的技术支持和项目管理工作。负责对本工程的工期、质量、安全、成本等推行计划。组织、协调、控制和决议，对各生产施工要素推行全过程的动向管理。工程施工过程中，严格按设计要求、查收规范、规定，监察检查工程质量、成本、进度、安全等工作。（一）、项目组织管理情况：依照仁和旺邸工程特点，编制了仁和旺邸工程项目管理手册：第一明确项目组织管理系统、项目部主要工作职责，确立项目管理的目的任务，制定工程四大整体目标（质量、进度、投资、现场）施工过程控制重点；制定项目管理工作程序。在公司公司领导的强有力的领导下和有关同事的协作下，使得仁和旺邸工程得以顺利进行，经过每个月的公司公司月报会，报告工程施工进展情况以及需要公司协调的事项，听取公司下步工作计划，贯彻公司会议精神，实时落实公司有关决定；经过每周项目工程例会例会协调各项工作、解决平时施工中的矛盾，加强相互之间的交流，实时有效地控制好工程的质量、进度、成本、安全文明。（二）、工程质量控制情况：质量管理上，项目部重视抓了三个环节：确立质量目标、确立质量预控方案；产品形成的过程控制；查收控制。1、确立质量预控方案。公司提出“做负责任公司”质量目标，项目部围绕这个目标做了目标责任细分。如：项目负责人牵头，按专业分解质量责任目标：土建工程师负责构造工程；水电设施工程师负责管线。在工程动工前，对监理及单分包单位明确目标、查收标准等。针对监理、施工单位在节能、智能、质量通病防治等方面的单薄环节提出改良要求，辅助其完满施工工艺、举措的制定。组织新资料、新工艺的厂商，到现场为甲方、监理、施工单位讲解资料的特点、施工工艺要求、质检方法等并确立最后的预控方案。2、产品形成的过程控制。当前建筑产品主要仍是由手工完成，因此产质量量就必然会出现较大的偏差。而产品形成的过程控制是对全部预控方案的履行过程，将直接影响质量目标可否能实现，影响项目品牌与公司品牌。在过程控制上，我们主要经过以下几个管理方式来实现：第一，发挥监理在质量管理上的职能，对监理充分授权、有效监察。充分调换成立积极性，严格依照监理合同上明确的权益与义务，监察基层监理人员可否依照监理纲领及甲方的公司标准履行质量管理。其次，严把原资料质量关。公司第一对部分主要资料供给商赏赐选择。项目部对进场资料质量、数量、规格查收，并监察现场取样送检，以检查出席资料可否符合规范要求。（重点控制钢筋、商品砼、水泥、给排水管材等）一、经过监理的平时性目击取样对资料质量查验监察；二、项目部对现场资料巡逻，对可疑资料，先停用封存，再取样检查，除去疑点方可使用；在规范之外，做独立查验；四、对确立的不合格资料，采用封存，限准时间在监理人员监察下清理出场。再者，项目部对总分包单位加强质量管理。事实上，各个施工单位的工人的操作技术基本上是比较凑近的，而产品的质量差别，主假如管理水平的差别。因此在关于总分包单位的管理上，主要抓其质保系统建设，发挥质保系统在质量管理上的作用，以及加强与总分包单位第一负责人及现场项目经理交流和组织现场标区进行横向参观、相互扬长避短，从思想上重视质量管理。项目部在平时的管理中重点工作是质量巡逻，质量追踪，并联合施工的阶段，组织一些有针对性的质量管理活动，有效利用工程周例会制度，讲问题、提问题、解决问题。3、产品的查收控制中，针对不同样的施工阶段，不同样的系统采用了相应的查收方式方法，在主体施工阶段，进行的主假如工序查收，这部分直接关系到住处产品的构造安全，而且，对工序的过程进行旁站监理，做到对主体质量形成过程了然于胸。（三）、工程进度控制情况1、主体施工阶段的进度管理较为纯真，当前依照施工总进度计划制定分阶段进度计划，明确工作内容、工作次序、连续时间及工作之间的相互连结关系等并付诸推行，尔后在计划推行过程中经常检查实质进度可否按计划进行，一旦发现有偏差出现，应在分析偏差产生原因的基础上采用有效举措除去阻挡或调整、改正原进度计划后再付诸推行。进度控制的最主假如各分项工程和配套、室外绿化、景观工程动工后的施工部署进场时间、工序交叉等。其最后目的是保证工程项目按预定的时间交托或提早交托使用。（四）、项目投资控制情况：项目部对工程项目投资控制负有很重要的责任，由于项目部所管的是源泉的问题。项目部对投资控制的内容主假如审察施工估计工程量、办理改正和签证，。1、分析设计图纸、施工方案、标底价、合同（工程量核算、定额取费、材差价钱组成要素）等。2、在施工过程中实时回复施工单位提出的问题及配合要求，主动协调好各方面关系，展望工程风险，制定防范性对策，防范造成经济损失。3、按合同规定条件和要求，实时对已完成工程进行计量查收，对工程设计改正，现场情况、技术举措、资料波及到