工程项目管理业务知识培训准备

工程项目管理业务知识培训准备第1页/共175页物理事理人理组织行为学心理学沟通激励冲突权力绩效考核凝聚力认同企业文化合同管理质量管理费用管理网络计划安全管理信息管理混凝土养护预应力砼三一砌砖法抹灰作业项目管理建筑技术管理技术+建筑技术项目管理项目管理管理学三种“道理”与项目管理工人施工员职能经理项目经理领导高级领导第2页/共175页提纲项目管理是什么项目管理的几种组织模式项目WBS的分解过程项目管理知识积累项目合同和合同要素总承包的模式和实际应用公司目标与项目目标项目绩效与成本目标项目管理的发展第3页/共175页一个业主问建筑企业的项目经理：“你是做什么工作的？”我们的项目经理回答：“我是做项目管理的。”业主又问：“什么是项目？什么是管理？什么是项目管理？”从一个案例说起第4页/共175页‖曼哈顿计划 ‖软件开发 ‖邮件投递‖举办世界杯 ‖小区保安 ‖家庭购房‖办公室保洁 ‖主办一次会议 ‖导游讲解‖申奥 ‖组织一次聚会 ‖小孩上学接送即使诸如“办公室保洁”、“小孩上学接送”等典型的、重复性的“作业”工作，在某些特定情况下也可能变成“项目”。摘自《PMP成功之路》什么是项目第5页/共175页

15年来，相同的古迹，相同的史实她讲了不下千余次，而每一次的导游词绝无雷同。面对机关公务人员，她会以正史为主，讲康熙大帝的廉洁治吏，评雍正王朝的功过是非；接待百姓旅游团，她会结合正在热播的影视，为“下嫁小叔子而无颜进入皇家陵墓”的孝庄皇后正名。而一旦来了小朋友，“还珠格格”就成为主讲内容。

----东陵文物管理处导游赵英健她是登上中央电视台“百家讲坛”的，来自最基层也是最年轻的主讲嘉宾。《今晚报》2007年2月2日一个案例第6页/共175页项目管理

PROJECTMANAGEMENT作业研究

OPERATIONSTUDY唯一的重复效果效率资源、环境有变化资源、环境相对稳定组织不稳定组织稳定风险大风险小在有限时间内操作可延长项目经理不称为项目经理项目与作业的区别第7页/共175页

项目和作业的区别在于细节。

你可以把作业当作项目去做，但决不能把项目当作作业来做。马小良信箱ma_olpc@

DEVILISINTHEDETAIL.

GODISINTHEDETAIL,TOO.结论第8页/共175页3.2.6管理：指挥（指导）和控制组织的协调的活动。

摘自ISO9000（DIS）：2005Managementcoordinatedactivitiestodirectandcontrolanorganization什么是管理第9页/共175页纯指导纯指挥上层管理做正确的事基层管理用正确的人中层管理把事做正确指导指挥专业施工层项目管理层领导层组织的管理层次第10页/共175页3.6项目管理：对项目的所有方面进行策划，组织，监视，控制和报告，并激发所有参与项目的人员实现项目目标。摘自ISO10006：2003ProjectManagementplanning,organizing,monitoringandreportingofallaspectsofaprojectandthemotivationofallthoseinvolvedinittoachievetheprojectobjectives.项目管理强调管理项目管理的定义第11页/共175页仅仅一个项目的成功并不能代表其项目管理水平的高低；对一个企业而言，仅仅一个项目的成功也并不意味着整个公司在项目管理上的成功。因为任何项目都有可能在特殊的保障条件和强大的行政干预下获得成功。

--《神舟飞船系统工程管理》袁家军项目的成功不等于项目管理的成功！项目管理定义的理解第12页/共175页提纲项目管理是什么项目管理的几种组织模式项目WBS的分解过程项目管理知识积累项目合同和合同要素总承包的模式和实际应用公司目标与项目目标项目绩效与成本目标项目管理的发展第13页/共175页小公司靠人管；

中型公司靠管理体系；

大公司靠文化。

企业怎么做第14页/共175页

公司方针、目标程序文件质量手册分公司方针、目标质量手册程序文件程序文件作业指导书作业指导书项目管理大纲项目部目标组织结构其他管理内容项目管理手册公司分公司项目部范围管理公司的管理体系第15页/共175页项目组织和任命合同管理移交机械设备安全结束编写管理手册现场组织和进入现场采购施工计划和实施分包选择和管理缺陷责任期国外施工企业的施工流程第16页/共175页公司制定项目管理规划大纲

1项目概况

2范围规划

3目标规划

4组织规划

5成本规划

6进度规划

7质量规划

8HSSE规划

9采购规划

10信息规划

11风险规划

12收尾规划项目经理部制定项目管理实施规划

1项目概况

2总体工作计划

3组织方案

4技术方案

5进度方案

6质量计划

7HSSE计划

8成本计划

9资源需求计划

10风险管理计划

11信息管理计划

12沟通管理计划

13收尾管理计划

14现场平面布置图

15目标控制措施

16技术经济指标公司和项目经理部分别做什么第17页/共175页项目是由公司组织的

首先要解决项目组织问题

三种职权关系

三类组织形式

项目组织问题第18页/共175页三种职权关系直线职权是指在等级链内任何上级和其下属的直线领导关系参谋职权是指提供专业意见或者拥有专家权力的关系。基层应当重视考虑，但也可以拒绝职能职权是指职能机构发布的指示。基层应当接受。例如质量、财务、人力资源等指示。当职能职权和直线职权有冲突时，由接受指示部门的上级领导部门负责进行协调第19页/共175页三类组织形式直线式是指只有一个上级的直线组织形式职能式指以协调或产品为主的组织形式矩阵式指项目经理和职能机构共同领导，但重点不同的组织形式。当职能职权和项目职权有冲突时，由上级领导部门负责进行协调第20页/共175页公司总经理三总师副总经理职能部门项目经理1项目各部门、人员职能部门项目经理2项目各部门、人员项目的组织结构模式——线性组织结构第21页/共175页PresidentHumanresourcesFinanceandadministrationMarketingEngineeringManufacturingProcurementProjectManager<ProjectManagement>ClliffordFGray2003Projectteam线性组织代表：项目式组织第22页/共175页公司总经理三总师副总经理职能部门职能部门项目部项目部项目部项目部项目部项目部项目的组织结构模式——职能组织结构第23页/共175页PresidentHumanresourcesFinanceandadministrationMarketingEngineeringManufacturingProcurementSoftwareengineeringMechanicalengineeringDesignPurchasingReceivingandinspection<ProjectManagement>ClliffordFGray2003ElectronicsengineeringAssemblyTestingProductionschedulingFabricationProjectcoordination职能组织结构代表：职能式组织第24页/共175页公司总经理业主采购计划生产项目经理采购处现场工程师质量工程师计划处生产处质量处其它处室其它项目的组织结构模式——矩阵组织结构第25页/共175页PresidentHumanresourcesFinanceandadministrationMarketingEngineeringManufacturingProcurementProjectadministrationSoftwareengineeringMechanicalengineeringDesignPurchasingReceivingandinspection<ProjectManagement>ClliffordFGray2003DirectorofProjectsProjectAmanagerProjectBmanagerProjectCmanager①②①①②①①①①②①①职能组织结构代表：矩阵式组织第26页/共175页公司总经理业主采购计划生产项目经理采购处现场工程师质量工程师计划处其它生产处质量处其它处室矩阵式组织：强矩阵组织第27页/共175页公司总经理业主采购计划生产项目经理采购处现场工程师质量工程师计划处其它生产处质量处其它处室矩阵式组织：平衡矩阵式第28页/共175页公司总经理业主采购计划生产项目经理采购处现场工程师质量工程师计划处其它生产处质量处其它处室矩阵式组织：弱矩阵式第29页/共175页事业部是通用公司ALFREDSLOAN，1986引入的。事业部是一种半自治的职责和利润中心。它的分解依据：《管理学原理》[英]托尼·莫登著崔人元译2006年特定的职能或者运营领域特定的市场或者市场细分特定的地理区域或者地域特定的顾客群或者营销渠道事业部式组织结构第30页/共175页纺织品和印花衣服服饰品某设计和纺织集团设计和品牌管理事业部制造事业部家庭零售事业部国际零售事业部管理信息系统和分销事业部《管理学原理》[英]托尼·莫登著崔人元译2006年事业部式组织结构第31页/共175页在事业部结构中，分权的程度表现在决策权和资源调配权属于事业部还是公司管理层。它的分权程度有两种：《管理学原理》[英]托尼·莫登著崔人元译2006年公司管理层进行监督、控制和协调。公司授于全部的责任和自主权。公司只要求运营的参数。这些参数可以是利润，投资回报率及其他指标。事业部式组织结构第32页/共175页项目组织结构的区别第33页/共175页在一个中方和大成合作的现场，工程出现了情况中方日方了解情况现场总工程师现场技术人员讨论问题现场总工程师向总部电传得出结论现场总工程师三小时后结论总部三小时后回复结论采取措施结论和措施相同请问两种管理方式有什么区别?案例第34页/共175页大成建设的组织结构----2000年李福和《工程企业集团总部管控模式》总部秘书室安全环境本部技术中心管理本部社长室环境本部工程本部土木营业本部建筑建筑营业总本部建筑总本部土木本部工事长事务科长事务主任事务系长事务助理所长副所长设备科长建筑科长设备主任设备系长建筑主任建筑系长建筑科长建筑主任建筑系长总部2641人占公司员工总数的25%日本大成公司的总部第35页/共175页提纲项目管理是什么项目管理的几种组织模式项目WBS的分解过程项目管理知识积累项目合同和合同要素总承包的模式和实际应用公司目标与项目目标项目绩效与成本目标项目管理的发展第36页/共175页项目经理的“两只手”第37页/共175页如何编制计划？

Howtoprepareaschedule?

这是国际项目管理协会主席阿杰西在2005年6月第一个对中国国际优秀项目经理提出的问题

具体1：如何编制计划第38页/共175页工序计划表工序计划表标准要求OBS技术标准人、机、料预算工作包责任矩阵网络计划工序计划表HOWMUCHHOWWHENHOWWHEN,WHAT,WHY,WHEREWBSWHATWHATWHOProjectManagementforExecutives

Cerner,Harold分解132XYZ分解项目计划分解组成目标和范围工期要求第39页/共175页

工作分解结构是将项目由粗到细，逐级分解成互相独立、互相影响、互相联系的基本单元，作为所有项目管理工作的对象。WorkBreakdown

Structure工作分解结构WBS第40页/共175页交付结果分解结构（DBS）住宅建筑物附属设施装饰品地基墙体门窗屋顶照明设备粉刷地毯地毯准备地板切割地板装钉地板放置衬垫切割衬垫清扫工作分解结构（WBS）铺设地毯切割边条固定边条切割地毯固定地毯拉紧地毯名词动词工作分解结构实例第41页/共175页WBS没有标准的分级方法

是按照计划的阶段进行相应的分级WBS如何分解第42页/共175页为确定分包的WBS为签订合同的WBS为控制进度的WBS目的：确定分包。目的：确定合同的工作范围，划分合同界面。目的：确定计划管理的准则。不同目的决定不同的WBS分解第43页/共175页提纲项目管理是什么项目管理的几种组织模式项目WBS的分解过程项目管理知识积累项目合同和合同要素总承包的模式和实际应用公司目标与项目目标项目绩效与成本目标项目管理的发展第44页/共175页新加坡人说：你们雇了一个人，干完活走了，什么也没留下。第45页/共175页中国外交部关于释放印俘的声明

105-01849-02

拟定于4月1日下午广播我国防部发言人关于释放全部印度战俘的声明,4月2日见报,《人民日报》发表社论并刊登我照会印度以及我红十字会通知印度的消息…

…

总理批示姬鹏飞3月25日总理指示，发表和通知时间推迟一天，因为4月1日是愚人节。这是2008年11月12日外交部解密1961至1965年的41,097件档案中的一份第46页/共175页中国外交部关于释放印俘的声明

105-01849-02

拟定于4月1日下午广播我国防部发言人关于释放全部印度战俘的声明,4月2日见报,《人民日报》发表社论并刊登我照会印度以及我红十字会通知印度的消息…

…

总理批示姬鹏飞这是2008年11月12日外交部解密1961至1965年的41,097件档案中的一份请在文件管理程序中增加一条:在四月一日尽量不发表国家声明等文件。必需发表的由总理批准。第47页/共175页质量手册“通常记录不需要控制版本”规范质量计划程序文件指南记录项目管理知识积累第48页/共175页

建工局页岩项目工程工作单

工作单编码：35-20062/2

建工局页岩项目工程工作单

工作单编码：35-20062/2WBS编码53020网络编码4536业主工作步骤：会议参加人员；业主代表、监理、施工单位。由业主代表主持会议。3月20日前由业主代表负责将会议时间、地点、内容，通知各方人员并要求确认出席；会议签到；业主向承包单位介绍监理方的总监，以及授权范围，各方介绍各自人员；业主介绍开工准备情况；承包单位介绍施工准备情况；业主和监理对承包单位的准备提出意见和要求；总监介绍监理规划；业主提出项目实施过程中的文件流通程序;确定例会日期和参加人员;其他;由业主代表指定业主与会人员记录;2006年3月28日前发出第一次会议记录。执行情况：成果记录：记录名称格式保存期限保存地点第一次监理工地会议签到表见附表1长期业主会议记录见附表2长期业主参考资料：建设工程监理规范5.2.9~5.2.11ISO9000作业指导书202执行人:日期:年月日本表一式两份。计划部门保留一份，发执行人一份，执行人执行后交回计划部门，计划部门将执行件交办公室存档，另一份项目结束后消毁。

实例第49页/共175页提纲项目管理是什么项目管理的几种组织模式项目WBS的分解过程项目管理知识积累项目合同和合同要素总承包的模式和实际应用公司目标与项目目标项目绩效与成本目标项目管理的发展第50页/共175页各国的合同法都围绕着要约和承诺做文章。第51页/共175页第十三条当事人订立合同，采取要约、承诺方式。

《中华人民共和国合同法》合同成立是合同订立过程的完结，是合同当事人双方的意思表示一致的结果。要约和承诺为合同订立的过程。合同订立过程第52页/共175页第十四条要约是希望和他人订立合同的意思表示，该意思表示应当符合下列规定：（一）内容具体确定；（二）表明经受要约人承诺，要约人即受该意思表示约束。

《中华人民共和国合同法》

“意思表示”是把内心旨在发生一定效果的意思对外表示出来的行为。要约的概念第53页/共175页

招标人发出中标通知书，就是承诺。发出中标通知书后再谈合同时，双方都有了告对方违约的可能所以发中标通知书要慎重承诺第54页/共175页上海市某房地产公司1993年11月22日经批准招标。广东省汕头市某公司中标。由上海市招标管理办公室见证，12月14日发出中标通知书，合同造价为8000万，要求25日签合同。但25日未签。28日完成了开工仪式。1994年3月1日被告要求重新落实队伍，原告向上海市中级人民法院上告。争议焦点：原告认为已发出中标通知书就是中标。被告认为中标通知书没有合同效力，双方还不存在合同关系。被告有权重新确定施工单位。1993年上海案例第55页/共175页法院确认发出中标通知书即表明被告实施了具有约束力的民事法律行为，据此签订合同即成为被告的义务。庭审调解成功。被告赔偿原告包括律师在内的各项损失共计196万。诉讼费由被告承担，原告遂撤诉。

《招标投标法律实务》叶东文法院判决第56页/共175页说明我国的工程合同是要约承诺制投标函是要约中标函是承诺中标函发出，即意味着要约承诺的法律过程生效中标函承诺功能的准确体现，在于与之对应的投标函上。例：“我方接受贵方在xx年xx月xx日提供的投标函及xx年xx月xx日投标澄清函所列条件。我方荣幸地通知贵方，依据上述承诺，你已被接纳为本项目中标人”。

第57页/共175页

在招投标过程中，有时会操作4-5次甚至更多次的投标澄清，其中的某个过程甚至会极大地改变招标标的物以及招标要求，如果中标函不能明确说明是指向哪个“投标承诺”，不能将此对应关系描述准确，则很容易出现失误。中标函是“对应投标函”的中标函，这就是中标函的外延范围，其他次数的“投标函”，就不一定属于中标函范畴。

第58页/共175页第十五条要约邀请是希望他人向自己发出要约的意思表示。寄送的价目表、拍卖公告、招标公告、招股说明书、商业广告等为要约邀请。商业广告的内容符合要约规定的，视为要约。

《中华人民共和国合同法》

要约邀请是当事人订立合同的预备行为。行为人在法律上一般无需承担责任。

要约邀请的概念第59页/共175页要约是当事人自己愿意订立合同；

要约邀请是希望他人向自己发出要约。要约必需有可能订立的合同的主要内容。要具体确定。如：价格；

要约邀请则不一定包括主要内容。可以不具体确定。招标文件都不包括标底。要约是针对特定的相对人的。只给一家；

要约邀请一般针对不特定的多数人。要约邀请与要约的区别第60页/共175页售楼书是不是合同的组成部分？售楼书规定用进口电梯，结果用了国产电梯。可以不可以诉讼？结果如何？开发商的售楼书是要约邀请还是要约？第61页/共175页商品房的销售广告和宣传资料为要约邀请但是出卖人就商品房开发规划范围内的房屋及相关设施所作的说明和允诺具体确定，并对商品买卖合同的订立以及房屋价格的确定有重大影响的，应当视为要约。该说明和允诺即使未载入商品房买卖合同，亦应当视为合同内容，当事人违反的，应当承担违约责任。

----《最高人民法院关于审理商品房买卖合同纠纷案件适用法律若干问题的解释》第3条开发商的售楼书是要约邀请还是要约？第62页/共175页

2006年5月11日于某签订预售合同购买面对水池的房屋，为此多付了二万元，并在补充协议中写明：“绿化及公共设施要优于模型和宣传资料。”

2007年1月16日交房时水池被取消。于某起诉到法院。法院裁决，双方已在合同中约定绿化条件。开发商单方改变，构成违约，支付于某违约金35,000元。

----《房主获赔三万余元违约金》今晚报2008年6月14日开发商的售楼书是要约邀请还是要约？第63页/共175页招标投标要约邀请开标评标发出中标通知书签订合同要约承诺范畴的工作

招标人的工作

承诺第64页/共175页招标人没有规定有投标就履行招标文件的约束。招标人有权否决所有的投标人。所以招标不是要约,投标不是承诺。第四十二条评标委员会经评审，认为所有投标都不符合招标文件要求的，可以否决所有投标。

《中华人民共和国招标投标法》一般情况下招标文件是要约邀请第65页/共175页某地铁招标。标底1.4亿美元。招标结束后，评标委员会认为所有投标都不符合招标文件要求，即所有投标显著高于标底。拒绝所有标。在新的招标方案中，工程规模比原来减少两千万。原最低价人起诉要求仃止招标，将合同授予他。法院判决，招标人为了获得更低价而再次招标的理由应予支持。

《招标投标法律实务》叶东文案例第66页/共175页招标文件规定按招标条件投标，没有其他要求，且写明价格最低者中标。某公司完全按招标文件投标。价格最低，就必须中标。招标人不能授于他人或宣布全部投标无效。特定条件下招标文件是要约第67页/共175页没有！因为招标文件是要约邀请。例外:

河北省2008年合同文本把招标文件列入合同的组成部分。合同文件中有没有招标文件？第68页/共175页

2008年河北省建设厅和河北省工商行政管理局联合发布的《河北省建设工程施工合同》中第2条第2.2款“下列组成本合同的文件是一个合同整体，……（9）招标文件”。案例第69页/共175页首先确定是国家采购还是私人采购？其次分析风险。其三通过合同谈判尽量解决。最后决策投标还是放弃。把招标文件列合同组成部分，怎么办？第70页/共175页招标文件绝对不能当作要约！以某输油管道为例。招标文件规定：“在控制站50公里距离内如没有机场，则需设立机场。其标准按国际标准执行。”

--天津大学吕文学教授

案例第71页/共175页

29.3工程师同意采用承包人合理化建议，所发生的费用和获得的收益，发包人承包人另行约定分担或分享。

《建设工程施工合同（示范文本）》1999合同变更依据第72页/共175页监理人通知承包人执行变更承包人提出意向书（包括价格、工期、质量，是否可行）监理人批准承包人实施支付（合理化建议的奖励）5~20%监理人发出变更意向书承包人提出变更或合理化建议监理人不批准1肯定发生承包人提出变更报价3可能发生2可能发生是否批准《标准招标文件》工程变更的步骤第73页/共175页雇主通知承包商执行变更（没有价格、工期、质量）雇主要求承包商提出建议书（包括价格、工期、质量，是否可行）雇主批准变更，要求承包商实施（有价格、工期、质量）承包商提出的建议书（有价格、工期、质量）承包商实施工程变更承包商提出索赔雇主想做工程变更（没有价格、工期、质量）承包商提出的价值工程建议书（有价格、工期、质量）承包商实施工程变更承包商提出索赔雇主不批准价值工程分利50%132FIDIC三种工程变更的步骤第74页/共175页13.2价值工程承包商可随时向工程师提交书面建议，提出（他认为）采纳后将加快竣工降低雇主的工程施工、维护或运行的费用；提高雇主的竣工工程的效率或价值；给雇主带来其他利益的建议。

此类建议书应由承包商自费编制，并应包括第13.3款[变更程序]所列内容。

FIDIC《施工合同条件》1999第75页/共175页承包商得到两项金额之差的一半(50%)雇主价值的减少（如果有）合同价值的减少另一半给雇主

FIDIC《施工合同条件》1999例：原设计为房顶中央空调2个大中央空调风机，该设计对房顶楼面强度要求较高，后承包商建议采用6组小风机，为此，楼面浇筑类的工程合同价值降低80万，6组小风机比2个大风机价格多5万，雇主价值（制冷量没有下降），75万为价值工程分利基准，承包商索赔37.5万第76页/共175页提纲项目管理是什么项目管理的几种组织模式项目WBS的分解过程项目管理知识积累项目合同和合同要素总承包的模式和实际应用公司目标与项目目标项目绩效与成本目标项目管理的发展第77页/共175页设计施工运行总结经验设想项目建议书立项可行性研究采购项目管理手册验收组织项目部决策策划实施策划选择承包模式业主的工作步骤第78页/共175页

2006年5月16日阿尔及利亚政府向中信-中铁建联合体发来中标通知书，中标阿尔及利亚东西高速公路中、西段。框架合同总金额约为62.5亿美元。合同最终可能达到70亿美元。

<他们赢得了“工程招投标领域的世界大战”>《建造师》2006年第三期马传福寇晓宇案例第79页/共175页

竞争对手是全球排名最大承包商第一法国万喜第五美国柏克德第七日本大成第八日本鹿岛第二十二德国贝尔芬格伯格第四十一意大利IMPREGLIO

<他们赢得了“工程招投标领域的世界大战”>《建造师》2006年第三期马传福寇晓宇案例第80页/共175页阿方业主解释选择中方的理由：除了出色的项目实施方案外，一、有整合组织国内外资源的强大力量、有培训当地工人，提高当地技术的承诺、在项目前期为业主做了大量的技术支持工作。提供了包括BOT、BT以及融资+EPC等多种菜单式的项目实施模式，供业主选择。

所有这些贡献，受到了业主的高度赞颂。

<他们赢得了“工程招投标领域的世界大战”>《建造师》2006年第三期马传福寇晓宇案例第81页/共175页业主选择项目建设模式的过程，在国际上称为项目采购方式（ProjectProcurementRoute,简称为PPR）。PPR的内涵是组织项目建设的基本模式，它确定了项目建设的基本总体框架。英国LATHAM报告将PPR称为成功进行项目管理的的基石。国外对如何选择ＰＰＲ作了分析，ＳＩＮＧＨ认为要从建设速度、项目的复杂性、风险结构、质量要求及报价竞争等方面考虑。ＰＰＲ已成为国际通用的建设术语和项目前期决策的重要内容。

《中国建筑业市场高端竞争力的主要差距与提升途径》（建造师）2006年3期阎长骏从PPR开始第82页/共175页建设工程项目管理（PM）建设工程总承包（D+B，EPC，EP，PC）施工总承包（MC）分包（SC）项目管理项目管理服务（PM）项目管理承包（PMC）小型发包平行发包项目管理（CM）项目管理团队（PMT）建设工程项目管理第83页/共175页设想

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项目建议书

可行性研究

管理手册--PPR

确定设计大纲

工艺包选定

初步设计

施工图设计

采购（生产设备）

施工

中间试验交付

竣工后检验（开车）

运行

DBPD+BEPCEPPCC+FDBO

（P&DB）（PARTNERING）项目承包模式第84页/共175页设想

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可行性研究

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施工图设计

采购（生产设备）

施工

中间试验交付

竣工后检验（开车）

运行

PM（CM）

PMCPMT项目管理模式第85页/共175页业主咨询设计地下室施工监理前期工作勘察基础施工上部结构施工设备安装装修施工水电施工RiskRiskRiskRiskRiskRiskRiskRisk有管理能力的业主业主的平行发包方式第86页/共175页业主总费用总包费用人工、机械、材料费总包管理费管理费管理费分包费用人工、机械、材料费管理费分包费用人工、机械、材料费管理费分包管理费从费用分解看平行发包方式第87页/共175页业主的平行发包承包费用人工、机械、材料费管理费管理费承包费用人工、机械、材料费管理费承包费用人工、机械、材料费管理费从费用分解看平行发包方式第88页/共175页总包的费用分包费用人工、机械、材料费管理费管理费分包费用人工、机械、材料费管理费分包费用人工、机械、材料费管理费总包与皮包的差异总包的费用分解第89页/共175页皮包的费用分解皮包的费用总包费用人工、机械、材料费总包管理费管理费管理费分包费用人工、机械、材料费管理费分包费用人工、机械、材料费管理费分包管理费总包与皮包的差异第90页/共175页咨询基础施工设计勘察地下室施工上部结构施工设备安装装修施工RiskRiskRiskRiskRiskRisk施工总承包机电施工业主监理想减少风险和麻烦的业主（设计和施工分开）施工总承包第91页/共175页设想

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施工

中间试验交付

竣工后检验（开车）

运行

B

CONS

PD+B

（P&DB）DBO

EPCPM

FIDIC设计-建造与交钥匙工程合同条件（橙皮书）1995招标文件2006为什么要有设计+施工?用实例说明。第92页/共175页设计—施工工程总承包Design-Build业主设计施工设备安装监理设计-施工工程总承包前期工作RiskRisk有风险/资金/技术/进度要求的业主设计施工总承包（D+B）第93页/共175页设想

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施工图设计

采购（生产设备）

施工

中间试验交付

竣工后检验（开车）

DBPD+BEPCEPPCC+FPMPMCPMT

（P&DB）

（CM）FIDIC设计采购施工/交钥匙工程合同条件（银皮书）（Partnering）设计采购施工总承包（EPC）第94页/共175页业主设计策划施工设备采购和安装设计-采购-施工前期工作Risk设计RiskRisk设计—采购--施工

EngineeringProcurementConstruction对于有生产产品要求，工艺较复杂的项目能加快进度设计采购施工总承包（EPC）第95页/共175页吉林石化公司30万吨芳烃抽提项目使用中国石油化工科学研究院的工艺包。由中石油设计院承担EPC。2004/5~2005/7 设计

2004/9~2005/8 施工

2005/10 投产举例第96页/共175页设想

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施工

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运行

DBPD+BEPCEPPCC+FPMPMCPMT

（P&DB）

（CM）FIDIC设计采购施工/交钥匙工程合同条件（银皮书）（Partnering）第97页/共175页天津建工集团页岩厂改造项目实例第98页/共175页天津建工页岩公司法国CERIC公司设计采购施工煤气站设备供应分包设备安装分包国内采购分包进出口代理实例第99页/共175页时间项目EPC谈判设计施工使用对项目的影响曲线累计投资曲线项目建议和可行性研究投资效果/费用EPC项目优势分析EPC项目常规项目第100页/共175页设想

聘请管理顾问

可行性研究

确定设计大纲

工艺包选定

初步设计

施工图设计

采购安装（生产设备）

施工

中间试验交付

竣工后检验（开车）

运行

B

CONS

PD+B

（P&DB）EPCDBO

PM

FIDIC设计-建造与运行合同条件2007设计建造与运行承包（DBO）第101页/共175页设想可行性研究设计施工验收投产拆除或移作他用计划建设项目的全寿命过程从不同阶段开始的项目管理采购DBO水滴DBO出现对项目管理的影响第102页/共175页杭州钱塘江大桥1937年9月26日铁路通车。当时为了将来拆除，在靠岸的第二个桥墩内预留长方形空洞，以备万一紧急，可放入炸药炸桥。当年12月日军来侵，12月23日将桥炸毁。当时留的空洞，果然用上。真是不祥之兆！

--《两脚跨过钱塘江》茅以升设计考虑拆除的案例第103页/共175页尽管有这么多的承包模式，但业主还不满足，业主还有别的想法。

第104页/共175页设想

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初步设计

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施工

中间试验交付

竣工后检验（开车）

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（P&DB）

（CM）FIDIC客户/咨询工程师协议书（白皮书）2001（Partnering）项目管理承包PM第105页/共175页

2005年6月30日国际项目管理协会主席阿杰西提出完成一个项目需要由三C参加：

Client 业主

Consultant 顾问

Contractor 承包商第106页/共175页项目管理-(ProjectManagement)业主设计施工设备安装监理前期工作工作承包商项目管理不愿放权而想减少工作的业主第107页/共175页

PM由咨询公司承担为业主提供咨询。工作时间可以从项目的建议书开始一直到保修期限结束。它的目的是帮助业主实现质量、成本和工期的三大控制。一般按成本百分比取取咨询费用，也可按人工工日算。

PM不和分包商签合同。承担风险小。

由于PM代表业主，他可以向设计发指令。《国际新型建筑工程CM承发包模式》乐云1998第108页/共175页设想

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施工

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开车

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（D+B+P）

（CM）项目管理承包（PMC）第109页/共175页项目管理承包项目管理承包(ProjectManagementContract)业主初步设计施工设备安装监理前期工作工作承包商不愿放权而想减少工作的业主施工图设计项目管理承包PMC第110页/共175页项目管理承包PMC(ProjectManagementContract)

是指业主在项目选择有丰富经验的工程公司或咨询公司，进行全过程和全面的项目管理承包。业主只保留很少部分的管理力量对关键问题决策。

PMC的定义第111页/共175页设想

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可行性研究

确定设计大纲

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施工图设计

采购（生产设备）

施工

中间试验交付

开车

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（D+B+P）

CM第112页/共175页CM单位的工作是在工程实施阶段协助业主工作，可和分包签合同，业主也可保留部分签合同权利。

CM协调设计和施工的关系。主要功能是缩短工期。

CM不能对设计下指令。

CM也可和业主商定最高造价。如不超过该造价则业主给予奖励。

CM的管理费国外是3~7%。国内的项目1%也可做。建设管理（CM）第113页/共175页上海证券大楼筹建处业主代表筹建处顾问业主代表顾问组业主代表助理筹建处办公室招标办公室财务部设计部设备材料采购部项目主任项目主任办公室项目主任助理工程部质量部综合计划部设备管理部项目实施方合同科计划科承包商分包商供货商设计方CM班子业主班子供货商《国际新型建筑工程CM承发包模式》乐云1998上海证券大楼CM实例第114页/共175页建设管理-非代理型（承包商）(ConstructionManagement-Non-Agency)

业主设计施工设备安装监理前期工作工作承包商项目管理不愿放权而想减少工作的业主对管理单位有较高的要求GMP建设管理承包（CM）第115页/共175页任何一种方式都有成功的例子，也都有失败的例子。

取决于努力、环境和机遇。第116页/共175页提纲项目管理是什么项目管理的几种组织模式项目WBS的分解过程项目管理知识积累项目合同和合同要素总承包的模式和实际应用公司目标与项目目标项目绩效与成本目标项目管理的发展第117页/共175页绩效考核是帮助公司完成目标的。公司的目标是什么？创造利润，还是创造顾客？第118页/共175页有了顾客，利润是副产品。公司的目标是什么？第119页/共175页质量QUALITÄT成本KOSTEN工期ZEIT项目管理的目标第120页/共175页如何控制三个点？三个目标中一般放松一个，以求其他目标的成功。

放松哪个点？第121页/共175页学校工程：九月一日开学神舟六号：确保质量 业绩工程：时间自筹项目：成本

不同的业主的项目有不同的目标。第122页/共175页

顾客满意是麦当劳的第一重要任务。

--麦当劳店中的标语

麦当劳也有质量、成本、工期为什么他不提？

案例第123页/共175页对于一个建设工程项目而言，虽然有代表不同利益方的项目管理，但是业主方的项目管理是管理的核心。容不迫《建设工程项目管理一级建造师教材》P1项目管理的终极目标是为业主服务第124页/共175页有没有质量、成本、工期都达到而顾客不满意的例子？

有！

案例第125页/共175页你们只是给我们做了一个非常好的建筑结构。

--谢俊鹏某医院总经理

2004/05/27案例第126页/共175页有没有质量、成本、工期都达不到而顾客满意了的例子？

有！

案例第127页/共175页

2006年天津市某公司拟投资1200万改造一幢建筑物作为经济型酒店，请了多家装修公司去提方案。天津国际投资装修公司沈德祥经理去看了以后，提出这幢建筑物做经济型酒店不合适。业主很奇怪，都说行，为什么你说不行？沈德祥经理说明了理由。业主放弃了这幢建筑物。另选地方后，毫不犹豫地请天津国际投资装修公司承包设计和施工。案例第128页/共175页安全是不是目标？安全如果是目标，环境怎么办？安全、环境如果是目标，社会责任怎么办？安全是目标，指标怎么定？一个附带的问题第129页/共175页

IPMP、PMP、ISO10006：GB/T19016都不包括安全的内容。

结论：安全、环境、社会责任都不是目标，是必须要做的事。比目标还重要。

到底需要几个目标第130页/共175页事故事件不可接受的风险可接受的风险风险评估危险源风险识别风险控制风险响应第131页/共175页处理检查伤员,清点人数识别事故发生所处的状态检查分析控制是否有效评价可接受和不可接受的界线事故发生后的工作第132页/共175页提纲项目管理是什么项目管理的几种组织模式项目WBS的分解过程项目管理知识积累项目合同和合同要素总承包的模式和实际应用公司目标与项目目标项目绩效与成本目标项目管理的发展第133页/共175页《绩效评估》THESUNDAYTIMES2001年9月以人为本顾客的要求组织目前的状况人员的管理当前的绩效管理实践影响绩效的因素第134页/共175页1、排序评价法这种方法简单易行，适用于人数不多的群体，每个级别只有一个人。可分为简单排序法和交替排序法。简单排序法是考虑人员的全部绩效，比较难评。交替排序法是考虑某一个要素，相对容易评定。但排序法受政治影响大。对项目经理的考核办法第135页/共175页九十年代天津建工集团六建公司曾发动中层干部对领导干部进行排队。事先宣布将把结果向群众公布，最后一名退出领导班子。评选结果，总经理最好，总工程师最差。但也不能解雇。举例第136页/共175页2、等级评分法这种方法与排序的区别是同一级别可以有多人，也会受到政治影响大。新加坡某建筑公司使用过此做法。项目经理对自己项目中的全部干部以5分制排队，公司对各项目的排队综合平衡，以其结果考虑奖金和升职。结果项目经理都是最好的，雇用的当地人最差。对项目经理的考核办法第137页/共175页3、图解评估法也称图尺度评估法。列出要素和等级，进行评估。然后对总分值累加得出总分。这种方法比较实际，有时可向被评估人公开，但对员工努力的方向不够明确。某新加坡公司使用过此方法。对项目经理的考核办法第138页/共175页工作绩效评估表员工姓名：职务：部门：员工薪金：评估目的：□年度评估□升职□工资调整□试用期结束□其他评估等级说明：Outstanding：杰出；91—100Verygood：很好；81—90Good：好；71—80Improvementneeded：需要改进；61-70Unsatisfactory；不令人满意；60分以下Notrated：不作评估。(时间太短或无此项标准)工作绩效评估表(1/3)第139页/共175页评估要素评估分数事实依据或评语1工作质量2工作效率3工作知识4可信度完成任务和听从指挥的可信任程度5勤勉性对工作的责任心6独立性能独立完成任务仅需要少量指导总分□同意达到评估目的□不同意达到评估目的工作绩效评估表(2/3)第140页/共175页评估者认为员工需要培训学习的内容评估者认为员工需要改进的工作此份报告是根据本人对工作以及对员工行为的观察和了解而得出的本人的签名只说明我已看到了这份工作绩效评估表，但这并不意味着我同意上述的结论评估者签字日期审核者签字日期员工签字日期工作绩效评估表(3/3)第141页/共175页4、目标管理法

（ManagementbyObjectivesMBO）根据公司面临的形势和公司的需要，主管人员和项目经理共同参加项目目标的设定，在工作中完成目标，最后对结果进行考核的一种管理方法。对项目经理的考核办法第142页/共175页

MBO方法需要确定项目经理所负的责任才能确定目标。简单的做法是将合同价格减去一个百分比，加上质量、安全和工期成为指标，下达到项目经理。这种做法与合同价格挂钩。合同有肥有瘦。明显是不公平的。现在普遍采用项目成本的方法。第143页/共175页企业成本的三维管理管理部门管理层次过程管理集团公司分公司项目经理部信息跟踪商务报价竣工结算节点考核责任明确成本测算项目签约总结改进竣工兑现经营财务采购合同人力资源第144页/共175页1统一标准最好一个集团一个标准，至少分公司统一2分级负责不同的管理层次负责不同的管理工作3突出重点成本策划、过程管理、考核总结4规范核算建立标准的核算程序5价本分离

中标合同价和成本价分离6过程控制分公司和项目经理部对项目成本进行考核7节点考核按成本策划划分的阶段考核8竣工结算按项目实际成本和相关约定考核竞现9总结改进总结改进企业成本管理的九个关键工作第145页/共175页1集团成本管理制度的建立和维护2公司成本管理制度落实，项目成本定额编制、建立核算程序3分公司价本分离、项目责任成本的测定、风险分配、成本策划大纲、目标责任书的签订、过程管理、节点考核、总结改进4项目经理部成本策划细则、过程管理、内部责任落实、消耗管理、合同管理、对外结算、总结改进企业管理层的分工第146页/共175页公司是利润中心项目经理部是成本中心利润是谈出来的还是干出来的？公司创利，项目经理部创名。第147页/共175页项目成本定额是指施工过程中各项生产要素的消耗标准或规定标准。如人工定额、材料消耗定额、机械台班使用定额、周转材料使用定额、现场经费开支标准等。建立定额首先要划分项目的类型。项目成本定额的建立第148页/共175页工程类别单位工程类别1234567多层/高层住宅万m2＞

151510642.5＜2.5单层/多层厂房万m2＞

10108542＜2办公楼万m2＞

10108542＜2机场项目亿元＞

8853210.8……工程项目分类标准第149页/共175页管理岗位工程类别1234567项目经理1111111专职书记1111项目副经理1~21111采购经理1111111总工程师1111111财务经理11111材料负责人1111111专业工程师3~63~42~31~21~21~21专业管理人员6~84~62~31~21~21~21~2……对管理人员配备数量标准第150页/共175页管理岗位工程类别1234567项目经理8000700060005000450040003500专职书记8000700060005000项目副经理7200630054004500405036003150总工程师7200630054004500405036003150采购经理6400560048004000360032002800财务经理6400560048004000360032002800材料负责人5600490042003500315028002800专业工程师6400560048004000360032003100专业管理人员3200280024002000180018001800……管理人员岗位月工资标准第151页/共175页费用名称开支限额单位:万元1234567多层住宅75654035201510高层住宅80705045302015单层厂房80655035201510多层厂房80655035201510办公楼80706050403020机场项目2502001501251007560……临时设施支出标准第152页/共175页费用名称工程类别单位:万元1234567试验费3025222018