工程项目管理办法（施工企业）

工程项目管理办法（修订）

第一章总则第一条为规范公司工程项目管理工作流程，明确公司工程项目管理范围与职责、促进工程项目管理工作科学、规范、有序和受控地进行，提高公司施工经营管理水平和经济效益，结合公司施工项目区域化管理的要求，特制定本办法。第二条本办法适用于以公司为法人资格签约、承包并实施的国内工程项目的全过程项目管理；对国际工程项目的管理，由公司海外事业部结合项目特点和工程所在国的国情,在本办法的基础上制订实施细则，报公司审定批准后执行。第三条本办法所称的工程项目管理是指公司为了实现项目合同履约目标和经营管理目标，采取各种有效手段，对工程项目从收到项目中标通知后的合同谈判、合同签订、项目策划、项目实施、尾工管理、完工评价全过程和全部工作进行的计划、组织、监督、控制和协调的活动。第四条项目管理的目标：是该项目所要达到的以进度、质量、安全、文明施工、环境保护等各项履约目标和成本控制、管理提升、科技进步、人才培养等经营管理目标；在实现上述各项目标的同时，确保公司经济效益和社会效益的最大化，实现公司战略发展目标。第五条公司的职责是工程开发、经营决策、资源配置、风险管控，因此也是项目管理的决策中心和利润中心；分局的职责是项目管控、资源管理、队伍建设，因此也是项目管控中心；项目部的职责是项目履约、成本控制、人才培养，因此也是项目履约的实施中心和成本中心。公司实行项目经理负责制和项目经营责任制。项目经理是公司法定代表人授权委托负责项目履约并实现项目管理目标的第一责任人，项目班子成员是项目生产经营责任制的责任主体；公司对项在充分利用公司内部资源的前提下，合理利用社会资源，实现资源的优化配置和资源利用效率的最大化。优先发挥公司内部专业施工单位的专业优势。对于公司拥有的各项资源应优先使用，使公司的资产资源得到合理使用。第二十八条人力资源人力资源配置和管理按照公司制定的有关人力资源管理办法、制度执行。项目部管理岗位的设置必须任务饱满，在职责分工明确和满足内部控制要求的前提下，提倡一人多岗和一人多责。项目经理有权选聘或解聘职权范围内可以确定的人员，但必须按有关规定及人力资源调动程序办理。项目部的人员应随着工程项目的进展和施工强度进行动态管理。随着施工任务的变化，富余人员由分局收回。第二十九条施工设备对公司管理的自有设备或需要公司协调解决的设备在项目上的配置应该按照以下程序进行。项目部提出方案（包括所需要设备的名称、规格、型号、数量、进场时间、退场时间、运行方式）报分局；分局主管部门和主管领导进行审核，提出修正意见；公司经营管理委员会项目前期策划组根据施工方案和进度计划进行复审确认后由所在分局报公司设备管理部门。对于经营管理委员会决定不前往项目现场进行前期策划的个别项目，由分局审核后直接报公司设备管理部门。公司设备管理部门按照优先利用公司内部现有资源、充分利用市场资源和适当购置的原则提出实施方案，报公司分管领导审批后由设备管理部门按规定程序办理相关手续。需要采购的设备由设备管理部门按规定程序组织采购，项目部和责任分局配合。对于需要由公司协调以租赁方式解决的设备，由公司设备管理部门负责组织设备租赁方与项目部进行协商，并组织进行合同文本审核，项目部与设备租赁方签订设备租赁合同。对分局管理的设备或需要分局协调解决的设备参照上述程序进行。施工设备的进场、退场、运行管理、维修、设备档案、安全检查等按照公司制定的有关设备管理办法的规定执行。第三十条施工材料施工材料的配置原则上按照《水电三局物资管理办法》的规定由项目上自主解决，需要由分局或公司协调的材料，分局或公司物资管理部门有责任予以协调，供需双方应比照市场运作，等价有偿地进行公司内部交易。公司和分局物资管理部门应建立物资采购信息平台及指导价信息库。一是为项目提供材料供求信息服务；二要根据信息库的价格信息对项目的材料采购价格进行适时监控,对出现的异常情况及时进行预警和纠偏。“集中采购平台”的建设和管理。项目所需材料，逐步实行由项目部按施工进度计划的安排，编制材料需求和采购计划，上报分局物资管理部门，由分局物资管理部门统一对外招标采购，项目部按照招标确定的价格，与材料供应商签订供货合同，明确供货周期或时间以及价款的支付方式。具体实施按水电三局物资集中采购管理办法执行。公司及分局物资管理部门应按照统一规范的《项目部物资管理办法》对项目的物资管理工作进行监督、检查、考核，规范项目的物资管理工作，降低材料成本。物资的退出管理：分局根据项目剩余材料可再利用的价值按公司相关规定由分局组织回购或交由项目处置。设备的退出管理：分局管设备由项目在退场前一个月向分局报告，由项目组织将退场设备运输到指定仓库，同时根据退场验收单停收设备使用费。局管设备的退场由项目提出，分局在设备拆除解体前一个月报公司设备物资部，由分局或项目组织运输到指定仓库，并办理退库手续，同时停收设备使用费。运输设备不允许退库。退场前使用单位应对设备进行恢复性修理，确保设备完好。区域分局应在区域内建立设备库。第三十一条施工技术公司的技术资源在区域分局及全局内共享。施工技术包括分为经常性技术管理和开发性技术管理两大类，经常性技术管理工包括施工图审查、会审和技术交底、编制滚动施工组织设计等日常工作，开发性技术工作包括收集技术情报、组织技术改造、技术革新和技术发明，四新技术的推广应用等。项目总工程师是项目部施工技术负责人，是项目技术直接责任人，负责与公司技术中心的业务联系，负则项目中经常和开发性技术管理工作，对重要的开发性技术工作，由项目总工程师组织按程序申报公司科研项目。项目施工测量由区域分局组建，负责项目日常测量工作，工作细则参照《水电三局测量管理办法》。公司勘测设计研究院负责材料检验试验的有偿技术服务工作，负责对项目试验资质授权和监督检查工作以及环保监测工作。项目部施工技术管理参照《水电三局施工技术管理办法》执行。第三十二条资金项目部运作所需的资金来源以发包人的工程预付款和工程价款结算支付收入为主，项目资金短缺时可向分局或通过分局向公司资金管理部申请内部融资资金，短期偿还。公司采取资金集中管理方式，资金集中管理的职能部门为资金管理部，通过统一账户管理、统一存贷管理和统一资金调度的方式，提高资金使用效率，充分发挥资金的集约管理优势，为项目提供资金支持和服务，具体按《水电三局区域分局融资额度管理办法》、《水电三局存、贷款管理办法》的规定执行。项目部应及时清收到期债权，避免资金的逾期占用。积极改善合同资金的支付与扣还条件，为项目正常履约生产创造良好的资金环境。项目部应采取措施降低未完施工，加强清理与结算,减少资金的无效占用。第六章工程分包管理第三十三条合理进行工程分包项目在组织实施过程中，当公司自有资源投入或专业优势满足不了工程需要，可以在满足项目施工合同的基础上，按照规定的组织程序和审批权限，通过专业分包、劳务分包、工序分包等方式对部分施工任务进行分包。第三十四条工程分包分类项目的分包模式分为专业分包、工序分包、劳务作业分包。专业工程分包是指公司将所承包工程中的专业工程分包给具有相应资质的其他企业完成相应施工任务的活动。工序分包是将工程施工中的部分工序按照承包的方式分包给具有相应资质的其他企业完成相应施工任务的活动。劳务作业分包是指公司将承包工程中的劳务作业分包给劳务分包企业完成的活动。第三十五条工程分包管理办法及原则工程分包的具体操作和管理执行《水电三局工程施工分包管理办法》，并遵守以下原则：严格遵守公司工程分包的立项与审批程序。所有分包人必须在公司《合格分包商名录》内并通过竞争方式择优选择，当名录中分包队伍不能满足要求时，可严格按规定程序补选。执行公司《工程施工专业分包合同范本》和《工程劳务分包合同范本》，订立有效和规范的工程分包合同、保廉合同和安全合同。分包合同要结合项目实际情况，在进度、质量、安全、文明施工、科技进步、资源投入、农民工工资发放等方面具有具体的约束性条款和可操作性；能够对违约行为分级预警和处置。严格遵守工程分包的结算和支付程序。第七章公司内部专业承包第三十六条公司内部专业承包的适用条件为维护公司的专业优势和市场信誉,凡是以公司名义签约的项目，对其中专业性较强的单项施工项目，如金属结构制作安装、机电安装、基础处理、化灌、观测、检验试验等必须优先选择公司内部专业单位承担。专业单位应在项目部的统一安排和协调指挥下，按照该项目施工的要求配置施工资源，承担进度、质量、安全、文明施工等该专业施工的相应合同责任，按照项目部的要求报送资源投入、质量检验、工程量计量统计、结算报表、变更索赔、竣工验收、完工移交等资料，自担经营风险、自负员近rmJo第三十七条专业承包协议经济纠纷的裁定对于专业分局与项目部发生经济纠纷，按照双方先行协商、协商未果由公司生产经营部主持协调、协调不成由公司生产经营委员会裁定的程序进行。无论任何原因均不得单方作出有损于公司形象与名誉的事情，否则所造成的各项损失或罚款应由责任方承担。第三十八条试验检测咨询服务试验检测咨询是一种有偿服务，服务内容、标准和费用按照公司《试验检测管理办法》执行，为明确双方的责任、权利、义务，项目部应及时与提供该项服务的公司勘测设计研究院签订服务协议。第三十九条机电公司设备使用机电公司是公司特殊设备的运营单位，各项目部负有充分发挥公司设备利用率的责任。机电公司在项目上按照承包方式进行施工时等同于公司内部专业承包，按照本章公司内部专业承包施工的相关规定执行；按照设备租赁方式进入项目施工时，参照市场规则进行合同谈判和价格协商，项目部只支付设备租赁费，各项上交费用由机电公司自行承担。第八章项目财务管理第四十条项目预算管理项目部应于成立后一个月内建立预算管理委员会，明确职责，并行文上报分局备案。主要人员发生变动的，应于变动后一个月内行文调整预算管理机构。项目部应于合同签订两个月内，编制项目总体财务预算（分年度列示并汇总），通过分局以文件形式上报公司。项目年度预算编制要与项目总体预算衔接。项目部应做好各期的预算执行分析，制定措施，控制预算执行偏差，确保预算目标顺利实现。第四十一条建造合同准则管理项目部应于合同签订一个月内成立建造合同准则执行小组和执行办公室，明确执行小组和执行办公室职责，并行文上报分局备案，主要人员发生变动的，应于变动后一个月内行文调整组织机构。新开工项目应于合同签订四十日内编制《建造合同总收入确定表》、《建造合同预计总成本表》,并将相关支持资料一并通过分局以文件形式上报公司建造合同执行办公室。合同预计总收入、预计总成本发生变化的，应在一个月报分局审批并报公司备案；发生重大变化，应在一个月内通过分局报公司审批。项目预计合同总成本的编制应与项目成本评估结果衔接。项目应定期对建造合同执行情况进行分析，保证执行流程规范及执行结果客观可靠。第四十二条项目税务管理项目部于合同签订两个月内，完成税务专项工作方案报告，通过分局以文件形式上报公司财务部。报告包括但不限于以下内容：1）项目涉及税目及税率，税款缴纳方式及纳税期限，施工地具体征收管理办法及相关税收优惠政策。2）对分包工程的纳税管理方式及操作流程。3）项目总体税负水平，针对不同税种，项目初步税务筹划方案。项目部在取得中标通知书一个月内，向公司财务部申请办理《外出经营税收许可证明》（简称“外管证”），在收到办理好的外管证后一个月内到当地税务机关报验登记，并负责外管证的续办、注销及日常管理。项目部要妥善处理好与业主及外协队伍的涉税问题，按期申报缴纳各项税费，积极与税务部门建立良好的沟通渠道，建立融洽税企关系。第九章项目尾工管理第四十三条尾工管理的意义项目尾工管理独立划分阶段是为了合理缩短项目尾工时间，加快项目资源的有效周转，合理降低项目固定成本，加强对项目尾工阶段的管理，规范项目的尾工管理职责，保持项目部履责的完整性、连续性和时效性。第四十四条尾工阶段划分尾工阶段属于项目实施阶段的一部分，尾工阶段的时段划分：项目主体工程施工完成、主要分部工程已经移交至项目通过完工验收均划分为项目的尾工管理阶段。第四十五条尾工阶段的项目管理工作计划项目在进入尾工管理阶段后，项目部详细编制如下各项工作计划，上报分局审核后报公司生产经营部备案，尾工计划的内容如下：1、尾工机构人员设置（包括尾工负责人及分项工作具体工作人员）；尾工机构负责人原则上为项目经理。2、剩余工程生产任务完成计划及各项资源配置计划。3、项目缺陷处理及维护计划。4、项目验收、竣工资料完成及移交计划。5、变更索赔工作计划。6、库存物资、废旧物资的处理计划。7、公司及分局管理的设备报停和退库计划；8、债权债务的回收与清偿计划。9、完工审计报审计划。10、其他遗留问题。分局应明确分管领导监督项目尾工计划的执行。尾工履约仅剩余部分经济遗留问题及部分债权债务的收回与清偿工作时，应移交分局并账处理，由分局直接对尾工项目进行履约管理。第四十六条项目部的撤销项目部的撤销应具备下列条件：1、工程施工完成并验收移交，工程竣工档案资料移交完毕。2、完工结算办理完毕。3、与各外部单位经济问题处理完毕。4、与公司内各单位的内部经济往来已清理收付完毕或移交分局。5、已与工程发包人就工程质量保修达成一致。6、项目管理的个别遗留问题已与分局、公司有关职能部门交接完成。7、施工生产资源撤退、处置完毕，现场清理、移交完毕。8、项目已通过完工审计，《项目生产经营责任书》已履行完成。项目部具备上述条件并经公司完工评审后，办理项目部撤销的相关事宜。第十章项目履约监督与检查第四十七条施工进度控制施工进度监督与检查的内容包括施工进度计划编制、进度计划的控制和进度预警三个方面：1、施工进度计划编制1）项目部根据合同要求建立施工总进度计划、阶段性进度控制计划、单项进度控制计划，年、月、周进度控制计划及班组作业计划的编制制度。2）施工进度控制的管理制度完善，各项目进度控制计划的编制符合合同的要求、实际、科学合理。2、进度计划的控制实施过程中项目部要定期对照，检查、分析进度计划的实际执行情况，进度偏差有纠正、调整措施，确保项目施工满足工程进度计划要求。按月定期报送工程履约、施工进度报表。分局及公司根据合同要求及项目进度实际执行情况、拟采取的调整措施提出意见及建议,必要时进驻现场进行指导。3、进度预警当项目实际进度与合同要求相比滞后较大时，由公司生产经营部发出进度预警。进度预警按滞后时间及对项目进度履约产生影响的大小分为黄色预警、橙色预警及红色预警。当项目的进度滞后时间超过一个月时启动黄色预警，超过两个月或必须采取赶工措施才能满足合同要求时启动橙色预警，超过三个月或即使采取赶工措施也不能满足合同要求时启动红色预警。处于黄色预警的项目，项目部应该制订出切实可行的方案进行赶工，同时将赶工方案报分局备案。处于橙色预警的项目，由分局制订出切实可行的方案进行赶工，分局分管领导应去现场蹲点，同时将赶工方案报生产经营部及工程科技部，相关部门应及时派员去现场考察调研，制订相应的应对措施。处于红色预警的项目，由生产经营部写出详细的报告，报公司领导，由公司领导召开专题会研究具体应对方案，一旦确定措施，必须严格执行，有必要时公司分管领导将亲自到现场指导工作。项目部每半个月对项目的情况向公司生产经营部提供书面报告。项目的进度滞后情况经过努力后达到低一级的预警级别，则预警级别自然降低,当进度滞后小于一个月或处于可控状态，预警解除。第四十八条质量控制质量控制的主要内容应包括：质量管理体系的建设与运行、质量管理规章制度的建立与实施、施工质量过程控制与检验、工程资料整编与归档管理等部分。现场质量检查的主要内容为：质量管理体系是否建立健全，质管人员数量及持证情况是否满足要求。项目部是否编制了项目质量管理制度及实施细则。项目部是否针对项目特点，编制了项目管理计划，并经公司审核批准后实施。过程控制，各工序、工艺质量控制，从原材料采购、进货检验、半成品、成品验收等方面是否按照业主和监理的要求及批复意见进行控制，并留下证实性材料。如发生工程质量事故，是否按“三不放过”的原则，主持或参加工程质量事故调查处理工作，并做出处理意见及整改措施。积极推广新工艺、新技术、新方法在工程施工中的应用，总结质量管理先进经验并推广应用。及时开展质量评定工作：凡已完成的单元工程，应及时组织质量评定，并完整填写相应的质量评定表。加强竣工资料的管理工作，建立文件化的组织机构，明确责任人员、制定编制计划，做到定期检查，并将检查结果上报主管部门。对合同规定的重要部位，必须制定有效的外观质量保证措施、外观质量考核和奖罚办法；按季度检查外观质量并及时总结和改进。第四十九条安全管理安全检查的主要内容有：1、查安全管理体系；2、查安全管理规章制度和安全责任制的执行情况；3、查贯彻落实上级安全生产工作精神实效；4、查安全培训教育；5、查安全意识；6、查不安全因素及隐患整改；7、查安全技术措施的实施效果；8、查安全工作活动记录；9、查工程分包与劳务用工安全管理；10、查安全防护设施；11、查重大危险源监控；12、查安全投入实施情况等；其余检查项目参照公司安全管理有关办法执行。第五十条成本控制项目部建立以项目经理为责任人的目标成本控制体系，根据公司评估成本编制成本计划，按内部各部门和作业层进行成本目标分解下达，明确各层级管理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。项目成本核算采用会计核算、统计核算和业务核算相结合的方法，并做好下列工作：1）实际成本与目标成本的比较分析。2）实际成本与实现收入的比较分析。项目成本核算应坚持施工形象进度、施工产值统计、实际成本归集“三同步”的原则，定期编制成本分析报告，查找原因，持续改进。第五十一条合同管理检查1、承包合同管理检查的内容1）项目部是否定期召开合同例会，研究变更索赔要点，将变更索赔工作任务分解到项目部各部门、工区。2）变更索赔上报资料是否及时、完整，是否有专人跟踪落实。3）工程量签证资料是否齐全，签证是否及时。4）是否对发包人提供的材料按时进行核销，并分析、查找超欠耗原因，制定控制措施。5）是否及时进行结算工程量的台账更新。6）是否定期对未完施工进行清理并制定有效应对措施。2、分包合同管理检查内容1）是否存在不签订工程分包合同而进行分包工程施工；2）是否存在不按规定审批权限和程序进行审批而擅自决定分包；3）是否存在超资质、资质过期、资质不全或未进行资质真实性审核而进行工程分包；是否存在选择集团或公司已列入禁入名单的分包单位或个人；4）是否存在超越分包指导价分包；5）是否存在不按规定程序结算和支付；6）是否存在不按期进行材料核销，分析材料消耗。第十一章项目责任制与考核目通过项目评估并下达生产经营指标，以签订生产经营责任书的方式加以明确和约定，根据生产经营责任书的履行情况进行考核与评价。在遵循项目经理负责制和项目经营责任制的前提下，必须加强公司和分局两级总部能力建设，强化两级总部对项目的管控。第六条公司项目管理的业务归口主管部门为生产经营部，总部其他职能部门按职责分工履行相应的业务管理职责。第七条纳入本办法的工程项目是指公司以各种方式签约并组织实施的工程项目，包括：公司独立与建设项目业主签约承揽的项目。公司独立与总承包商或其他承包商签约承揽的分包项目。公司参加的施工联营体中，公司独立承揽的专业承包项目或经分标由公司独立组织实施的项目。第二章项目合同谈判与签约第八条与开发阶段的衔接在工程开发阶段，对具备竞争优势的项目或重点项目（包括由分局组织编投标的项目），应经公司领导研究后确定拟承担项目履约的责任分局和项目经理，拟任项目经理应全程参加项目的编、投标及合同谈判等工作。第九条项目交底在收到中标通知后，市场开发部应组织专家室及公司总部相关部门、拟承担项目履约的责任分局及拟任项目经理或项目班子成员等对拟签约项目进行交底，对工程重点、难点进行分析与研究，明确合同谈判的重点与策略。第十条项目交底的内容拟签约项目的交底及分析与研究主要包括项目概况、合同条件、中标价格水平、业主投、融资情况、资金到位情况、项目实施难度、投标文件编制的依据、技术方案的考虑、商务报价的策略、重大变更、索赔规第五十二条施工项目综合评估公司实行以确定项目目标成本为主要内容的项目综合评估制度。项目施工合同签订并经过现场项目前期策划完成后，公司生产经营部根据项目确定的施工组织设计、施工方案、合同条件、施工难点特点、单价水平、资源组织、变更索赔的可能空间、社会因素等情况进行综合评估，在与分局和项目部充分沟通后，提出项目综合评估报告，报公司经营管理委员会审核通过，公司行文下达，主要经营指标通过《项目生产经营责任书》予以约定。第五十三条工程项目生产经营责任制公司实行项目经理负责制，订立并执行以项目部领导班子为责任主体、项目经理为第一责任人，以实现工程项目全过程生产经营目标为目的的责任制度，通称项目生产经营责任制。项目生产经营责任制的责任期与工程项目履约周期同步。第五十四条项目生产经营责任书项目生产经营责任制主要通过《项目生产经营责任书》的形式体现，在项目综合评估的基础上，公司总经理与项目经理签订《项目生产经营责任书》，明确项目经理的责任、权利和利益。第五十五条项目年度生产经营责任书根据公司年度生产经营计划及公司与项目签订的《项目生产经营责任书》，每年度由分局负责人与项目经理签订《年度生产经营责任书》。第五十六条工程开发、质量管理、安全生产、党风廉政、科技创新、节能减排等按照各专项考核办法执行。第五十七条项目部费用上缴上缴费用的组成包括：1、设备折旧费。2、社保费用。包含养老、医疗、失业、工伤保险、生育保险和住房公积金。3、综合管理费。包含公司、分局综合管理费、工程开发费。4、投标协调费。包含协调、咨询、代理等费用。5、目标利润和经营利润。第五十八条公司对项目部各项上缴费用采取预扣方式收缴，预扣比例根据项目评估情况由生产经营部行文下达；每年末对应缴数和预扣数进行清算。第五十九条项目的考核项目考核实行年度预考核和项目完工考核相结合，考核结果与奖罚挂钩：即分年度由分局组织年度责任制执行情况的预考核和预兑现;进入尾工阶段的项目不进行年度预考核;完工考核由公司生产经营部组织，结合各年度预考核及完工审计结果，对项目周期经营指标完成情况进行完工考核清算。年度考核的依据是分局与项目经理所签订的《项目年度生产经营责任书》所列各项指标的完成情况；项目完工周期考核的依据是公司与项目经理所签订的《项目生产经营责任书》。具体考核执行《水电三局有限公司施工项目生产经营责任制考核办法》。第十二章项目部的管理制度第六十条项目部管理制度的种类1、由公司或授权职能部门及分局颁发的管理制度，质量、环境和职业健康安全管理体系的《管理手册》、《程序文件》。2、由项目部根据公司相关的管理制度制订颁发的管理制度，质量、环境和职业健康安全管理体系的《管理计划》。3、项目部的管理制度应包括（不限于）下列各项：1）项目管理人员岗位责任制度。2）项目质量管理制度。3）项目安全管理制度。4）项目计划、统计与进度管理制度。5）项目成本核算制度。6）项目材料、机械设备管理制度。7）项目现场管理制度。8）项目技术管理制度。9）项目合同管理、结算、变更索赔制度。10）项目分配与奖励制度。11）项目例会及施工日志制度。12）项目分包及劳务管理制度。13）项目组织协调制度。14）财务资金管理制度。15）项目信息管理制度。第六十一条管理制度的建立项目部组建后，项目经理应立即组织编制项目部管理制度，公司己有具体操作制度的从其规定，可制定细则。公司推行项目部标准管理制度体系及管理作业程序，项目部应按照公司颁发的标准管理制度体系执行，以规范标准化管理模式，节约管理成本，提高管理效率，实现项目管理的标准化。项目部制订的管理制度必须符合国家法规、公司或分局的管理要求，不得与公司或分局的管理制度相抵触。划、主要施工资源配置方案以及项目实施可能存在的风险及项目履约对公司发展产生的影响等。第十一条分局为主投标的中标报告制度在公司的统一领导和管理下，由分局为主组织进行的编标、投标项目，在获得中标通知后应立即报告生产经营部、市场开发部。责任分局应组织分局班子成员、拟任项目经理及项目班子成员进行项目签约及履约的分析研究，并形成报告报公司生产经营部、市场开发部，生产经营部和市场开发部应联合提出审核意见。第十二条合同谈判与签约由公司组织开发的项目，中标后由生产经营部牵头，市场开发部、法律事务部和责任分局及拟任项目经理等参加，根据拟签约项目的分析与研究意见进行合同谈判与签约；由分局组织开发的项目，由分局牵头，市场开发部和生产经营部参加，根据拟签约项目的分析与研究意见及审核意见进行合同谈判与签约。在合同谈判中，发生重大变化的事项应及时报告公司主管领导。第十三条合同文件的分发市场开发部应在收到项目中标通知后，及时将招投标文件（包括招标文件、投标文件、招标补充通知、评标澄清书、中标通知书等）纸质版及电子版移交生产经营部，由生产经营部作如下分发：责任分局、项目部、工程科技部、生产经营部、专家室：全部合同文件一套。设备物资部：投标文件的施工总组织设计中的施工设备配置资料一套；物资数量明细配置资料一套。财务部：合同商务文件一套。公司内其他部门根据需要，可向生产经营部借阅或经分管本部门的公司领导批准后，由生产经营部复制提供。各专业分局或其它分局参与项目施工所需文件一律由项目部提供。由分局组织开发的项目，应在签约后5个工作日内将全套合同文件报送生产经营部存档，由生产经营部决定对机关总部的分发。第三章项目履约的前期策划第十四条前期策划定义项目前期策划是指项目签约后由公司经营管理委员会组织的对项目履约及经营管理所进行的整体规划。第十五条前期策划内容项目前期策划的内容包括：项目履约目标的确定、拟任项目经理及项目班子的考察、项目组织机构的设置、项目施工生产组织方式及管理模式的确定、施工组织设计的审核、主导施工设备的优化与配置、资金流分析、风险分析与预控措施等。第十六条前期策划流程项目签约后三周内由责任分局组织拟任项目班子成员按照项目前期策划的内容提出策划方案报公司经营管理委员会。公司经营管理委员会在收到报告后三周内组织相关部门或委托责任分局到项目现场开展项目前期策划工作。策划方案在实施中如发生较大变化，由责任分局重新进行策划并上报公司经营管理委员会进行审核。第四章项目的组织第四章项目的组织第十七条公司对工程项目的管理权利与责任L负责项目的合同谈判、签约。2、组织项目的前期策划工作。3、成立、撤销项目机构，任免项目部班子成员。4、组织项目经济评估并签订《项目经营责任书》。5、负责各项目分包策划方案的审批；参与各项目主要施工项目的分包商招标工作。6、负责施工组织设计的审批。7、对项目实施过程进行监督、检查、指导、协调、服务。8、指导或协调项目实施中所发生重大事件的处置。9、负责项目完工审计、完工评价、完工考核。第十八条分局对工程项目的管理权利与责任L参与（或牵头召集）项目合同谈判、签约。2、提出项目策划方案，参与公司组织的项目前期策划工作。3、提出项目班子设置建议。4、审核批复项目部组织机构及岗位设置意见。5、负责对项目部中层管理人员任用意见的审核批复。6、组织项目施工所需设备、人员、材料、周转材料等施工资源的配备与调剂，负责对项目资金的统筹与管控。7、负责项目工程分包的策划。8、负责对项目部提出的施工分包计划、分包项目及分包模式进行审查、批复；负责组织项目上主要施工项目的分包招标、定标、合同谈判及合同文本审核工作；负责分包立项、审核、报批或批准工作。9、负责分局管理的设备、分局物资采购平台管辖的材料物资的采购工作及对项目设备、物资日常管理的检查、监督、指导工作。10.负责施工组织设计的编制。11、负责对项目的技术方案、施工进度、施工质量、安全管理、合同管理、变更索赔、成本控制、薪酬管理、人才培养、设备物资、科技进步、节能减排、管理创新、环保及文明施工等进行监督、检查、指导、管控、和服务。12、负责各项费用的统筹上缴工作。13、根据项目总体计划和公司年度经营计划指标以及《项目经营责任书》的约定，制定项目年度生产经营计划，组织签订《年度生产经营责任书》，组织年度预考核及预考核兑现工作。14、负责进行尾工项目的履约管理、经济遗留问题的解决及债权债务的回收与清偿。15、负责项目实施中所发生重大事件的处置。16、参与项目完工评价、考核、奖惩兑现。第十九条项目部对工程项目的管理权利与责任项目部是以项目履约管理为周期的临时组织机构。负责工程项目从开工到竣工全过程的生产经营管理，在项目竣工验收及审计完成后撤销。项目部是代表公司履行施工合同的主体，在组织实施工程项目履约中，是相对独立的管理主体和直接管理者。其主要职责如下：L参与项目合同谈判、签约。2、参与分局组织的项目初步策划方案及公司组织的项目前期策划的相关工作。3、提出项目组织机构设置及岗位设置建议意见；4、提出项目部中层管理人员任用的建议意见。5、依据公司相关规定，建立项目部机关各部门及作业单位岗位责任制；制定安全、质量、环保及文明施工、施工生产等管理办法。6、负责提出本项目施工生产组织方式和管理模式意见报分局审批。7、负责提出施工分包计划、分包项目和分包模式意见报分局审批，参加分局组织的首批分包招标、定标和合同谈判工作；负责已经确定分包商的合同签订和组织施工队伍进场并进行履约管理；负责项目实施过程中新增分包项目及分包商选择的报批及签约、进场、履约管理等。8、负责提出本项目所需的人力资源、设备、材料、周转材料计划，按照授权范围进行物资资源的采购及组织进场，按公司物资管理规定进行日常物资管理工作。按照分局集中采购平台的要求进行采购物资计划的编制，参与和配合分局进行集中采购招标工作，负责采购合同的签订、组织进场、验收及货款支付。9、参与施工组织设计的编制。10、负责执行和落实进度、质量、安全、文明施工、环境保护等各项履约目标和成本控制、费用上缴、管理提升、科技进步、人才培养等经营管理目标。11、接受公司和分局的监督、检查、管控，按要求上报各项资料和报表。12、配合公司、分局进行项目完工评价考核。第二十条项目部的职能项目部的职能包括以下几个方面：1、必须具备组织实施和控制项目施工全过程的职能。2、必须具备工程项目的质量、安全、进度和成本控制等职能。3、应具备与发包人及其他相关方沟通和协调的能力。4、必须具备履行公司内部各项专业管理要求和生产经营责任制的职能。第二十一条项目部的组织结构项目部的组织结构是指工程项目的现场组织形式，项目部组织结构分为三个层次：1、决策层。以项目经理为首的项目领导班子成员是组织实施工程项目履约和进行工程项目管理的决策层。2、管理层。项目管理层即项目部职能部门。一般应包含：工程技术、生产调度、计划合同、质量安全、设备物资、综合行政、财务、人力资源管理等职能，具体职能部门的设置按公司规定执行。3、作业层。作业层是指承担具体施工任务的作业单位。一般有：由项目部组建并直接管理的、按照内部核算机制进行施工的施工工区或厂、队；由专业分局或公司内部其他单位承包施工的作业工区；以工序分包或劳务分包等形式组织的社会施工队伍。第二十二条项目部的组建由公司正式行文成立项目部和聘任以项目经理为首的项目部领导班子成员。第二十三条项目经理的选聘项目经理是公