战略科研中央

机械科学研究院（集团）

科研开发体系战略

中央研究院专题研究2004年7月目录一、国内企业科研开发体系（含中央研究院）运作模式研究二、机械院/集团科研开发体系最终运作模式设计三、机械院/集团科研体系运作模式建立与实施步骤目录一、国内企业科研开发体系（含中央研究院）运作模式研究企业中央研究院概述中央研究院主导模式——普天集团科研体系运作模式二级研发体系——联想集团科研体系运作模式三级研发体系——上广电集团科研体系运作模式四级研发体系——海尔集团科研体系运作模式战略主导模式——TCL集团科研体系运作模式二、机械院/集团科研开发体系最终运作模式设计三、机械院/集团科研体系运作模式建立与实施步骤国内企业中央研究院概述企业名称中央研究院企业情况研发体系名称成立时间成立形式战略定位功能定位销售额(亿元)利润额(亿元)层级架构联想集团联想中央研究院1998年计算所改建N/A研发未来3-5年技术而非产品176.05.0两层级海尔集团海尔中央研究院1998年12月综合科研基地世界先进水平的技术研究、开发机构以及先进的技术资源整合中心，整合利用全球优势科学和技术资源为海尔集团在全球的发展服务跟踪研发超前5-10年的技术162.75.4四层级TCL集团TCL工业研究院有限公司1999年有限责任公司N/A承担超前3-5年具有前瞻性技术和产品的研发任务132.46.8三层级中国普天信息技术集团中国普天信息技术研究院2001年11月全资子公司引航普天科技、带动集团产业、创造企业价值新技术研发和统筹管理642.526.4一层级上广电集团上广电集团中央研究院2002年集团分公司各级科技创新组织的技术价值链源头之一和国内外电子信息产业有影响力的科研机构按照集团发展战略进行技术研发331.519.3三层级上海医药集团上药集团中央研究院2002年国家级的企业技术中心N/A推进新产品的研发工作156.64.5两层级数据来源：新华信企业数据库目录一、国内企业科研开发体系（含中央研究院）运作模式研究企业中央研究院概况中央研究院主导模式——普天集团科研体系运作模式二级研发体系——联想集团科研体系运作模式三级研发体系——上广电集团科研体系运作模式四级研发体系——海尔集团科研体系运作模式战略主导模式——TCL集团科研体系运作模式二、机械院/集团科研开发体系最终运作模式设计三、机械院/集团科研体系运作模式建立与实施步骤中国普天信息技术研究院体系建立2001年11月普天集团注资2亿元成立普天中央研究院，次年组建了东信、首信、润汇、慧讯、和信分院建立形式普天研究院是集团公司直属并直接投资组建的从事新技术、新产品的研究开发和统筹管理的机构2001年实现销售收入642.5亿元，利润总额26.4亿当年财务状况数据来源：《中国电子工业年鉴2002》目标定位发展成为集团新产品的提供基地，支撑集团产业实现自主可控和可持续发展院内资源院内设立国家级博士后科研工作站，与国内著名大学联合共同培养和输出博士后人才中国普天信息技术研究院战略定位战略定位引航普天科技、带动集团产业、创造企业价值机构宗旨聚科技英才，强中国普天“六有”：有技术，有成果，有产品，有产业，有效益，有人才“四满意”：用户满意，股东满意，员工满意，社会满意工作目标价值观以人为本，诚信敬业，造福普天经营守则依法经营，诚信敬业，增值发展，造福普天普天信息技术研究院组织架构普天信息产业集团公司普天信息技术研究院院产品质量部院业务拓展部院产品开发部院测试工程部院质量保证部北京普天和平

通信技术公司首信分院东信分院润汇分院惠讯分院公司总经理办公会公司技术委员会质量管理部市场开发部呼叫中心开发部电子政务开发部物流信息技术开发部技术开发中心售后服务部工程安装部综合办公室财务管理部和信分院普天信息技术研究院成立之初的“六大目标”和“三大措施”抓管理，打基础

通过科学管理和制度创新，建立一流的科研与产业培育的企业环境，充分调动干部员工的积极性和创造性。

抓团队，上项目

切实抓好团队建设，优选研发项目，强化研发管理；建立合作联盟，充分利用内外资源，实现保新产品研发的高效率、快速度和成功率抓拓展，创价值

通过新产品导入市场和产业化拓展，建立产业价值链，并支持高效运转，实现项目产业化，创造企业价值，实现研究院良性健康发展启动一批前沿技术新产品的研发吸纳一批高技术人才加盟研究院工作建立良好的研发环境和管理体系，打好发展基础推出一批可供企业生产和市场营销的新产品并推进其产业化优选国内外知名研究院所进行项目合作，提升研究院的社会形象

整合集团企业研发资源，初步建立以研究院为主体的普天科研开发体系普天信息技术研究院效果分析建立背景已有研发能力不足以支撑庞大的产业队伍加之各分公司业务雷同，仅有的研发投入上也存在重复投资现象建立目标建立以普天信息技术研究院为主体的普天科研开发体系运作结果“集团公司研发现状确实有了一定程度的改善，但各分院仍很大程度上在独立运作，离普天研发力量整合的目标还很遥远由于研发经费局促，一直没能在大宗设备的研发上施展拳脚。而即使按照普天研究院现在的“只做增值业务不做大系统”的节俭计划，2亿元的前期投资最迟将在2004年中期使用完，后续资金如何跟上，目前还没有明确保障原因分析集团中央研究院与分院之间目前并不是隶属关系，加上集团并没有给几个分院拨款，实际构成的牵制力就比较小通过中央研究院整合集团研发力量，理论上可以达到协调各分院技术及人力资源的目的，发挥中央研究院中间桥梁的作用。但“由于这种方式产生的实际效果并不太大，集团在这方面的计划并不积极”。所谓整合，带有很强的“形而上”色彩研发资金渠道来源单一，在集团利润下降时就更加得不到保证启示1.以中央研究院为主体来整合、统管集团内部技术资源，效果并不理想，尤其是对于类似普天这样的因国家行政命令“捆绑”而形成的集团2.要求中央研究院“有技术，有成果，有产品，有产业，有效益，有人才”，结果似乎是“样样皆有”，却可能最终导致“样样皆无”3.经费是中央研究院的生命线，在考虑中央研究院的成立的时候，应充分考虑并测算未来5--10年的中央研究院投入预算目录一、国内企业科研开发体系（含中央研究院）运作模式研究企业中央研究院概况中央研究院主导模式——普天集团科研运作模式二级研发体系——联想集团科研运作模式三级研发体系——上广电集团科研运作模式四级研发体系——海尔集团科研运作模式战略主导模式——TCL集团科研体系运作模式二、机械院/集团科研开发体系最终运作模式设计三、机械院/集团科研体系运作模式建立与实施步骤联想的中央研究院体系建立1998年，与中国科学院计算所合作成立联想集团中央研究院，然后逐步建立二级研发体系现有规模上千人的研发团队工程占地3万多平米的联想北京研发大厦47个研发实验室8亿元的技术研发投入（2002年）联合共建与中国科学院计算机所联合共建，实质是中科院将中科院计算机所改建成为联想的中央研究院当年财务状况实现总销售收入176亿元人民币，利税5亿元人民币数据来源：《中国电子工业年鉴1999》联想的两级技术研发体系组织层级第一级:集团层面第二级:事业部层面研发组织功能定位中央研究院事业部开发机构事业部开发机构开展前瞻性研究，主要是针对未来三到五年的研究，研发重点在技术而非产品二级事业部研发机构以未来一两年面向市场的产品研发为主另外，研发体系中拥有共享研发平台，使用时采取“谁使用，谁承担开销”的原则，集团研发由集团承担，事业部研发由事业部承担。启示1.中央研究院与各事业部的开发机构可以共用试验平台，核算是可以分别进行核算目录一、国内企业科研开发体系（含中央研究院）运作模式研究企业中央研究院概况中央研究院主导模式——普天集团科研运作模式二级研发体系——联想集团科研运作模式三级研发体系——上广电集团科研运作模式四级研发体系——海尔集团科研运作模式战略主导模式——TCL集团科研体系运作模式二、机械院/集团科研开发体系最终运作模式设计三、机械院/集团科研体系运作模式建立与实施步骤上海广电集团有限公司中央研究院战略目标在未来的3－5年内将中央研究院建设成为各级科技创新组织的技术价值链源头之一和国内外电子信息产业有影响力的科研机构体系建立1999年开始，共用了3年的时间，最终于2002年初正式成立了包括中央研究院在内的三级技术梯度研发体系，2003年，投资近亿元的中央研究院新楼在漕河泾开发区封顶建立形式以上海广电（集团）有限公司分公司形式成立2002年实现销售收入331.5亿元，利润总额19.3亿

当年财务状况数据来源：《中国电子工业年鉴2003》上广电三级技术梯度研发体系组织层级第一层次:集团层面第二层次:业务群层面第三层次：业务单元层面研发组织功能定位集团中央研究院及其

海外研发机构技术中心技术中心技术开发机构技术开发机构技术开发机构技术开发机构按照集团的发展战略，成为集团发展所需核心技术创新基地根据业务群和市场的需求，进行有针对性的应用开发，主要包括以数字处理技术为核心的产品技术研发及相应的产业化实施

重点进行产品生产技术及生产工艺方面的工业性开发。这一层次的开发，要根据市场变化迅速做出反应，并使符合市场需求的产品快速投产、上市，这实际上是上广电技术产业化的最终承担者上广电集团中央研究院对研发项目及研发模式的选择参考如下因素：与集团战略的匹配度与拟和度能够满足企业未来发展的需求在研究院自己对市场理解的基础上，能否能否做是否做如通过第一轮的筛选，还将进一步对项目进行更加深入的评判：竞争力大小有无市场价值风险测算能否形成专利或标准等等如何做在项目通过上述两轮考察后，研究员将根据自身的技术资源来确定研发的模式，如：独立开发合作开发如果准备采用合作开发的形式的话，还将进一步确定选择外联单位的标准以及合作各方应承担的角色研发项目的选择研发模式的选择上广电中央研究院广泛开展的国内/国际合作通过面向全球市场寻求开发合作资源，冲破自身在设计能力与设计经验上的局限为上广电制造出领先的产品提供技术支撑使上广电自身的技术开发能力得到快速提升为上广电积极参与相关标准制订工作提供技术基础。“我们很清楚，所有的事情不可能都由上广电一家来完成，我们需要同众多既有设计能力又有设计经验的芯片公司合作，这是上广电的成功之道，也是芯片公司的希望所在。”国内合作国际合作与IBM合作建立家庭网络技术开发实验室同Microsoft共建培养IC设计人才的软件学院等先后与清华、浙大、南京邮电学院、复旦、上海交大等高校以及中科院建立起了技术合作关系，并使多个技术项目成功实现了产业化战略意图上广电集团中央研究院的联合共建模式以中科院为例：联合共建广电集团成立中央研究院，然后与中科院合作共建联合实验室的方式建立中科院将积极支持并以适当形式参与中央研究院的建立和管理中央研究院将聘请中科院推荐的有关专家参与中央研究院的战略发展方向、科技规划和实施计划的研究与制定中科院对中央研究院的基础数据库和核心技术平台的建立提供咨询与技术支持联合实验室可建在中科院所属研究所，也可建在广电集团联合实验室开展与广电集团产业发展方向有关的研究，并积极争取承担中科院、国家及其它渠道的符合广电集团发展方向的研究任务启示三级研发机构能否有效的运转，各级之间的分工非常重要中央研究院对于项目的选择需要同时考虑三个问题：是否做，能否做，和如何做广泛的国内国际合作是中央研究院在搭建集团研发大平台过程中，可以采取的战略措施目录一、国内企业科研开发体系（含中央研究院）运作模式研究企业中央研究院概况中央研究院主导模式——普天集团科研运作模式二级研发体系——联想集团科研运作模式三级研发体系——上广电集团科研运作模式四级研发体系——海尔集团科研运作模式战略主导模式——TCL集团科研体系运作模式二、机械院/集团科研开发体系最终运作模式设计三、机械院/集团科研体系运作模式建立与实施步骤海尔的中央研究院目标定位主要功能是整合、开发超前技术及新领域技术。通过该机构的工作实现跟踪、分析和研究与集团发展密切相关的超前5-10年的技术，同时搞好这些技术的商品化工作，使得各类超前技术在中央研究院得到二次开发和技术重组，形成高新技术产业。体系建立1998年12月26日，海尔中央研究院在青岛高科技工业园海尔路1号海尔工业园内正式成立并开始运作建立形式海尔集团联合美国、日本、德国等国家和地区的28家具备一流技术水平的公司，通过技术合作建成的综合性科研基地。拥有：

1.2万平方米的研发大楼

1.6万平方米的中试基地

8个科研开发实体1998年实现销售收入162．7亿元，利润总额5.36亿，人均利润：

3.23万元当年财务状况关注领域中央研究院目前着重于下列领域的技术研发、整合工作：智能家居集成技术、网络家电技术、数字化、芯片、电子、新材料、生物工程、环保、节能技术等。数据来源：《中国电子工业年鉴1999》中央研究院的定位目标海尔中央研究院的目标是要建立世界先进水平的技术研究、开发机构以及先进的技术资源整合中心，整合利用全球优势科学和技术资源为海尔集团在全球的发展服务。主要工作海尔中央研究院主要围绕以下五个方面为海尔集团创造价值：整合全球科技资源，实现超前技术项目的商品化，为海尔的国际化发展提供源源不断的技术支持集成软件资源，提升海尔产品的附价值，并实现成本节约主持技术标准的制定和实施，成为海尔及中国的技术标准拥有者，提升海尔及中国家电产品的技术实力为海尔集团在全球的制造、采购、服务部门提供研发能力和技术支持动态跟踪、采集、分析全球经济、市场、技术的动态，为海尔集团的决策提供依据海尔中央研究院担负的使命是“软件资源集成商、造势支持服务商、标准拥有者和世界名牌的发动机”。使命海尔四层技术创新体系技术创新体系中央研究院产品开发中心生产手段开发中心主要功能具体描述跟踪和分析研究与集团发展密切相关的超前技术，同时搞好这些技术的商品化工作，使得各类超前技术在中央研究院得到二次开发和技术重组，形成高新技术产业由空调等14个新产品研究所组成，根据事业部市场战略制定发展战略并开发新产品、新技术，为事业部发展提供强劲支持

电脑辅助设计－模具设计－注塑成型－印刷、包装一条龙服务体系，为产品开发和商品化提供国际先进的手段技术

承担新产品新技术的评价功能，使开发出的成果符合目标市场的安全、性能、结构要求，同时还符合消费者需求产品质量监测中心开发超前技术及新领域技术结合市场需求解决事业部市场创新课题提高产品商品化速度、产品精细化研究成果评价功能海尔对全球研发资源的整合四层级

技术创新体系内部体系外部体系战略联盟

工作系统海外工作

工作子系统产学研

工作系统博士课题

工作系统海外

信息中心海外

技术分中心资源

互动海尔的研发战略——国际性、超前性、整体性研发战略目标创造全球用户的忠诚度，将海尔研发人员的开发成果置于国际这个大舞台上去竞争，不断储备创新能力，形成技术创新的整合能力，从而提高民族工业的综合创新能力。研发战略“国际性、超前性、整体性”国际性是发展趋势

目前已建有国际化的信息网络、科技开发网络，国际认证体系和技术国际化的接口。超前性是培植新的增长点、向多元化发展的基础

超前研究方面，海尔建有11个超前技术研究所及有关实验室

通过该子系统开发与集团发展密切相关的超前5-10年的基础研究项目和应用技术项目。整体性是形成创新优势的基础海尔研发机制——一票到底的“型号经理”启示

1.海尔一票到底的“型号经理”不是独掌大印的“承包制”，这种方式并没有抹煞掉分工，技术人员并没有被推向市场去做他们并不熟悉的市场开拓、渠道建设等工作。其根本是将研发人员的薪酬与所研发产品的绩效相挂钩。

2.一票到底比较适合于对产品开发阶段的研究人员。但将薪酬与绩效挂钩的思想，适合于对任何类型的研究人员，只是当这种绩效需要很长时间来显现时，我们需要采取一些更好的办法来平衡。确认客户需求1项目立项2开发3上市4用户信息处理5一票到底的“型号经理”负责某种型号的技术开发人员，其薪酬与他设计的产品最终销售结果捆绑在一起的，而且是只有当产品销售超过盈亏平衡点之后才有报酬。“不是为产品找用户，而是为用户找产品”海尔集团研发成果数据来源：海尔集团官方网站单位：个年份启示海尔的中央研究院的定位可以用四个词概括：整合，创新，超前，造势作为一个注重公共形象的大集团大企业，尤其是上市或即将上市的企业，应该关注到中央研究院的多重功能将技术人员的个人薪酬与其设计的产品在市场中的绩效相挂钩的思想，是打破研发与产业脱节的有效方式目录一、国内企业科研开发体系（含中央研究院）运作模式研究企业中央研究院概况中央研究院主导模式——普天集团科研运作模式二级研发体系——联想集团科研运作模式三级研发体系——上广电集团科研运作模式四级研发体系——海尔集团科研运作模式战略主导模式——TCL集团科研体系运作模式二、机械院/集团科研开发体系最终运作模式设计三、机械院/集团科研体系运作模式建立与实施步骤TCL集团的中央研究院——TCL深圳工业研究院目标定位承担超前3-5年具有前瞻性技术和产品的研发任务有针对性地进行高新技术储备形成以工业研究院为核心的TCL集团技术创新体系体系建立1999年在深圳市高新技术产业园区成立了TCL工业研究院有限公司建立形式高新技术园区注册成立的有限责任公司1999年实现销售收入132.4亿元，利润总额6.8亿当年财务状况位于深圳市高新技术产业园区南区，用地1.5万平方米，建筑面积逾8万平方米，2003年落成现有规模数据来源：《中国电子工业年鉴2000》TCL集团战略导向的三层级研发体系组织层级第一层级：集团层面第二层级：中央研究院层面第三层级：业务单元层面研发组织功能定位集团技术中心

总部TCL深圳工业研究院

及其直属研究中心产品研发中心产品研发中心负责编制与集团发展战略相匹配的集团技术创新规划，协调各单元技术开发

研究超前3—5年符合集团产业发展方向的应用技术和共性技术开发负责近3年内的市场化技术开发及产品设计直属各业务单位独具特色TCL集团研发体系演进阶段“一部三所”阶段筹备阶段三层级阶段123时间演化形式集团层面中央研究院层面业务单元层面其他·1997年·1998年5月1999年科技创新筹备组相关研发部门·筹备组组长为当时集团副总裁郑传烈集团技术中心总部通信研究所视听研究所信息研究所·集团总裁李东生亲自挂帅技术委员会主任，10余位外部专家组成专家顾问组作为技术中心的决策咨询机构中央研究院产品研发中心产品研发中心集团技术中心总部·统分结合、分层管理的研究体系资料来源：证券时报

2004年6月在这套研发体系的保障下，TCL集团的研发投入一直保持着高速的增长,6年累计开发新品580项单位：亿元资料来源：TCL集团官方网站启示中央研究院是贯彻集团整体发展战略的重要引擎，它的启动往往代表着新一轮战略的启动，这种现象在科技型/高科技类企业中表现的更为突出目录一、国内企业科研开发体系（含中央研究院）运作模式研究二、其他国家或地区企业中央研究院运作模式研究三、机械院/集团科研开发体系最终运作模式设计四、机械院/集团科研体系运作模式建立与实施步骤美国贝尔实验室目标定位承担超前3-5年具有前瞻性技术和产品的研发任务有针对性地进行高新技术储备形成以工业研究院为核心的TCL集团技术创新体系建立时间1925年资金来源总公司拨款91%（占朗讯营业收入的1%），政府合同3%1998年贝尔实验室研究预算投入3.1亿美元，而当年朗讯整个的研发支出为37亿美元研发投入位于深圳市高新技术产业园区南区，用地1.5万平方米，建筑面积逾8万平方米，2003年落成现有规模项目的运作分为三种模式联合项目朗讯业务部门人员贝尔实验室共同制定明确的研究步骤和研究时间表，研究人员还会被暂时借调到业务部门以协调把已经研制和生产出来的产品推向市场大项目会有50人突破项目需要更快处理的项目，项目研发周期一般会从18-24个月，下降到9-12个月判断标准：市场潜力降低生产成本的作用完善现有产品的性能创造新的商机一般人员会比联合项目多新的贝尔实验室，是否具有市场意识是十分重要的。研究人员/科学家和业务部门的同事会经常与顾客展开联系和交流，因而他们对顾客十分了解。实验室的高层研究经理通常要被派往某个业务部门担任联络员，同时，研发人员会同业务部门共同规划技术路线，拟定开发方案，并共同努力为公司预测新的商机。彭齐亚时代的贝尔实验室，当时的情况每个研究室都强调自己的独一无二性，所以什么领域都涉猎，从设备到理论为无所不包。“这就是这写科研人员的基本工作方式，”彭齐亚说，“通过尽可能大范围地撒网，这些部门负责人或贸易站长实际上是在下赌注——如果有一次风险投资项目获得了成功，他们就会因此而获得荣誉”但问题是，这种无所不包、毫无重点地研究方式，已经不能在竞争日益激烈的商业世界中发挥很好的效用。目录一、国内企业科研开发体系（含中央研究院）运作模式研究二、机械院/集团科研开发体系最终运作模式设计三、机械院/集团科研体系运作模式建立与实施步骤分公司部门子公司优点缺点便于对其进行直接管理没有独立核算，不能独立对外进行合作，集团承担全部风险独立核算，便于管理及进行集团内部资产的划拨不具企业法人资格，集团承担全部风险有独立的法人资格，集团承担有限责任不能独立对外进行合作，集团承担所有风险成立形式案例N/A上广电（集团）TCL集团建议中央研究院以分公司形式成立建议将中央研究院下挂在未来的机械院集团机械院机科股份优点缺点面向全院，利于集团整体的协调中央研究院作为成本中心将不能在机科股份中起到抵税的作用可以作为成本抵扣机科股份的所得税影响机科股份的整体盈利水平隶属关系建议中央研究院选址于北京京内京外优点缺点利于科研资源的争取和协调不利于科研费用的争取和协调地址选择研发成本相对较高研发成本相对较低从总量上看，北京是我国研发投入的中心城市，研发资金投放量约占全国研发总投入的四成按地区统计的R&D经费投入情况资料来源：2000年中国科技统计年鉴单位：万元2.5倍科研开发体系运作模式在层级上建议选择三层级科研运作模式二层级一层级三层级优点缺点研发资源统一由集团管理难于协调，缺乏实际控制，往往流于形式层级相对简单，便于管理，同时有一定的分工不太适合于业务群之间业务相关性不大的集团公司层级较为清晰，三级分工明确有序不能独立对外进行合作，集团承担所有风险层级结构四层级分工更为明细层级太多，管理难度大案例普天集团上广电、上药集团海尔集团联想集团机械院/集团三级科研开发体系各层次的定位与分工组织层级产业集团/院产品事业部/所基层企业/生产部门研发组织功能定位中央研究院技术中心技术中心技术开发部门技术开发部门技术开发部门技术开发部门做所不能做——综合性，前瞻性，竞争前技术的研发及孵化

做所未来1-3年——主要负责对已有产品更新换代的研发做未来1年市场要我们做——主要负责客户订单式的产品开发和对现有产品质量、工艺的完善功能输出输入建议中央研究院的具体组织架构设计能够兼顾技术和战略的两个输入，同时考虑多种功能的协调中央研究院技术信息集团战略研发技术成果制定技术战略协同产业发展孵化产业技术在研发技术成果的输出过程中，中央研究院将承担两种不同的角色中央研究院研发技术成果竞争前技术研发综合性技术研发中央研究院所

发挥的功能负责研发协调研发国家/政府投入院/所科技基金投入建议中央研究院未来的组织结构设计中央研究院中央实验室-2中央实验室-1项目管理中心财会室技术孵化中心综合管理中心战略委员会技术委员会……孵化企业-1孵化企业-2……机械院/集团技术输出基础管理成果转化与产业协同……人力资源管理中心中央研究院成立时机选择新华信认为，成立中央研究院的时机取决于如下因素：集团整体的业务收入水平集团自身管控体系的建设情况集团进行资本运作的需要40——60亿规模时

成立中央研究院集团自身管控体系建立

完备时成立中央研究院在集团需要进行资本运作

时，可适当降低前两条的要求建议目录一、国内企业科研开发体系（含中央研究院）运作模式研究二、机械院/集团科研开发体系最终运作模式设计三、机械院/集团科研体系运作模式建立与实施步骤建议采用“三步走”的形式完成机械院/集团中央研究院的建立建立形式

中央研究所虚拟运作阶段发展做实阶段

中央研究所体系成熟阶段

中央研究院协同机械院整体研发资源，瞄准国家大型、重点、基础、共性项目协同整体资源开发孵化现有技术资源开发与自身产业发展战略相匹配的竞争前技术开发与自身产业发展相匹配的竞争前技术协同整理资源开发孵化技术资源功能概述研发战略导向以政府资源为导向以政府资源为导向兼顾市场导向以市场为导向兼顾政府资源导向“虚拟运作阶段”集团三级研发体系主体定位虚拟运作阶段发展做实阶段体系成熟阶段组织层级第一层级：院/集团层面第二层级：所/业务群层面第三层级：业务单元层面研发组织功能定位集团中央研究所挂牌各所研究中心技术开发部门技术开发部门负责综合类项目的申请、分包、管理和协调工作提出少量集团前瞻性的项目

承接中央研究所的综合类研发项目负责对于现有产业的相关技术和工艺的开发“虚拟运作阶段”中央研究所内部机构设立中央研究所虚拟中央实验室-2虚拟中央实验室-1技术孵化中心战略委员会技术委员会……孵化企业-1孵化企业-2……机械院/集团人员编制在中央研究所，试验仪器设备在下属二级公司……项目管理中心财会室综合管理中心人力资源管理中心“虚拟运作阶段”中央研究所项目运作方式中央研究所