建筑工程项目管理策划书

工程项目管理策划书工程项目管理策划书第第#页 共50页索赔是合同当事人享有的权利。按合同约定，对于并非由于自己原因的过错而属于对方原因造成的损失，可以向对方要求索赔。1、在建设项目索赔事件的常见原因工程范围变更;工程量的增加或减少；工程地基条件发生变化；施工现场发现文物导致停工；施工场地移交延期或施工现场条件变化;业主要求提前工期;承包商原因延误工期;暂停施工；终止合同；法令变更;图纸延误;设备质量问题或延期交货；合同文件错误；业主违约；工程款的支付、拖延;承包商、供应商违约；特殊风险索赔。2、索赔管理的措施在索赔管理中,主要重点是承包商延误工期、设计图纸的延误和设备质量问题等几个因素.对于承包商的索赔要求，预防和处理索赔的措施是：（1）建立严格的施工现场记录制度,重视原始资料的积累；（2）要注意索赔的时效性;（3）具有法律的证明其效力点是在文件有关记录、协议,都必须是双方共同签署的；（4）及时对承包商提出的索赔进行研究、核对；（5）对承包商提出的索赔要用文字及时确认;（6）制定索赔处理程序,按程序处理有关索赔事件。11。8工程延期1、项目管理部对合同规定的下列原因造成的工程延期事件给予受理：非施工单位的责任使工程不能按原定工期开工；工程量变化和设计变更;非施工单位原因停水、停电（地区限电除外）、停气造成一周内停工累计超过8小时；国家和地方有关部门正式发布的不可抗力事件；委托人和使用人同意工期相应顺延的其他情况；2、核准监理单位只在下列情况下受理施工单位提出的工程延期申请：工程延期事件发生后，施工单位在合同约定期限内提交了工假期意向报告；施工单位按合同约定提交了有关工程延期事件的详细资料和证明材料；工程延期事件终止后，施工单位在合同约定期限内，提交了《工程延期申请表》；3、在工程延期事件发生后，监督监理单位做好以下工作：向项目管理部转发施工单位提交的工程延期意向表。对工程延期事件随时收集资料,并做好详细记录.对工程延期事件进行分析、研究,对减少损失提出建议。监理工程师在处理工程延期的过程中，还要书面通知施工单位采用必要的措施减少对工程的影响程度。4、监理工程师审查施工单位提交的《工程延期申请表》.5、评估延期的原则:延期事件应属实；延期申请依据的合同条款准确;延期事件必须发生在被批准的进度网络计划的关键线路上；6、最终评估出的延期天数，在与项目管理部协商一致后，由总监工程师签发《工程延期审批表》.7、项目管理部注意按施工合同中对处理工程延期各种时限要求处理。11.9开工、停工、复工管理1、监督监理单位在签发工程暂停令时,应根据暂停工程的影响范围和影响程度，按照施工合同和委托监理合同的约定签发.2、在发生下列情况之一时,监理单位可签发工程暂停令;委托人或使用人要求暂停施工，且工程需要暂停施工；为了保证工程质量而需要进行停工处理；施工出现了安全隐患，项目公司认为有必要停工以消除隐患；发生了必须暂时停止施工的紧急事件；承包商未经许可擅自施工,或拒绝项目管理部的管理。3、在签发工程暂停令时，应根据停工原因的影响范围和影响程度，确定工程项目停工范围.4、由于非承包商原因，在签发工程暂停令之前，就有关工期和用等事宜与承包商进行协商。5、由于委托人或使用人原因，或其他承包商原因导致工程暂停时，项目管理部要如实记录所发生实际情况,在施工暂停原因消失、具备复工条件时，及时签署工程复工报审表，指令承包商继续施工.6、由于承包商原因导致工程暂停，在具备恢复施工条件时，项目管理机构应审查承包商报送的复工申请及有关材料，同意后核查总监理工程师签署的工程复工报审表，指令承包商继续施工。 U・口7、在签发工程暂停令到签发工程复工报审表之间的时间会同有关各方按照施工合同的约定，处理因工程暂停引起的与工期、费用等有关的问题。11.10违约处理1、处理违约的原则：在管理过程中发现违约事件肯可能发生时，应及时提醒有关各方,防止或减少事件的发生.对己经发生的违约事件，要以事实为根据,以合同约定为准绳,公平处理.处理违约事件应在认真听取各方意见，与双方充分协商的基础上确定解决方案。2、处理过程:受损失方可向项目管理部提出违约事件的申诉.管理工程师对违约事件进行调查、分析，提出处理方案。在双方协商一致的基础上,评估工期及费用的损失数量,由监理单位签发必要的凭证（如《监理通知》）。12工程项目风险管理12.1项目风险管理目标由于项目建设方案是建立在对于将来情况（政治、经济、社会、自然等）预测的基础上，是基于正常的、理想的技术、管理和组织之上的，因而在实际的实施过程中可能会发生预想不到的变化。这些不确定的变化常常会使原来的计划和目标受到干扰,如进度延误、成本、超支等，从而产生项目风险。项目的风险管理目标是：全面考虑建设过程中，由于复杂的自然环境和社会环境所造成的风险及一切不可抗力因素,并策划合理的风险管理策略来减轻或降低项目的损失及因计划变动而增加的费用支出，以最少的成本保证项目安全、可靠地实施，实现项目的总体目标.12。2对项目建设期间的风险认识由于项目管理工作主要处于项目实施阶段，因此，管理公司对实施阶段风险的充分认识将大大降低项目的风险，有助于项目目标的顺利实现。项目建设期间的风险大致存在于以下几个方面。12。2。1技术与环境方面的风险1、地质地基条件由于项目所在地块地质条件勘探准确度等冈素,施工阶段可能会造成超挖、超填,处理特殊地质情况如流沙，或遇到其它障碍物、文物,这些都会增加工作量和延迟工期。2、水文气象条件暴雨雪灾风灾冰雹与雷暴地震3、施工中主要面临的意外事故风险1）火灾风险2）电气事故风险为了保证工程建设的进行，施工现场要使用大量的电气设备，造成电气事故的可能性也随之增加，主要电气事故有：施工现场人员意外触电导致人员伤亡事故的发生：用电不慎导致有关电气设备烧毁.3）盗窃和恶意破坏风险项目工程使用大量、高档的建筑材料和一些高价值的机电产品,有可能成为一些盗窃分子的目标,盗窃风险不容忽视；同时也应该注意到,某些人员出于某种目的也有可能恶意破坏项目的设备和材料。另外，承包商的人员也可能出现偷窃或恶意破坏行为。4）公共卫生事件风险参加项目工程建设的单位、人员来往频繁,当发生意外公共卫生事故,存在公共卫生当局因现场个别或某些人员染上传染性疾病而关闭现场延误工期的风险,相应地项目工程面临额外费用增加的风险。5）工程建设过程中人员事故风险参加项目工程的建设人员，不仅包括使用方、管理公司、施工总承包商、分包商,而且也包括技术顾问，如对工程进行设计咨询和监理的建筑师、设计师、工程师、材料设备供应商等。由于施工现场的复杂性,有时项目管理部难以保证施工现场随时处于良好安全状态,工程建设的相关人员进入现场时由于疏忽、过失或故意行为，极易发生人员伤害事故。6）第三者责任风险项目工程建设过程中，经常会有大量外部人员参观进入或接近施工工地区域,因而工程施工活动有可能对这些外来人员产生伤害，如高空落物砸伤参观者,施工机械碰伤行人等。并且相对来说,第三者的人身伤害风险的影响较大。社会治安风险项目工程在建设过程中，涉及方方面面的利益，有可能发生暴力或骚乱事件,同时更应注意社会外部人员在项目工地或生活区制造该类事故的可能性.监理工程师责任风险监理工程师作为管理公司按监理合同聘朋的工程技术监理人，应尽职尽责以确保工程的质量和进度.嗡理工程师的疏忽或过失,或对项目的一些特殊性知识了解掌握不够，没有正确地执行监理合同或发出错误指令，能够导致工程轻则返工修复，重则致工程损毁和人身伤亡的严重事故..2.2合同签定及履约风险项目工程的顺利建设,离不开各级施工承包商、材料设备供应商的顺利履约.应该注意到项目工程的承包商、供应商将会有几十家甚至更多，并有可能来自全世界各个地区。尽管有严格的采购程序，保证选择合适的承包商和供应商，但难免存在合同条款不全面、不完善、合同文字不严谨，可能导致不诚信的承包商、供应商不认真履行签定的合同，从而干扰工程的正常计划，导致工程等工、返工等事故的出现，从而给项目造成损失。承包商履约不力是常见的现象。虽然工程承包合同对承包商规定了种种义务和惩罚措施,但实际操作中很多情况下合同不能圆满履行.有些承包商因投标报价失误或因当初出于竞争需要报价过低，合同谈判时比较迁就，一旦合同到手随即态度变化,迫使管理公司追加合同价格,达不到目的,就采取降低工程质量、减少材料用量、不按工艺规程操作来敷衍了事.管理公司不得不选用其他承包商继续工作来达到预定的合同要求，管理公司为此也增加了额外赞用。项目材料设备的采购牵涉多家供应商，由于商业竞争、其它自然灾害或意外事故导致供应商不能及时供货，使得工程现场停工、待工时有发生，相应地增加了项目建设费用。同时，这些供应商不能按合同保质保量地供货，也导致项目需增加额外费用进行纠正；承包商、供应商在开始履行合同时，往往先获得首期工程预付款，而在承包商、供应商履行合同后，才有进一步工程付款。由于多种原因，承包商、供应商没有达到首期工程款的合同目标,管理公司需更换承包商和供应商以保证工程的正常进行.此时,管理公司面临承包商、供应商及时退还预付款的风险;根据工程合同要求，承包商在缺陷责任期内仍应承担维修责任.而由于多方面原因，时有承包商不能按照合同要求及时完成维修任务，管理公司不得不采取必要措施，如自付费用完成合同规定的维修任务。由于项目工程承包商服务的复杂性,增加维修服务费用风险仍然是客观存在的。12。2.3货物运输风险项目工程所用的材料、设备等物品来源多样化，通过海运、陆运、航空运输等多种运输工具运至工地现场.而在运输过程中运输工具遭遇自然灾害或意外事故极易致物品的损失，这些材料、设备或其他物品不能及时运抵工地现场，将影响工程的正常进度，导致后续相关工程建设的延迟,造成工程停工、待工事件，增加工程建设的额外费用。由于项目工程可能具有的国际性特点,货物运输风险不容忽视.项目风险管理的原则及步骤1风险识别项目风险的识别是对风险源、风险因素、后果做定性估计，感性认识和经验判断.在项目风险识别中可以采用的方法有：调查询问、现场考察，参考以往统计记录。12。3.2风险分析风险发生概率可以用数学模型、统计方法和人工估计进行分析，从项目建设管理实际工作来看:人工估计是比较实际的方法.风险管理的重点目标将是那些发生概率大、发生后影响力大的事件.实际管理工作中比较实用的两种方法如下：定性评估。将发生概率和影响力分成3〜5级，如儿、L、M、H、VH,通过相互比较确定每个事件的等级，然后通过分布图识别风险:评分矩阵。将发生概率和影响力用0~1之间的一个数字描述,然后找出这些概率又影响力乘积大的事件.10。3.3、制定对策管理公司的风险管理人员对不同风险做不同的准备和对策，并把它列入工作计划的一部分.在项目的建设过程中，切实做到对不同性质风险采取相应的风险对策，才能有效地进行风险控制，尽可能减小风险可能产生的危害，以确保项目目标。项目中拟采用的风险对策有：权衡利弊后，回避风险大的工作计划，选择风险小或适中的计划。这在项目计划和组织安排时就应该引起注意，对于那些可行性不高的计划就应该放弃，而对于某些风险超过管理者承受能力，并且成功把握不大的计划也应该尽量回避。采取先进的技术措施和完善的组织措施,以减小风险产生的可能性和可能产生的影响.如选择有弹性的、抗风险能力强的技术方案，进行预先的技术模拟试验,采用可靠的保护和安全措施。对管理的项目选派得力的技术和管理人员，采取有效的管理组织形式，并在实施的过程中实施严格的控制，加强计划工作，抓紧阶段控制和中间决策等.购买保险或要求对方担保.以转移风险.对于一些无法排除的风险，可以通过购买保险的办法解决；如果由于合作伙伴可能产生的资信风险，可要求对方出具担保,如银行出具的投标保函、第三方出具的保证、履约的保函以及预付款保函等.提出合理的风险保证金,这足从财务的角度为风险作准备,在报价中增加一笔不可预见的风险赀，以抵消或减少风险发生时的损失。采取合作方式共同承担风险.由于项目合作单位众多,必然涉及风险的分担,因此选择时要考虑抗风险能力强、信誉好的合作伙伴，并且通过合同形式合理明确风险的分配。12。3。4风险控制项目工程建设中的风险控制贯穿于项目管理（进度、成本、质量、合同控制等）的全过程，影响项目实施的最终结果。加强风险的预控和预警工作。在工程的实施过程中,要不断地收集和分析各种相关的、动态的信息，以捕捉风险的前奏信号，更好地准备和采取有效的风险对策,化解可能发生的风险。在风险发生时，及时采取措施以控制风险的影响，防范风险损失.在风险状态下，实施必要应急预案和措施，最大限度保证工程计划顺利实施.包括迅速恢复生产、按原计划保证完成预定的目标、防止工程中断和成本超支:同时争取获得风险的赔偿，如向保险单位、风险责任者提出索赔,以尽可能地减少风险的损失.12。4项目风险防范及控制措施风险防范措施良好的保险和风险管理措施,将有助于项目建设的健康发展。因此特提出如下防范措施：1、技术措施对项目选择有弹性的、抗风险能力强、具有现实操作性的技术方案,避免使用新的、未经过工程检验的、不成熟的施工方案;对地理、地质情况进行详细勘察或鉴定，预先进行技术试验、模拟，准备多套备选方案，采取有效保护措施和安全保障措施。2、组织措施。加强计划工作，选派最得力的项目经理和技术、管理人员;将风险责任落实到各个组织单元，树立大家的风险意识；相应提高项目的优先级别，在实施过程中严密控制。对大市政工程拟采取以下措施:我方将凭借在类似工程的经验，充分利用良好工作基础和人脉关系，合理安排前期申报手续的办理，有效节约该阶段时间.选派有经验的项目管理人员，结合现场条件和主体工程进度计划，确定合理施工周期，科学组织规划现场交通，保证良好的工程建设秩序.3、保险对项目中的一螳无法排除的风险，例如常见的工程损坏、第三方责任、人身伤亡、机械设备的损坏等将通过购买保险的方式解决。当风险发生时山保险公司承担（赔偿）损失或部分损火。4、保险安排后仍需预防灾害和事故尽管对项目的建设期安排了保险，但是灾害和事故造成的后果，不是保险公司支付的赔偿费用所能完全弥补的,保险的各关系方仍然要采取各种措施，防止灾害的发生和扩大.2风险控制项目工程建设中的风险控制主要贯穿在进度控制、成本控制、质量控制、合同控制等过程中。1、风险监控和预警在工程建设过程中不断收集和分析各种信息，捕捉风险前奏的信号，例如通过:天气预测警报、各种市场行情、价格动态、政治形势和外交动态等；在工程建设过程中通过工期和进度的跟踪、成本的跟踪分析、合同管理、各种质量监控报告、现场情况报告等手段,了解工程风险；在工程的实施状况报告中应包括风险状况报告。2、及时采取措施控制风险的影响风险一经发生则应积极地采取有力措施,降低损失，防止风险的蔓延。3、在风险状况中,保证工程的顺利实施如发生上述风险，管理公司保证全力控制工程施工现场，并迅速恢复生产，按原计划完成预定目标,防止工程中断和成本超支。或实事求是地调整计划、降低风险损失，同时积极争取获得风险的赔偿进度计划的调整须经原编制人修改，进度计划工程师审查，原审定人批准.其中项目总进度计划及系统主进度计划、项目总体施工进度计划、项目试车总体进度计划的调整期经项目经理批准和业主确认。费用计划的调整要严格执行项目重大变更管理程序,其中业主变更须经我公司项目经理审查和业主确认.内部变更由建议人提出，我公司项目部内主管经理审查,项目经理批准应通过业主变更,内部变更或内部调整等办法重新修订费用进度计划，使两者协调一致，制定新的执行效果测量基准，从而达到有效控制的目的。运用赢得值原理进行项目费用进度综合检测控制.13项目收尾管理规划13。1项目竣工验收阶段管理13。1.1竣工验收管理在全部工程验收时,具体审核的内容有以下几项：（1）建筑物的位置、标高、轴线是否符合设计要求的审查。（2）基础工程中土方工程、垫层工程、砌筑工程等资料的审查。（3）结构工程中的混合结构、钢筋混凝土结构施工资料的审查验收。（4）屋面工程的屋面板、找平层、保温层、隔热层、防水层等施工资料的审查验收。（5）对门窗工程的审查验收。（6）对装修工程的审查验收（抹灰、油漆等工程）.13.1.2竣工结算（1）《工程竣工验收报告》完成后,承包人应规定的时间内向发包人递交工程竣工结算报告及完整的结算资料.（2）编制竣工结算应依据下列资料施工合同。中标投标书的报价单.施工图及设计变更通知单,施工变更记录，技术经济签证.工程预算定额,取费定额及调价规定.有关施工技术资料。工程竣工验收报告.《工程质量保修书》.其他在关资料。3）项目经理部做好竣工结算基础工作，指定专人对竣工结算书的内容进行检查。4）在编制竣工结算报告和结算资料时，遵循下列原则以单位工程或合同约定的专业项目为基础,应对原报价单的主要内容进行检查和核对.发现有漏算，多算或计算误差的，应及时进行调整.多个单项工程构成的建设项目,应将各单项工程综合结算书汇总编制建设项目总结算书，并撰写编制说明。（5）工程竣工结处报告和结算资料，应按规定报企建设方管部门审定，加盖专用章,在竣工验收报告认可后，在规定的期限内递交发包人或其委托的咨询单位审查。承发包双方应按约定的工程款及调价内容进行竣工结算.（6）工程竣工结算报告和结算资料递交后，项目经理应按照“项目管理目标责任书”规定，配合企建设方管部门督促发包人及时办理竣工结算手续.企业预算部门应将结算资料送交财务部门，进行工程价款的最终结算和收款,发包人在规定期限内支付工程竣工结算价款。(7)工程竣工结算后，承包人将工程结算报告及完整的结算资料纳入工程竣工资料，及时