项目分包管理

***建设有限责任公司项目管理体系版本：A项目分包管理分册编制日期审核日期批准日期修订记录日期修订号修改内容修改人审核人批准人目录1. 项目分包管理 31.1. 分包管理职责 31.2. 分包准入要求 31.3. 合格分包方名录 31.4. 分包方选择及合同签定流程 51.5. 分包方生产管理 81.6. 分包方结算管理 91.7. 相关表单 10

项目分包管理分包管理职责工程部负责制定分包管理的相关制度、规范，监督、指导、检查项目部分包管理工作；对分包工作执行合规性进行监督和考核；根据制度流程要求执行审批等工作。工程部组织分包方评审、考核等工作；拟定合同范本、组织合同签订；在满足公司制度的前提下编制本公司的分包管理细则；对项目层次分包管理工作进行组织、检查、监督；依据流程规定执行结算工作。项目部为分包管理的执行部门，并参与对分包方的选择、评审、考核；提出分包结算申请。项目分包管理适用范围劳务分包、机械分包（包括土方运输）、工程分包。分包准入要求有独立的法人地位，或法人授权证明；具有相应的分包资质，近3年内类似分包合同的作业经验，且工程质量合格。具有完善的质量、安全等组织管理体系，与项目分包相匹配的、相对固定的作业人员及机械设备；工人数量（包括工种）、工人来源、工人技能等满足分包作业要求；具有相关专业技术员或高级工以上的技术人员和相应数量的特殊工种人员；分包方负责人诚信良好，不存在拖欠工人工资等违规行为；有效证照(“五证一照”)齐全工商行政管理部门签发的企业《营业执照》建设主管部门签发的企业《资质证书》企业所在地税务部门签发的《税务登记证》建筑管理部门签发的企业《安全资格认证书》外埠企业应提供由当地建筑管理部门签发的《外出施工证明》※注：以上证照不能提供原件的，必须在提供的复印件上加盖企业公章。企业法人的《法人证明书》或企业法人签发的《法人授权（委托）书》※分包方选择严格依照以上准入要求控制，不允许选用不具有法人资格分包队伍。合格分包方名录工程部负责合格分包方名录的建立与更新，分包方必须按照名录收录评审流程考核，合格后方可收录。名录收录评审考核流程分包方依据工程部要求准备授权书等准入资料，并填写《分包方资格预审及考察评价表》，评价表要加盖公司公章、法人章。工程部长组织评审考核，并根据情况决定是否进行深入考察。需深入考察的，由工程部组织考察，将考察结果记入《分包方资格预审及考察评价表》，工程部长审核后报生产副经理审批，合格的记入《合格分包方名录》；以供以后分包选择需要。名录内的合格分包方管理1.3.2.1合格分包方的评审分包工程结束后15日内，由项目部负责组织对分包方进行评价，填写《分包方综合考核评定表》，报工程部工程主管。工程部需在接到评定表5日内完成考核，并根据结果更新《合格分包方名录》。《分包方综合考核评定表》考核得分及格分为70分；低于及格分从《合格分包方名录》中除名；考核成绩根据每次考核情况动态更新。1.3.2.2年度更新发布由工程部于12月20日前完成本年度评审工作和《合格分包方名录》更新。有下列情形之一的分包方，需从《合格分包方名录》中撤除：连续一年未发生合作的分包方分包工程未完工，因分包方原因中途退场的。所分包工程发生重大质量、安全或环境事故的。履约过程中或完成后引发严重法律纠纷；履约过程中或完成后聚众闹事情节严重的；发生纠纷未报项目经理和分公司/事业部主管领导调解，即向主管部门上访或向法院起诉的。因自身原因给公司增添不良记录，给公司信誉造成重大影响的。因分包方原因被业主或我方勒令退场的。以行贿或胁迫手段与我方人员联合以获得分包资格或分包后获取不法利益的。其它严重违反合同约定的情况。因“1.3.3”条款中规定的（2）~（8）项规定而被除名的分包方，两年内不允许在公司范围合作；分包方被中途退场的，工程部在公司内予以除名，并在1日内更新《合格分包方名录》并从《合格分包方名录》中剔除此分包方。分包方选择及合同签定流程允许分包的几种情况：无专业队伍，不能满足专业施工要求不具备施工资质工期紧、自有队伍不能满足工期要求工程造价低，管理成本高其他原因分包审批管理与权限项目部在施工进场前（进场日期以《开工确认单》日期为准），由项目经理根据施工组织安排及工期要求确定分包项目内容、拟定分包单价，提报书面申请（《分包需求申请》）按照审批流程审批。分包审批流程分包审批额度划分表：分包审批额度划分（单位：万元）公司公司职能部门条件1条件2生产副经理经理工程部公司0～100100～2000-30《分包需求申请》提出后，各级审批时限为1日。分包造价的计算方式投标工程，以投标报价为分包造价的计算依据；非投标工程，以预算定额为分包造价的计算依据；分包方选择程序必要事项分包方提供《授权委托书》后，被授权人为同公司办理各项事务的有效责任人，即：合作过程中合同签订、结算、各项分包方签字等必须是被授权人。分包合同评审流程项目部→工程部→生产副总/总工；各级审批时限为1日。施工过程中如出现分包价格调整、补充协议及发生合同外费用时，需经公司经理、生产副经理、工程部长、项目经理等会议研讨通过，并填写《分包价格调整会审表》。此表于签定3日内上传所有合同存档部门（）。以会审日期为界，价格调整只对会审日期以后项目有效，此日期以前的不予以调整。分包方生产管理进场管理入场教育入场教育，内容：包括规章制度、质量管理、治安规定、安全与文明施工等方面的内容，其中以安全管理为重点培训内容；项目部经理是队伍入场教育的负责人，确立相关培训教育内容、主讲人及时间、地点安排等事项；入场教育的方式：采取集中学习、授课、看录像、办黑板报等各种形式进行；入场教育记录：填写《项目教育记录表》，必须有学习内容和时间、地点、授课人的详细记录，以及受教育人员的亲笔签名，并将此资料归档保存。现场施工管理项目部施工队长根据需求计划，组织进行现场施工。分包方按照施工任务组织施工。由项目部施工员进行工程量的核定，质检员、安全员、材设员分别对其施工质量、安全生产、文明施工、材料消耗等方面予以评价、考核，并在工程结算单签字后，报项目部经理审核。退场管理工程完工或施工期内考核不合格，或发生重大质量、安全责任事故，或违反有关规定的，予以清退出场，并办理退场手续。项目部应做好退场的管理监督工作，相关工程、技术管理人员应做好人、材、物的清点、登记、核对工作，并由相关项目施工员填写《退场手续表》相应交接内容。由分包方按照表格所列说明，进行退场手续办理。完成退场手续后方可进行结算程序。分包方办理完退场手续后，由项目施工队长组织分包方退场。分包方结算管理分包结算工作流程图流程释解中间过程的结算为进度结算，最后一次结算为竣工结算，办理竣工结算时项目部应同事提交《退场手续表》。工程分包项目必须在建设单位竣工结算审核完成之后进行竣工结算。每月27日前项目施工队长组织项目部、工程部、技术科人员对分包方本月（上个月26日至本月25日）完成的工程量进行现场验收和量测，将结果填报《分包项目验收单》递送项目计划员，项目计划员根据图纸和《分包项目验收单》进行工程量核对，填报《分包结算会签单》。经项目相关人员、分包方负责人审核签字确认后上报工程部工程管理员。工程管理员审核《分包结算会签单》内容，同时审核分包方负责人签字是否同授权人符合；审核完成，报生产副经理审批。各级审批时限为2日。审批完成后，由工程管理员将《分包结算会签单》