高产出制造管理知识

高产出制造管理刘常勇/中山高校企管系教授壹、前言贰、高产出制造管理的关键性成功要素参、实行行动方案壹、前言台湾经济依靠外贸比例甚高，因此出口外销金额的成长与我国经济成长率亲密相关。服务业多以内需为主,因而制造产品占外销比重极高，而一国产品之所以能够外销,必定是因其在国际市场上有较高的竞争力,所以制造业生产力的提升,关系到台湾将来经济成长甚巨，是我们必需要加以正视的。日本是世界上具最高贸易顺差的经济强国,很多争辩显示制造业的高生产力是主要缘由。因此世界各工业国掀起了一阵ToyotａＰroｄuｃtiｏｎSｙstｅｍ,ＪIT,TQＣ的日本式管理的热潮。当我们冷静下来，认真探讨这些成功的制造管理制度的内涵,我们发觉其中并无日本式的奇迹或特定的文化背景因素，事实上这些成功制度的背后,都是共同依据一些基本的生产管理理念。问题是,在过去我们将这些理念当做个别的理论教条，从未认真的思考如何将他们整合与实践,然而丰田汽车公司首先知觉到这项成功的要诀,于是他们用了3０年的时间进展出举世有名的丰田生产系统。丰田生产系统是高产出制造管理的一个成功的个案,很多其它公司企图从表面来抄袭这项制度,结果遭致失败，缘由是他们忽视了这个制度所依据的基本条件。我们以为一项好的制造管理制度，必需符合三项条件;第一,它必需是依据高产出制造管理的理念;其次，它必需是符合这个公司的环境与需求；第三,它必需是一个不断追求改善的制造管理系统。假如全盘抄袭在其它公司实施成功的制度，而忽视制度背后的理念，以及自己公司的条件,这就是为什么会失败的缘由。本文将不争辩这些有名的成功制度，我们将回归基本理念,探讨所谓的高产出制造管理。高产出乃英文之ＨiｇｈＰｅrformａnce,其意义为高效率与高效果。在企业目标上，即为低成本、高质量、高度顾客满足、高员工士气,以及高利润。高产出是制造管理追求的抱负目标,高产出制造管理则是制造业追求的抱负境界。本文将提出达成高产出制造管理的20项关键性成功要素。并逐条争辩分析其内容，最终我们还将设计一套可以达成高产出制造管理的执行步骤,以供有意实施的企业单位参考。２0项关键性成功要素分别为：1.制造成本(MａｎｕfａcturingＣoｓtｓ)2．生产与营销(ＭanufacｔuｒingandMarketiｎg)3．产品开发(PrｏｄｕctDｅvｅｌｏpｍent)4.国际化市场（GloｂａlＭａrｋetplace)5.生产前置时间（LｅaｄTiｍes)６．生产批量（PrｏducｔiｏnLｏｔSｉｚes)7.不确定性(Unceｒtａiｎty）8.平衡(Baｌａnce)9.生产与存货把握(ProdｕcｔｉonanｄInvｅｎtｏｒyCｏｎtrｏl）10.库存管理（Iｎｖｅｎｔorｉeｓ)11.应变性(Adａｐｔａbilitｙ)12.品质(Qｕａｌiｔy）13．维护管理（Ｍainteｎaｎｃe)14．物料流程(ＭatｅｒialFｌow）１5.物料追踪与管制(MaterialTｒackiｎgａnｄＣｏｎtrol）1６.人力资源(HuｍaｎResｏｕｒceｓ)17．工作团队(TeamPlayers）18.简洁化（Sｉmｐlｉficaｔｉｏｎ)19.自动化（Aｕtomatiｏn）20.制造策略（MaｎufactｕringＳtrategies)我们曾争辩发觉,全部成功的制造管理制度，其内容与精神都不超出以上所列2０项要素。因此我们信任，制造管理者充分生疏以上20项要素,并协作企业的内外部环境与需求,排定实施的挨次与设计执行方案,必可使该企业达成高产出的制造管理目标。贰、高产出制造管理的关键性成功要素一.制造成本降低制造成本是高产出制造管理追求的首要目标，事实上很多企业均在进行降低成本的工作。但因态度与观念的差异,有显著不同的结果,企业一般在降低成本的工作上易犯两个毛病,一个是在维持现行制度下进行成本降低工作,他们所能改善的范围格外有限,每年仅能节省几个百分比的费用,改善的项目较锁碎细节,例如文书费用的削减,局部调整生产线，节省废料之产生。另一个是仅间断性的针对特定的问题,进行降低成本工作,其结果往往导致另一个部门的成本上升,对于总成本降低并无显著贡献。正确的降低制造成本的态度，应是自制造系统的全面性来分析,而且是一项持续不断的工作,追求降低成本的最终目标不仅是５%至１０％,而是５０％至６0％。也由于追求50%以上的成本降低,我们就必需进行全盘性与彻底的改善方案。近20年来,制造业为生存在国际市场上激烈竞争,每年因产能过剩与竞争力不足而关厂的厂家不计其数,这导致不断降低制造成本成为成熟产品市场生存的不二法门,所以企业经营者必需要把制造成本当成一项重要的成功因素来看待。较低的成本不但有助于竞争力与市场占有率的增加,同时也有助于提升需求,使产能充分运用。若将传统的制造管理与高产出制造管理相比较，我们马上发觉传统的制造系统制造太多的不必要成本(参考图1），而高产出制造管理不但要彻底消退不必要的成本,同时也要不断的削减必要的假成本。一般我们可把制造成本分为直接人工成本、材料成本、制造费用三大类,虽然不同产业之间的成本结构有所差异,但大约直接人工成本占２０％,材料成本与制造成本各占40％。我们以为成本降低方案的比重也应当依上述比例安排,但很多企业过于强调直接人工成本的削减,而忽视制造成本的降低。事实上,在生产自动化的趋势中,直接人工成本与材料成本的比重已渐渐下降。必要的真成本必要的真成本(25%～35%)必要的假成本(35%～40%)不必要的成本(25%～45%)必要的真成本:具生产力的成本必要的假成本:不具生产力，但在现行制度下必需支付的成本不必要的成本：因质量不良、资源闲置、管理不当，所造成不必要的成本支出，是一种铺张。图1传统制造系统的成本组成降低成本工作的第一步，就是建立成本信息系统,了解组成制造成本的每一小项成本，往往了解制造成本的组成有助于建立降低成本的改善方案。因此以下基本成本问题我们有必要加以了解：直接人工成本、材料成本、制造费用各为多少?制造费用的组成为何?其中固定成本与变动成本的比例如何?我们是如何计算制造费用?存货储存成本是如何计算的?是否合理?成本的分项归类是不合理？例如包装材料应归何类？不良品、废料的成本应如何归类、计算?生产损失成本如何估算?是否合理？不良品的重做与修理是如何进行,成本的估算与分类是否合理?超时工作是如何计算费用？如何定义直接与间接人工?直接人工成本以及管理成本应如何安排于各项产品成本之中？能源、保险、修理、仓储费用如何计算?如何归类?一旦对于制造成本的全盘结构有一清楚了解,就较简洁找出改善的目标与建立全公司的共识,降低成本的方案可能涉及其它19个关键性成功要素，而明确的成本数据,以及大幅度降低成本的目标,将有助于引导与整合这些关键性成功要素，共同追求高产出的境界。二.生产与营销传统上生产与营销是两个对立的部门，往往意见与目标无法全都,但是除非生产与营销亲密协作,否则高产出制造的抱负将无法达成。所以我们将生产与营销之结合，视为其次项关键性成功因素。也就是说,制造部门有必要了解市场区隔,了解顾客的需求与满足程度，了解包装、运送,了解竞争者的产品。制造部门不能再躲在工厂之中,必需透过与营销单位的结合，来了解市场。以下介绍一个如何消退生产与营销部门隔核，并进一步建立合作关系的基本步骤。首先我们假设一家公司的营销(营业)单位与生产单位有很多冲突的历史,这时应由公司最高主管邀集营销与生产两部门主管聚会,来消退冲突的根源。了解对方的立场,并建立共识,是解除冲突的方法。因此最高主管可设计以下表格,要求生产与营销主管分别填写，做为发觉问题,了解对方的基本资料。最高主管将调查完成后的表格，分别交给两单位主管参考,并强调公司的政策是不允许营销与生产之间存有任何岐见，直到两单位对表一的内容达成全都性的共识。产销结合与共识，必需建立在市场需求导向以及企业竞争力的基础,也就是产销两单位必需对企业经营理念与目标先达成共识后,再追求岐见的消退。这样可以避开双方消极的妥协与让步后果。表一生产与营销主管对生产与营销活动之观点调查表请以生产部门的立场，描述生产活动的功能与表现请以营销部门的立场,描述营销活动的功能与表现请以生产部门的立场，描述营销活动的功能与表现请以营销部门的立场,描述生产活动的功能与表现填表人：单位:消退冲突的下一步骤,为促进沟通与合作,而需求猜测、顾客期望、与产品开发乃三个可以促进两单位沟通与合作的界面。生产单位了解营销猜测的方法、过程、以及精确度,将有助于生产方案与把握的质量,同样也更可应变与准时交货。营销单位对于市场服务与顾客期望的数据，有助于生产单位设定质量标准与服务产能。另外多样化的产品开发,也必需由生产与营销两单位亲密协作方可达成!建立沟通与合作的基础后，可进一步进展两单位利害相关的工作目标。例如营销单位为达成较高的销售金额，必需借助生产单位的降低制造成本与提升质量的活动。同样的生产单位生产平稳化与提高产能利用率的目标，必需借助营销单位市场定位、猜测、以及促销等的营销手段方能顺当达成！合则两利，分则两害,则是营销与生产之间的关系,但除非由最高主管出面整合，一般而言岐见总难消退。沟通与合作,是建立互信的基础,而后才能达到利益相关的互利境界。三.产品开发传统的产品开发程序(如下图）,以阶段性进行,造成很多问题,虽然营销人员、产品设计师、工程师、选购人员、供货商,均参与此开发活动,但因大家保保持着独善其身〞thrｏｗingｉtｏvertｈeｗaｌl〞的观念,造成开发时间延长、设计重复修正、资源铺张，以及本位主义横行的不负责的心理。传统的产品开发程序,缺乏共同合作,沟通与协调的基础,是其最大缺点。因此我们有必要建立一个新的高生产力的产品开发方案!传统产品进展的缺点:1.顾客只是营销人员收集信息的对象,而非实际参与产品进展的过程。２．采分工的方式,没有回馈，造成无人愿对产品负全责。3．开发时间冗长。八十年月的产品开发新观念群组技术:是一种分类、异中求同的技术，有助于简化设计与制程之布置。价值分析：针对材料与设计的分析，是一种降低成本的手段。FａilureMoｄeａndEfｆeｃtｓＡnａlyｓｉｓ：一种系统的分析方法,可找出产品故障的缘由,透过重新设计来消退这些缘由。TaｇｕchｉMｅtｈoｄｓ（田口方法）:是一种制程把握的分析技术，可以找出制程上关键性可把握因素的变异性与质量之关系，是一种试验设计的方法。同步工程SimｕlｔａneｏｎｓＥnｇinｅeｒing：又称为CoｎｃｕrrｅｎｔＥnｇineｅring,是一种产品设计与制程设计同步进行的一种产品进展方式,目的是使设计出的产品易于制造。DesignforManufactuｒing：又称为ＩntｅgraｔｅｄEngｉneｅrinｇ，将产品设计与制程设计整合起来成为一个工作团队。不同于SimultaｎeonsEngｉｎｅeriｎg强调两个工作团队的协调合作。DesignfoｒAｓｓｅmbly:将DesignｆｏrＭanｕｆａｃturｉｎg扩大到包括Aｓsembly。Macｈatroniｃｓ：将产品开发与制程自动化整合起来。由图2,我们可看到如何由传统的产品进展观演进至新的产品进展观。图3可看出运用以上的程序，可以压缩产品进展时间50%以上；例如：AT＆T将电话交换机的进展时间由2年减为1年，HP将打印机的进展的时间由54月减为22月。图２产品进展新观念的演进──────────────────────────→产品进展的时间横轴┌─┐│产│┌────┬────┬───┐│品││制程设计│制造│销售││观│┌────┬────┼────┼────┼───┘│念││市场分析│产品设计│材料选购│材料供应││与│└────┴────┴────┴────┘│创││意│传统的方式└─┘──────────────────────────→产品进展的时间横轴┌─┐│产│┌────┐│品││顾客意见││观│└┬───┴────┐│念││市场分析││与│└┬──────┬┘│创││产品设计││意│└┬─────┴───┐└─┘│销售│├───────┬─┘│制程设计│├───────┤│材料选购│├───────┤│制造│└┬──────┤│材料供应│└──────┘新的产品进展方式图３产品进展的时间横轴以上的产品进展方式,将需要花费较多的人力与资金,但较少的制造成本、产品质量高,以及可获得快速上市的利益,因此仍将带来强力的竞争力。图4描述产品进展过程中，各功能之互动关系。这种互动关系相对于传统之抛过墙的做法，形成猛烈对比。以下４项要素与产品进展关系亲密:培育团队精神;简化；整合;建立共识与了解整体系统。图４产品进展的互动关系四.国际化市场自1970至1990年，世界的贸易金额成长1０倍。今日的企业已不能再忽视国际化的市场，由于自由市场的竞争压力，将造成不适者淘汱的结果。因此企业面对的环境,如今已是整个世界了!(台湾的外贸依存度很高,因此这点对台湾尤其重要!）另因产品开发成本增加，生命周期缩短,所以必需要扩大市场方有生存的空间。在国际化市场策略引导下,以下3个主题必需要加以重视：１.产品进展国际化我们必需了解国际市场的多元化,因此产品进展也必需要适合各市场的需求，而非仅卖东西到国外市场。纵然像麦当劳追求产品标准化与质量全都性，当它在世界各地设置分店时，也必需选择销售适合当地口味的快餐产品;例如台湾麦当劳多年来始终企图说服总公司准许贩卖适合中国人口味的中式快餐。在顾客需求导向的国际化市场,所谓以一种标准化产品畅销全球的时代,已经渐渐消逝。日本各汽车公司均在美国设置产品开发部门，以设计符合美国市场需求的日本车。高产出制造管理了解这项国际化多样化的产品进展趋势,因此进展弹性的制造系统。2．制造国际化成本是打算制造国际化的主要因素，虽然我们都期望将产品移到制造成本较低的国家生产,但因此而增加的其它成本也不行忽视，包括:库存成本、选购成本、运输成本、联络成本、质量成本、环境成本。事实上假如只考虑较低廉的劳工成本，而径行移转海外生产，往往风险很大。然而面对国际化市场,生产制造活动也应有正确的国际观,在正确生疏制造国际化的各项成本后,打算最适的海外投资决策。3.选购国际化很多企业产品之零组件来自于世界各地,因此地理时差、语言、文化背景、汇率、关税与政府法规、包装、运输、质量把握等问题就很重要。传统观念认为国际选购与国内供应系统有很大的差异，因此供应管理的观念与方法往往无法应用于国际选购。然而高产出制造管理认为选购国际化是必定的趋势，因此供应管理也必需要国际化。应使国内供应系统与国际供应系统结合成一个网络,并在网络中协作国际化市场需求,进展国际化的准时供应系统。面对日趋全球化的经营环境,制造厂商必需在国内与国外市场，直接与来自全球各国的领先公司竞争，同时其产品不但要符合全球的质量标准,也必需满足各地顾客的要求。然而更重要的是,企业必需拓展更开阔的视野，而非只专注于制造作业上。面对这种趋势，高产出制造的厂商进展整合性的全球经营策略,重点在生疏市场、竞争者、本身的强弱势、以及建立全球的经营目标。在美国钢铁业排名第十的查普洛钢铁公司(ＣhapａｒｒalStｅeｌ）采以下几种方法扩展其全球性视野:（1)有方案的与欧洲和日本的钢铁制造公司建立关系,定期派遣考察团前往观摩，沟通各项作业阅历；（2)经常派员前往访问炼钢设备制造公司，以便充分把握最新制程科技的进展;(３)使各项产品质量符合日本和欧洲主要市场的要求；（４）定期将本身的生产绩效与全球各低成本制造厂商相比较，以便把握成本优势。五．生产前置时间图5详述各项前置时间包含的范围,其中加工前置时间是由领料加工开头，至完工入库为止。生产前置时间由原料选购开头,至成品入库为止。顾客订购前置时间由顾客订单发出开头,至顾客接收成品为止。顾客订单发出↑订单接收与输入│订单处理作业│生产方案拟订│原料选购│↑供货商作业时间││原料接收││检验、搬运入库││工令发出│顾│领料│客│↑搬运至工作站1│订│生│等待加工│购│产│加工│前│前│等待搬运│置│置│加┌→搬运,并以半成品堆置│时│时│工│搬运至下一工作站│间│间│前│等待加工│││置│加工│││时│等待搬运│││间│是否以完成全部加工作业│││└─否是│││↓│││搬运并入成品库│↓↓储存│移出成品库│包装装运│运输│顾客接收成品↓图５前置时间定义详图削减顾客订购前置时间为达成高产出制造管理的重要手段,但我们应如何削减前置时间?机械加工业的争辩显示,真正花在加工作业的时间仅占全部加工前置时间的5%，而加工前置时间又仅占生产前置时间的３0%,因此加工作业时间占生产前置时间仅达１.5%。某家制造业曾对其前置时间做过深化调查,结果发觉22周长的顾客订单前置时间中,仅有1２１分钟是花在加工与装配作业上。因此引发管理阶层广泛的争辩,然而他们所获得的答案不外乎:我们都已尽力而为,或许它真要花2２周的顾客订单前置时间。生产工作急不来,必需按步就班，只要完成工作，长一点时间也没关系。等待与延迟是必定会发生的，不必过度反应。可能２2周的数字有误，大部份的订单都可以早一点完成。对这样的数字,我们感到很意外。前置时间的估算意义不大，只要我们能准时完工即可。我不知道答案何在?很多人误以为较富有的前置时间,可以提高工作效率以及较易把握工作进度。但是这是严峻的错误观念,由于(1）前置时间愈长,愈难因应市场变化与顾客需求;(2)较长的前置时间代表制造资源的积压与铺张;(3）前置时间长,影响生产系统的把握力量，反而降低生产效率。削减各项前置时是高产出制造管理追求的一项主要目标。北卡罗莱纳州的奇异电机公司致力于降低生产前置时间，成果非凡。其电气把握盒为订单生产型态,原来接单至交货约需三周的时间，经改善作业流程与自动化后,以上时间缩短为三天。因生产前置时间缩短带来的好处有，（1）原来两个月的积压订单,现仅为两天；(2)生产力提高约２0％,(３)生产成本降低3０%，(４)投资酬劳率提高２0%。有些人以为加速工作流量,可以削减生产时间，然而这仅能,治标故效用不大。以下供应一项削减生产前置时间的正式程序：步骤一:正确的记录目前的订单生产前置时间,可参考图4做详实的纪录。步骤二:设法获得竞争者的生产前置时间的信息。步骤三：建立削减前置时间的目标。目标的设订必需要有全员共识的基础。步骤四:将削减前置时间的目标，安排至图4中每一个项目上,也就是将责任落实到每一工作项目。在分担责任时尤其应留意瓶颈工作项目。步骤五:建立削减前置时间的工作团队，团队的成员由相关部门人员组成，赐予转变工作流程，作业方法的权力,并对达成目标负起全责。在进行削减生产前置时间,应重视(１)求简洁化；（２）加强内外部的沟通与整合;（3）降低组织与作业上的不确定性。六．生产批量前节曾描述生产前置时间的重要性,本节探讨生产批量的问题，首先我们想要强调两者之间的关系格外亲密。图６为三个加工步骤共计生产５0单位的生产前置时间图，由于每个步骤的加工时间均为1分钟,在生产批量为1单位,其生产前置时间为5２分钟。图７是以上问题的生产批量为５0单位，其生产前置时间为15０分钟。由以上两图我们可知生产批量增大,将会增加生产前置时间。图8更进一步显示，当作业步骤增加，生产批量对生产前置时间有更大的影响。图9显示生产预备时间（setｕｐｔimｅ）,生产批量,与生产效率之间的关系,我们发觉若要维持很高的生产效率,以及很小的生产批量则首先必需要削减生产预备时间。传统的经济生产(订购)批量公式也显示，当生产（订购）预备成本愈小,则经济生产(订购）批量愈小,因此削减生产预备时间成为把握生产批量的关键工作。图６3项1分钟作业,1单位生产批量之生产前置时间图７3项１分钟作业，50单位生产批量之生产前置时间日本丰田汽车多年来致力于削减生产预备时间，累积以下四点心得以及六项技术。四点心得为：将预备作业区分为内部预备与外部预备，后者的预备工作不影响机器的运行，因此可以事前进行,而内部预备则必需先停止机器的生产,在机器上进行预备工作。尽量将内部预备工作转换成外部预备工作。内部预备工作中的大部份为机器与模具的调整,因此我们应尽量削减调整作业的需求。完全削除生产预备作业的需要。假如我们能重组生产线，使各项作业有极高的相像性,则生产预备的需求当可降低,或者转变产品设计,使其标准化，根本削除生产预备的必要性。由以上四点心得进展出来的六项技术分别为：1．外部预备动作的标准化。2.机器设备的标准化。３．快速定位装置。4.运用帮助工具。５.预备作业同步进行。6.运用自动化技术。最终我们探讨降低生产批量的作业程序1．记录目前的批量水平。2.选定削减生产批量的对象。３.运用前述的丰田阅历，进行削减生产预备时间。4.计算制程中合理的经济生产批量。5.评估与选择适当的物料处理设备。6．为进一步降低批量，评估与选购可以削减预备时间以及提升物料处理的各项设备。7.彻底执行以上的各项方案与决策，以达削减批量的目标。图8生产批量对生产前置时间的影响图９批量大小与生产预备时间对生产效率之影响七．不确定性高产出制造系统应是稳定、有次序、按步就班、整合与和谐的,因此必需要使系统的不稳定性与不确性降至最低。系统的不确定往往使管理人员疲于奔命,成本上升。因此一个好的制造系统应是防止系统不确定性,而非处理不确定性所产生的问题。建立作业标准有助于增加系统的稳定性，高产出制造系统对于以下生产管理相关的作业，订下严格的标准：1.产品质量。２．交货时程。3.交货数量。4.制造时间与制程规范。５.机器故障率。6.生产预备时间。7．生产方法与零组件的精密度。8.产品包装。严格的标准与的确执行,是降低不确定性的不二法门。一般而言,标准只是一种期望达成的目标，因此标准的建立，有必要先获得员工的共识,而后进一步建立大家对于达成目标的纪律，这里所谓的纪律，乃指一种对于低于标准的不妥协心态。降低不确定性，首先要发觉造成不确定性的大事,而后选定目标大事,进行降低不确定性的程序。八．平衡高产出制造管理格外重视生产系统的平衡，由于生产效率唯有在平衡的状态下，方能达到最高点。传统上,经常利用半成品存货（WIP）来制造假性平衡,然而这样的做法,并无益于生产力的提高。例如某生产系统每天可产出1000单位,但其中某一工作站却可制造2０００单位的零组件。在此状况下，工作站或制造大量的零组件存货,或采一天作业一天休息,因此系统的不平衡只会造成生产成本的增加。以下介绍在高产出制造理念下致力于生产平衡的重要观念与方法:１.焦点小工厂(ｆｏcｕｓｅｄfａｃtories)焦点小工厂乃强调将类似作业性质的产品，集中于一处生产。因该产品群之作业极为相像,所以焦点小工厂不但较易达成平衡，同时也兼具效率。我们可以接受群组技术的方法,来查找类似作业的产品群，并建立焦点小工厂。2.连续流淌生产生产系统的平衡必需表现在生产在线产品之连续流淌以及全都性的加工挨次，致力于生产平稳方式，有时也必需借助少量的半成品存货来缓冲工作站间的供需平衡。假如各工作站的加工挨次无法达成全都性,则也必需借助半成品存量来缓冲平衡。3.标准化为达成生产系统的平衡，全部的作业都必需建立标准作业程序以及标准作业时间,作业无法标准化将是系统平衡的致命伤。以下举出丰田汽车公司建立作业标准化的步骤:先打算生产系统的产出率(cyｃlｅｔime),由此可估算平均每站作业时间的上限。计算每个工作元素(workeleｍent）的时间。将工作元素依流程安排给各工作站,组成该工作站的作业内容,但其作业时间不得超过产出率上限。打算各工作站半成品存量的标准数量。由前述可知半成品存量纯为平衡系统考虑而设订，如系统采批量生产,则可削减预备时间来减低半成品数量。将标准作业的各项规定文书化,并严格执行。４．克服瓶颈产能假如生产系统中某一设备的产能造成瓶颈,则势必影响平衡,因此必需考虑建立适量的半成品存量于瓶颈设备前,以保证瓶颈设备有较高的使用率。最适的半成品数量可以利用模拟方法获得,不过我们仍需比较半成品存货成本与扩增产能的成本。如前者较高,则应力求非瓶颈设备间的作业平衡与提升瓶颈设备的效率，以降低半成品的数量。虽然半成品存货有助于达成生产平衡,但半成品存货的需求也显示生产系统本身不平衡的事实。因此为达成真正的系统平衡,我们应首先深化了解现有系统之半成品存货的数量,而后致力于以下分析工作：是否已实行必要的降低预备时间的手段？是否可以进一步削减生产批量的规模？是否可以削减纟统的不确定性？是否在生产系统中有效的建立各种焦点小工厂？生产在线的产品是否连续流淌?加工挨次是否全都？是否已建立标准化作业程序与作业时间?是否致力于消退瓶颈设备的限制?以上的分析与改善工作是无止境的,虽然生产系统平衡的抱负不易达成,但不断的改善与追求平衡,则是高产出制造管理的目标。九．生产与存货把握生产与存货把握是制造业花费心力最多的一环,但也是成就最少的一环。如何使用正确的生产与存货把握方法,经常困扰厂商；缘由之一是市面上流行太多的术语:拉的系统(ｐulｌsysteｍ),推的系统（pushsｙsteｍ），广告牌制度(kanｂansystｅm）,准时系统(ＪIＴ),零库存(zｅroｉｎvenｔｏry）,无库存生产(ｓｔocｋlesｓｐrｏｄｕｃｔiｏn),豊田生产系统(Ｔｏｙｏｔａprｏductｉｏnｓystｅｍ)，物料需求方案(MRＰ),制造资源规划(ＭRPⅡ)，最佳生产技术(ＯＰＴ)。这些流行的制度,在不同的企业实施的方式也大不相同，因此也造成选择上的困难。在高产出制造管理环境下，生产与存货把握具有以下特色:产销合一的运作，使方案的稳定性大幅增加，因此在产能均匀荷负的状态下,进行平稳化生产，这使得生产与存货把握工作简化很多。因产品进展讲求零组件的标准化与模块化，这使得零件数目大幅削减,并降低制程的简单度，使得生产与存货把握工作较易进行。因缩短生产前置时间与采小批量生产,这使得修改主日程方案的需求大幅降低，此举有助于稳定生产方案。另外生产系统的稳定与平衡(cｅrtaiｎtｙ&bａｌance）,也使方案与把握工作较单纯化。在高产出制造管理环境下，规划生产与存货把握需特殊重视以下三要项:1.以直接与透亮的方式建立生产与存货把握系统生产与存货把握系统应有明确且易于了解的作业步骤,包括生产何种产品,多少数量,明确的生产方案,以及衍生出来的物料需求方案，产能需求方案,生产与供应的具体排程。直接与透亮的好处在于易于沟通与把握。2.完整的制造方案与把握系统高产出制造管理的制造方案与把握系统(如图１0)包括三个部份,第一个部份是整个系统的前导(FrｏntEｎd)，它设订生产的方向与目标,其中包括依据企业经营方案而来的生产方案,以及更具体的依产品别而产生的主生产排程(MPＳ)。前导部份方案的产生,必需与公司其它相关部门有充分的协作，以确保其可行性。其次个部份则是系统的主体（Eｎgｉnｅ）,主要的内容是物料需求方案与产能的细部规划,目的是要使前导部份的方案得以执行、第三个部份则是系统的后部(BacｋEｎｄ)，它扮演执行与把握制造方案与把握系统的各项方案,因此具体的工作排程与选购行动是重点。丰田式生产系统尤其强调生产平稳化，因此其主生产排程以能满足生产方案的平均生产速率来描述,物料需求部份则以现场广告牌来传递需求信息。由于丰田生产理念适合于少样多量的生产型态，因此与以MＲP为核心的制造方案把握系统可以相辅相乘。事实上,一旦高产出制造的各项要求都能达成之际,以上制造方案与把握系统也将以平稳化,连续流淌,以及微小的生产批量与WIＰ方式进行生产。3.不断的改进制造方案与把握系统改进措施包括:不断的缩短主生产排程的时间单位大小(timｅｂuckｅtｓ)。作业排程之焦点单位（foｃusｅdｄｅpartments)为对象，取代传统以机器为排程对象。重视准时供应管理,建立物料追踪与把握的信息系统。图10制造方案与把握系统十、库存管理最近几年生产管理界流行的新观念认为〞库存是邪恶的〞。人们认为库存不但增加成本,同时也掩饰了很多生产在线的缺失。但是库存莫非没有正面的贡献吗?我们知道成品库存有助于提升顾客服务水平，半成品库存有助于提升生产效率,选购较多的原料，有助于获得较大的折扣；这些都是传统生产制度接受库存的缘由。但是也由于这些缘由,才造成很多企业累积大量库存的借口。高产出制造管理的理念认为,降低库存必需由造成库存的缘由着手。例如造成成品库存的缘由是顾客服务,则我们可以削减生产的前置时间,来提升顾客服务水平。造成半成品库存的缘由是生产效率则我们可以削减生产预备时间来提升生产效率。造成原料库存过多的缘由是选购折扣,则我们可以加强供货商管理,集中于少数供货商,以获得较大的选购折扣。假如库存是生产绩效不彰的结果，那么前述的高产出制造管理关键成功要素，将具有降低库存的效果,例如:生产与营销的亲密合作,将使传统以库存缓冲产销不平衡的需求消逝。良好的产品开发,不但削减设计变更的问题，同时标准化的零组件,也可削减库存。生产前置时间与生产批量的削减，对于降低库存有很大的效果。削减不确定因素与致力生产平衡,使得传统以库存来缓冲工作站的手段,不再具有意义。良好的生产与存货把握,有助于建立明确的物料需求方案，使得平安库存的需求大幅降低。传统降低库存的方法,往往犯了治标不治本的毛病。假如仅用强制的手段降低库存,则库存成本势必转嫁至它处,对生产绩效丝毫没有贡献。图１１显示降低库存必需付出降低服务质量的代价，而提升服务质量,恐将又走回增加库存的老路,如此翻来覆去,永无改善之日。另一种降低库存常犯的毛病，就是将库存移转到其它地方,例如中心工厂将库存移转到卫星工厂，仓库将库存移转到生产线,工厂将库存移转给经销商。这种削减一处库存，而使另一处库存增加,使得传统生产系统,对于降低库存几乎束手无策。以管理的手段来降低库存，也经常为企业界所接受。例如高层主管下达降低库存的政策,往往库存水平也会协作政策而下降,然而生产系统由别处为此付出更多的代价,包括生产效率降低,服务质量恶化,更多的物料追踪与把握人员，更多的赶工人员。更令人丧气的是,当降低库存不再是企业的重要政策时,库存水平又马上恢复到以前的水平。高产出制造管理则强调实行治本的方法。首先了解目前的库存水平以及库存产生的地方，而后就企业经营现况，考虑各项限制(例如需求的季节变动，物料来源的稳定,瓶颈产能),打算合理的库存水平。接下来的步骤包括:建立降低库存的工作团队,建立降低库存的阶段性目标，比较目标与现况的差距,并发觉造成差距的缘由，衡量高产出制造管理的关键成功因素,是否正确的被执行，其与库存水平的关联,拟订降低库存的方案,并做成本分析，以确定合理的经济效益,选择可行的方案,将其纳入整体降低库存的方案,并加以执行，确保新的库存水平能在新的生产系统中正常运作。低的库存水平低的库存水平差劲的顾客服务高的库存水平良好的顾客服务任务”降低库存”任务”提高顾客服务水平”图1１传统的库存与顾客服务水平的改善循环十一、应变性在快速变迁的企业环境,一个良好的生产系统必需具备相当程度的应变性,因此良好的应变力量也是高产出制造管理的关键成功要素。如何定义一个生产系统的应变性始终是困扰经理人的问题。一般来说，当企业对生产的需求有所转变,而原来的生产系统照旧适用,则我们说此生产系统有很高的应变性。在高产出制造管理，我们要求生产系统应具备能适应产品种类变化的弹性(Flｅxiｂｉlity),以及具备能适应产量变化的可塑性(Mｏｄｕlaｒiｔy)。1.弹性问题探讨（Flｅxibilｉty）生产的弹性乃建立于小的生产批量，多功能员工,通用型机具,以及群组布置的焦点小工厂群(focuｓeｄfaｃtories)。采小批量生产有助于快速转换产品种题,因生产的预备时间已被大量削减,故仍可维持较高生产效率。多功能员工的培训，是达到生产弹性化的重要条件。国家钢铁公司(NatｉｏnａlＳｔeeｌ)将原有78种的工作分类，整合为16种,扩大了每一职位的工作内容。几年后，国家钢铁公司无论在效率、质量、利润上皆有显著的提升。多功能员工不但能适应产品型态的转换，同时对于工作质量的维护以及沟通都有诸多挂念。在购置通用型机具时应慎重分析,若增加设备的功能,所付出的额外成本与对生产弹性的贡献,其成本效益是否值得?经理人必需认知,为提高弹性是必需付出代价。至于如何平衡弹性与成本，就必需仰赖经理人的阅历与理性的成本效益分析。2.可塑性问题探讨(Ｍodulａriｔy）为因应产量变化的需求,因此产量亦应具可塑性。一般而言,产能的可塑性包括设备调整的可塑性，工作安排的可塑性,以及生产时间支配的可塑性。有关设备调整的可塑性，强调在布置支配上使各焦点部问(ｆocuｓeｄdepartmｅｎｔ)能够快速的扩张或缩减,以采中心通道方式布置(Ｓpｉneapproachlayｏｕｔ）为最抱负。工作安排的可塑性，必需基于多功能员工的前题，以U型布置方式,使得工作安排具有较高的弹性，可随时调整，因应产出率变化的要求。单班生产,双班生产,24小时生产其产能均有所不同,生产时间支配的可塑性即指以工作排程的调整来把握产能的变化。3.改善生产系统应变性的步骤至目前为止,并无肯定的方法可以设计生产系统的应变性，所谓适当的应变性，也必需借助经理人的阅历来推断。此处我们提出可以改善生产系统应变性的基本步骤:评估目前生产操作系统的应变性,指出有碍弹性与可塑性的作业与设计障碍。指出期望的弹性与可塑性，并建立明确的目标。提出可以达成弹性与可塑性目标的可行方案。评估与选择可行方案。将可行方案转变为行动方案,并获得组织的帮忙。执行方案,检讨成果，并建立下一期改善的目标。十二、品质质量是过去五年企业界最热门的话题，上至政府,下至个别企业，无不主见提升质量，是经济进展,产业升级，以及提高市场竞争力的关键因素。虽然质量意识已超乎时尚,而深值人心，但很多企业仍旧不是完全了解质量的真义,也不知应如何正确的衡量质量。１.生疏品质日本对质量的定义:「质量就是顾客的口碑」；美国人对质量的诠释：「质量就是生产符合规格的产品」。事实上以上两种定义都不甚完整,前者没有说明何谓顾客的口碑,后者并不保证符合规格就能令顾客满足。假如我们能将以上两种定义综合起来，那么一个完整的质量定义就消灭了:「质量就是生产符合顾客需求的产品」。一般而言顾客对产品质量的认知包含以下几项:产品主要功能性质产品特色产品交货时的完善程度产品寿命期间使用时的牢靠度产品寿命期间的可用性产品售后服务产品美观程度顾客的口碑要了解质量,必需要了解何谓质量把握、质量保证,以及全面品管、质量把握探讨应如何设计产品与制程,以生产符合顾客需求的产品。因此质量是无法以检验方式达成,质量也无法制造出来,只有透过设计与制程规划才能确保质量。假如说质量把握是生产前的质量设计与规划,那么质量保证是指在生产过程与销售服务过程中,确保设计的质量得以实现。至于全面品管乃结合质量管理与质量保证,使质量活动成为全公司各阶层的使命，高产出制造管理强调的是全面品管的精神。在过去的制造管理观念,认为高质量即是高成本,因此不愿为提升质量付出过多的成本,而有所谓的适度的不良率观念。现代因消费者对于质量的成本不再昂贵，由图12，我们可看消灭代的质量成本关系曲线已不断的向右移动,因此最低成本点的质量不断提高。质量的成本，一般可由以下四项成本组成：预防成本检验成本内部失败成本外部失败成本其中内部与外部失败成本占全部质量成本的６0%~９0%。在高产出制造管理特殊重视预防成本的投入,由于它的投入效益最大,且可产生质量成本关系曲线右移的效果。高产出制造管理的理念是「高质量即是低成本」。图１2过去与现代的质量成本关系曲线十三、维护管理在过去，企业对于维护管理存有错误观念,以为维护费用支出只会增加成本,因此主见尽量削减维护支出。在这样的观念下,维护工作仅止于对故障设备的修复，而毫无预防保养，人员训练的投资,造成机器设备经常故障,阻碍生产工作的进行。维护管理并不仅是一种增加保障,它也是高产出制造系统的关键成功因素之一。我们知道假如机器设备经常发生故障，则生产系统的稳定性与平衡都发生失调,库存水平也会因此面上升。因此良好的维护管理、防止故障发生,是一项重要的管理决策。一般而言,生产系统的维护管理可分为以下五个层次：层次一：故障修复(BreａkdownMaintｅｎance）层次二:定期维护(RonｔineMａintenance）层次三:调整维护(CorｒecｔｉｖｅＭaintenance)层次四:预防维护（ＰｒｅventｉｖeMａｉnteｎanｃe）层次五:预先维护(PrediｃtｉveＭａinｔenaｎｃｅ)传统的维护管理仅止于层次一，但高产出制造管理则重视层次二、三、四、五。定期维护执行定期保养与零件更换;调整维护以测量校正来提升机器性能与制造质量;预防维护采定期检测，以消退将来可能的故障为目的;预先维护则以连续的侦测机器作业,并由一些征候推断可能引发的问题,并预先加以排解。高产出制造管理并强调将层次三、四、五的维护责任，移转给作业人员，经由工作丰富化与训练，使作业人员主导维护保养作业。如为自动化机具,则有专责维护人员负责各层次的维护工作。在高产出制造管理所强调有关维护管理的基本原则使用具高牢靠度的设备。对于瓶颈机具或关键性机具,肯定备有替代机具。选择以模块化设计的机具,便于维护。准时替换过时的设备。加强教育训练,提升修理人员的技术水准。对于自动化机具,尽量接受专家侦测系统，以预先发觉问题。保持洁净的工作环境。建立计算机化的维护管理制度。对每一个机具的修理记录,建立数据库，便于分析诊断。良好的维护零件之库存管理。维护单位与工程单位的良好合作，可使维护人员在事前即可获得机具性能,使用情形等数据,便于日后维护工作之进行。建立维护专业在生产系统中的关键地位。十四、物料流程要争辩物料流程，首先必需要知道是什么样的物料（what),什么时候(ｗhｅｎ),从那里流淌到那里（ｗｈeｒｅ)，以及为什么要流淌(wｈy)。只有在我们澈底了解以上问题后,我们才有力量知道物料流淌需求,以及现行的物料流程是否合理。物料流淌需求是规划物料搬运系统的最重要信息。然而依据长的前置时间,大的批量，高的半成品库存,以及零散的设备布置，所建立的物料流淌需求，纵然规划一个很有效率的物料搬运系统也无所挂念。因此在高产出制造管理,认为必需先建立正确且有效率的物料流淌需求，而后再求规划物料搬运系统。要建立有效率的物流淌需求,必需要先质疑目前的物料流淌情形,例如:1.这项物料移动是否必要?2.这项物料移动可否简化？３.每项物料移动的数量可否增减?4.可否调整布置,以削减移动距离?5.可否将加工作业与物料流淌合而为一?6.物料之收发位置是否合理?数量有否短缺？7.制程的变化频率之多寡?８.物料移动路径是否具弹性?９．现行物料流淌需求是否具弹性?彼此间独立程度如何？10．物料流淌的挨次可否转变？１１.是否物料本身具有某种特殊性,造成移动的必要性?１2.是否有何特殊物料流淌需求必需加以考虑?当我们对以上问题一一加以探讨，我们就有力量建立正确的物料流淌需求。(一)设计连续型物料流淌制造系统的基本原则将物料搬运设备以及单位运送量标准化,以提升搬运系统效率。如工作站间存在间歇性物料流淌情形，可考虑将两站作业合一。前后两站间之物料搬运程序使其尽量简化。整合物料搬运系统与加工系统，简化工件上下工作站的问题。假如物料搬必需涉及人力，则应力求工作简化以符合动作经济的原则。在符合经济的原则下,尽量以自动化搬运来取代人力。应重视空间运用的效率。物料流淌与信息流淌同步。(二）建立有效率的物料搬运系统程序必需在高产出制造管理的各项关键成功因素均已合理化后，再透过新的物料流淌需求,来建立物料搬运系统,其步骤如下:定义物料搬运系统的目标与范围。在高产出制造管理理念下,建建立物料流淌需求。提出能满足物料流淌需求的各类物料搬运系统方案。评估与选择最佳物料搬运系统方案。进展实施方案,并获得上级的支持。执行、检讨与改进。十五、物料追踪与把握高产出制造管理之物料追踪与把握系统具有以下特色:高产出制造管理强调连续流程，因此需要有准时反应的物料追踪与把握系统加以搭配。高产出制造管理对于物料追踪与把握仅针对进出焦点部门之际,因此较传统方式为单纯。准时反应的物料追踪与把握系统亦包含供货商。充分利用自动识别系统以及电子数据处理等技术,来达成准时反应的目的。高产出制造管理的物料追踪与把握系统与传统制造系统的最大差异在于反应时间。前者以分秒间的时间准时处理变动，反应最新情形,而后者则往往拖延数日。下表显示两者的差异。表二物料追踪与把握系统的反应时间功能高产出制造管理的反应时间传统制造系统的反应时间通知供货商有关订单之变更以电子通讯传递变动信息─数秒邮寄更正之订单─数周接收物料之记录以自动识别系统自动输入─数秒对比选购订单与接收传票后,再以人工输入─数周检验接收之物料透过供应管理系统建立供货商的质量保证制度─免接收接验现场抽验或全数检验─数日物料由仓库送至生产线以自动识别系统准时反应─数分钟以领料单与工作单做为输入之依据─数日半成品由焦点工作站送至下一个焦点工作站采小批量与连续流淌方式，利用自动识别系统追踪半成品的位置─数分钟以较大批量方式进行生产,仅能由完工之工作单反应半成品过去的状况─数日通知客户已完成订单以电子通讯准时传递完工信息─数分钟将完成品运送至客户处─数周十六、人力资源依据多项调查分析显示,人皆有追求自我进展与成就感的动机,人也皆期望能有机会一展所长，充分发挥。因此工作环境能否激发员工的上进心,就成为主要影响因素。高产出制造管理中须藉由员工猛烈追求成就的动机,方能实现,同样的员工也必需在高产出的工作环境下,才有机会一展所长。高产出制造管理的工作环境应具备两项特色：以教育训练手段,来达成员工进展的目的,并利用工作轮调及经常分派新任务,使员工得到更多进展及学习的机会;培育互信互赖的气氛以及能激励员工发挥工作潜能的环境。员工进展的内容包括:1.理念的进展。２.一般学问与技能的进展。３.专业技能的进展。制造管理理念的进展,目的在于培育全体员工的共识,以为将来沟通的基础。要推行高产出制造管理,必需全体员工均了解高产出制造管理的理念。一般学问与技能的进展包括:1．与组织有关的一般学问公司的内部组织的一般学问制造作业所涉及的技术制程、产品、市场、消费者的介绍市场竞争与竞争对手公司的强、弱点与机会、挑战。2.与营运有关的一般学问问题分析与解决方法方案、管理、与把握如何降低成本如何提升质量制造力与沟通技巧计算机与信息十七、工作团队在动态的生产环境下,为达到系统的全都性,必需系统中各成员有共识，以工作团队方式运作。生产系统的主要成员包括：供货商、制造商、与顾客。虽然合则两利，分则两害的道理，大家都已熟知,惟在运作中组织仍布满了冲突与利害冲突。因此劳资对立、顾客埋怨及唯利是图的供应关系,充斥于整个企业环境。高产出制造管理的高阶经理,深知要建立工作团队,必需要有以下共识：1.企业的敌人是竞争对手,而非自己的员工、顾客,与供货商。2.必需要员工、顾客与供货商携手合作才有可能实现高产出制造管理。3．必需消退组织内部的冲突与对立现象。（一）与供商建立亲热关系以期盼与顾客建立亲热关系的心态,去与供货商建立同样亲热关系。高产出制造管理以下面方式与供货商建立亲热关系:1.在充分沟通与互信的基础,建立友情关系。２.选择有限的供货商。３.双方进展长期互利的关系。4．双方共同致力于提升质量与降低成本的工作。5.将供货商纳入生产体系。6.双方均认知稳定与准时供应是互利的。(二）组织内部的合作组织内部各部门应充分协调合作,例如产品进展团队就应包括生产、营销、设计、制程规划、选购等人员组成工作团队。高产出制造管理的很多关键成功因素,均涉及很多部门的业务，除非建立共识,以团队方式进行,否则绩效难以显现。（三)如何进展工作团队高产出制造管理建议以下进展团队的程序：1.拔举领导人。2.选择团队成员。3.建立共识与目标。4.进展合作关系。5．拟订工作方案。6.由成功的执行方案而建立更亲热团队关系。领导人是团队进展的关键人物,领导人的抱负将反映在整个团队的目标。当然选择适当的团员,也是必要的条件。建立共识包括：共同的看法、共同的价值观、共同的期望、共同的信念、共同的责任，与共同共享成果。进展合作关系的目的,是为培育团队默契与合作阅历。最终执行方案,并由共享成功的果实中,建立更坚强的团队关系。十八、简洁化一个系统是否简洁，完全因人而异。简单的事务在一位专家的眼中,或许格外简洁。因此所谓的简洁化,乃追求降低系统的简单度,增进系统的透亮度，使系统易于了解。高产出制造管理追求的是建立简洁化的生产系统,所谓的关键性成功要素,其根本的目的,在于使生产活动秩序化、单纯化、流线化。例如：‧产品设计时，力求削减零组件数目,‧使用标准化零件，削减库存管理与选购的简单度，‧削减制造成本，消退不必要的铺张,‧削减生产前置时间,削减半成品库存以及不必要的非生产性动作,‧削减系统的不确定性,接受标准化作业，‧追求系统平衡，使生产流线化‧降低存货，提升质量,削减作业管理的简单度,‧员工主导的预先维护管理,使机器故障的意外大幅削减,‧削减物料流程,物料追踪与把握准时化,使物料管理的简单度大幅降低,‧设立焦点部门、焦点工厂,降低异质性,简化作业管制,‧生产与存货管制系统的透亮化，使系统易于沟通与了解。图１3高产出制造管理组织图简单的生产系统导致简单的组织结构,因此简化的生产系统自然应搭配简洁的组织结构,高产出制造管理的组织结构是一种简化阶层的扁平式组织结构,各阶层的主管均透澈了解其部门作业，因此不必借助大量幕僚人员,即可快速决策。同时因简化生产系统,所以也增加每位主管的管理幅度,这将使组织阶层简洁化。图13为高产出制造管理组织图的一例。十九、自动化自动化生产技术的进展对制造管理带来很大的影响,很多争辩均显示自动化所带来生产力的提升,远要高于合理化改善的结果,因此在追求高产出制造管理的目标下，自然不能忽视生产自动化的趋势。表三为自动化技术对生产系统绩效的影响，由其中可知高产出制造管理的经理人将不会忽视各项自动化技术的潜力，并且在推动以上各项关键成功要素作业时,将会乐观主动的引进自动化技术。表三自动化技术对生产系统绩效的影响自动化技术弹性提升质量生产前置时间系统产出率节省人力降低库存节省空间形象产能工业平安投资成本风险数值把握机OＯOOOOOOOＯOＯ＊机器人OOＯOOOＯOOＯOOO群组技术OOOOＯOOＯＯ计算机帮助设计OOＯOOＯOＯOＯＯ*计算机帮助工程OＯOＯOOＯOOＯ*计算机帮助制程规划OOＯＯOOO＊计算机帮助制造OＯOOＯＯOOOOOOＯＯＯ*＊自动存取仓储系统OOOOOOOOOOOＯ＊＊*弹性制造系统ＯＯＯOOOOOOOOOOOOＯＯOO**＊＊制造资源规划

(ＭRPII）OOOOＯＯＯ＊*ＯO效益显著Ｏ具效益*具风险**风险显著高产出制造管理是基于整合性(Iｎtｅgatioｎ)的观念,来规划生产自动化系统;是基于制造竞争优势，以及兼顾长短期效益,来进展自动化生产技术；是基于提升质量以及追求工作人性化的目的,来选择生产自动化技术与设备。一般而言,自动化技术依层次可分为单机型、单元型、弹性加工系统、以及整合制造系统。在高产出制造管理,规划是以高层次的计算机整合制造(ＣIM）为目标,而进展则是由下而上逐步实施。计算机整合制造除了有助于整合企业中的产品开发、制程设计、选购、物料管理、制造、营销、财务等部门的作业活动,并且在实体上运用计算机网络技术将各项自动化生产设备、制程、管理信息系统、数据库、生产方案与把握系统、制造资源规划系统、经营决策支持系统全数紧密整合,因此高产出制造系统的理念是与计算机整合制造相契合。很多企业在追求自动化的过程中往往简洁犯以下几个毛病：过于重视自动化投资的短期效益以及有形效益，利用投资酬劳率来做为决策分析的主要工具,造成自动化技术引进的不当以及增加引进新技术的困难度。同时自动化所带来的长期效益、无形效益、以及整合效益,往往为很多企业所忽视。过于强调自动化的人力替代效果,而忽视质量提升以及工作人性化的效果。因此在引进过程中,经常造成员工的抗拒以及组织的担忧定。误以为使自动化技术发挥到最佳效果纯粹是技术上的问题。迪吉多公司(DＥC)在进展弹性制造系统时发觉,技术问题都比较简洁克服，但如何使员工生疏这项新技术,情愿接受这种新的生产方式，才是应用弹性制造系统的最大困难。误以为在自动化生产系统中，人力资源规划是一件简洁的事。事实上,企业并不会因自动化而削减内部训练,劳资关系，人力规划等问题。尤其在自动化生产环境中,训练费用反而较以往往提高很多，如何激励员工也较以往简单。自动化产生的利润应如何合理的安排给员工,在劳资双方也有很多不同的看法。事实上企业实施生产自动化，技术与设备虽然是成功的必要条件,但人与管理才是成功的关键因素。自动化术设备并不肯定带给企业竞争优势,企业必需透过合理的管理手段,结合人与自动化,才能发挥自动化的效益,带来低成本高质量的竞争优势。自动化生产方式与传统生产方式大不相同,因此对企业中的人、工作与组织行为带来很大冲击，以下提出1０点有关在高产出制造管理环境下,企业如何在组织上进行调整,以协作生产自动化技术的应用:作业人员的工作重点将由以往的操作性工作移转为监督制程与物料管理,并利用工作扩大化的观念,使作业人员兼负质量把握及维护等工作。在工作设计时要考虑工作的自主性、回馈性,增加工作的挑战性，使作业人员情愿投入于工作中,这样才能充分扮演监督的角色,使自动化设备生产效益得以发挥。工程师将由以往的例行制程问题转移为规划与改进自动化生产系统。质量管理工作也因作业人员与设备可取代部份例行性工作,而将工作重点移转训练、品管制度建立与追踪查验等。营销人员则对于如何制造自动化生产产品的市场需求负责任，因此在设备选择、产能规划工作上,也应有市场营销人员的参与。现场管理人员的工作由以往的督导而移转为规划、分析、信息收集,扮演经理人的幕僚角色。经理人员则可因此削减很多例行性的决策与分析工作，而将时间放在重大问题的决策与创意的发挥。自动化转变了对于作业人员工作技能上的需求，除了专业性技能需求外,对于观看分析的力量、整体系统观念的力量,以及人际关系的需求均较以往增加。自动化的进展不应以取代人力为目的，尤其在工作保障的原则下，如何进展新的工作项目，使工人得以发挥贡献，也是管理人员的重要职责。在自动化生产系统中，教育训练投资要数倍于以往，教育训练的内容也较以往来的多样化，因此如何规划与评估训练工作就格外重要。生产自动化企业的人事政策也不同于以往,尤其工作分类、薪资、事业生涯、工作保障、劳使关系、夜班等人事问题必需要妥当规划调整。自动化工作绩效是建立在个人与团队的合作，所以薪资必需兼顾两者的表现，而无法如以前的按件计酬方式。自动化需要员工充分的合作与投入，因此在实行自动化之前，企业必需明确的提出工作保障的政策。在引进自动化技术之前，最好获得工会的支持，或有工人代表参与自动化的规范工作。企业组织结构随着自动化的程度而调整，虽然尚未有所谓的最适组织结构，但强调参与、协调、沟通与整合的基本目的则是不变的。与员工充分的沟通以及员工参与自动化规划工作,是解除员工抗拒自动化的最好方法。组成自动化项目小组来执行自动化的推行工作,小组成员由企业各部门人员组成，也包含现场人员与市场销售人员。二十、制造策略策略性规划是一种针对将来的规划，考虑到企业的目标,本身的体质,外部环境与市场竞争，而规划将来行动与决策的准则。制造策略规划(StｒａｔegｉcMaｎｕｆacｔuriｎgPlａnning)应为企业整体策略规划的一部份,主要是针对生产相关之问题与机会。一般企业策略的形成以营销为主导(市场为主导),而制造功能均在策略形成之后,扮演执行任务的角色。制造经理人较少能参与或影响经营与营销策略的决策，而制造部门多专注于日常作业与产出效率的部份。因此策略形成与作业间往往就无法密合;其间问题仍起因于无制造策略（MissingofManuｆactｕrinｇstrateｇｉｃs）。高产出制造管理充分体认制造策略对于达成制造任务的重要性,因此采如下步骤形成制造策略:(参考图1４)由市场成长、产品策略、与竞争环境,明确定义企义经营的目标。打算策略性经营单位(StratｅgｉｃeBuｓｉnessUnits)，依据产品种类、市场、制程等，将产品分类。依据企业目标,替每一个策略性经营单位建立其制造任务。拟订生产制造功能为达成制造任务，应达成的各项目标（如：技术运用程度,专注的地方，作业管理政策、整合程度、弹性..．.）。了解目前企业制造与生产的力量与作业状况，包括技术、质量、作业政策、设备、组织、士气。为达成制造任务，建立其内、外部的绩效衡量基准,例如,产能利用率、获利率、生产力、质量、弹性、作业成本。比较目前的制造与生产作业状况与为完成制造任务所应达成的目标，从而发觉其中的差异，进而建立改进的方向与改进的方案。评估选择以上方案,并进一步进展成为制造部门的制造策略以及执行策略的方案。图１4制造策略形成的流程图高产出制造管理主要以下面六项要素做为拟订制造策略的依据：１．产品技术包括产品快速开发力量,设计与制造结合的力量，产品争辩、设计、与进展力量。2．产能、厂址、与设施规划产能代表企业本身拥有或能把握的生产力量,由于它对企业经营是一项重要的影响因素,因此以下均为重要的决策:何谓最适的产能?调整产能的时间与方式?拥有产能的方式：一个大厂或数个小厂？完全自制或把握卫星工厂?产能规划如何因应市场季节变动?如何发挥产能的经济规模?扩大产能是一项风险相当的决策，除了考虑将来市场需求之外，还要考虑竞争的手段,以及将来生产技术的变迁。产能过剩(overｃapａcity）对于生产者是项灾难,不但市场价格会下降,同时生产成本会上升。然而面对一个处于成长的产品,产能不足（unｄerｃａpaｃity）将引入很多竞争者，造成市场占有率与利润的损失，因此增加产能的时机是项很重要的决策,太早有风险,太晚也有风险。3．设备与制程设备与制程对于产品质量、成本、人员技术力量有很大影响,因此影响企业的竞争力量。设备、制程不但关系资金的投入,技术水平的要求,同时对于生产方式，产能也有很大影响，例如专用性的设备制程，就不同于弹性的设备制程。一般而言制程导向（pｒocｅss-orienｔed）的生产系统采通用型的设备,强调的是制程的弹性与应变力量。产品导向(pｒｏduｃt-oｒieｎted)的生产系统则采专用机，强调的是大量生产的效益与发挥经济规模。４.人力资源运用工作保障、工作人性化、良好的福利、员工训练投资、企业文化与员工忠诚度、工作设计、工作参与、自主与授权程度都是可资运用的人力资源管理手段,企业应依据其经营理念与生产系统的特性,来打算最适的人力资源运用策略。5.作业决策在过去的观念中,总认为生产活动是在设计的框架中运作,只有效率的凹凸,而无效果的差别。生产活动有关的决策,仅属部门性决策,影响力不及全公司，高层主管也很少参与。以降低半成本库存为例，在很多工厂仅是生产部门的职责,但日本准时制造系统的成功阅历，告知我们降低半成品库存竟然必需要全公司的参与，影响格外深远。我们知道由生产改善活动引申而出的准时制造观念,不但影响生产线本身,对于选购、供货商管理、产品设计、营销活动、生产方案拟订、配销系统、质量管理、人力资源规划、自动技术运用、信息管理都有全面性的影响。因此工厂中的作业决策,也可以成为企业的策略性决策。事实上任何操作系统都应基于某种理念（Philｏsophiｅｓ)来设计，而这种对于制造管理的理念，打算了关键性的作业决策。６.供应管理生产活动由原料零件的取得至产品的运送,其中是否能有效把握原料、零件的获得是关键因素。尤其生产过程中经常面临外购或自制的决策,因此此对于供应市场的信息与把握就格外重要。丰田生产系统良好的供货商关系,使生产成本大幅降低,由此可知供货商管理的决策亦可成为策略性的决策,其中包括：我们与供货商应建立一种什么样的关系?我们应向上整合到怎样的程度?如何打算外购或自制。如采外购则应向拥有部分股权或某种合作关系厂商订购,或向无关系厂商订购。成功的制造策略必需具有清楚、明确、以及全都性的目标,经常很多企业拟订其制造策略时，常犯一个过度期望，过多目标的毛病,以致于目标间相互冲突，力气分散，反而绩效不佳。因此高产出制造管理乃强调如何找出与公司竞争策略亲密相关的制造管理子题,并集中火力于该重点制造问题上,以简化制造管理，并达成公司使命,制造竞争优势。我们可以以下