人力资源战略规划案例分析

案例一：小王的绩效考评结果公司年终的绩效考评结束了，小王的绩效考评分数低于他的同事小何。小王和小何是同时应聘进入这家公司的，两个人又被分配到同一部门，做着同样的工到下一年度谁能够被提升的问题。从进入这家公司开始，小王一直勤勤恳恳努力工作，并希望自己的这一付出能够得到上司的认可。并且，无论从学历来讲，还是工作能力方面，小王都自认为优于小何，这一考评结果令小王产生了困惑。这时，邻座的响了，铃声不由得使她想起了一件事情。刚刚进入这家公司后不。刚开始接的可能是上司家5岁的儿子，上司接了后，小何并没有直接谈工作，而是先问“刚刚接的是亮亮吗，真可爱，让他再和阿姨说几句话？贝贝在叫啊，是不是着急让你带它出去了？〞小王觉得奇怪，她怎么会知道上司儿子的名字？贝贝又是谁？事后她才知道贝贝原来是上司家的一条宠物狗。小王当时的感觉是这件事情很无聊，也很浪费时间，如果是她挂，一定会直接和上司谈工作，别人的儿子和狗和工作又有什现在小王开始明白了，自己恐怕是在人际关系方面出了问题，不仅仅是和上司，和同挑剔的，从到公司以来，然很低呢？毕竟人际关系也只是考核内容中的一方面而已呀？是不是搞好人际关系是考评的这种方式，改变自己的个性，还是应该考虑重新找工作的问题呢？对绩效考评结果产生困惑的不只是小王一个人。广告部的员工对金融部员工的成绩普遍高于自己而不满，而公司里有些年纪较大的员工也?衔堑某杉ǖ陀谀昵崛耸且蛭纤1、为什么小王会得到这样的绩效考核结果？2、公司里其他员工对绩效考核结果的抱怨产生的原因是什么？的工作每个月的常规工程占据所有工作的90%，目标管理卡的内容重复性特别的大；另外一些行政部门的工作临时性的特别的多，每一个月之前很难确定他们的目标管理卡。一、目标的制定1、总目标确实定上一年末公司总经理在职工大会上作总结报告，向全体职工讲明下一年度大体的工作2、部门目标的制定作为部门的工作最后得分。3、目标的分解各个部门的目标确定以后，由部门经理根据部门内部的具体的岗位职责以及内局部工协作情况进行分配。二、目标的实施目标的实施过程主要采用监督、催促并协调的方式，每个月月中由总经理办公室主任与人力资源部绩效主管共同或是分别到各个部门询问或是了解目标进行的情况，直接与各部门的负责人沟通，在这个过程中了解到哪些工程进行到什么地步，哪些工程没有按规定的时三、目标结果的评定与运用1、目标管理卡首先由各部门的负责人自评，自评过程受人力资源部与办公室的监督，最后报总经理审批，总经理根据每个月各部门的工作情况，对目标管理卡进行相应的调整以及自评的调整。2、目标管理卡最后以考评得分的形式作为部门负责人的月考评分数，部门的员工的月考评分数的一局部来源于部门目标管理卡。这些考评分数作为月工资的发放的主要依据之但是，在最近部门领导人大多数反映不愿意每个月填写目标管理卡，认为这没有必要，程应该到什么样的程度是最完美的。还有在最近的一次与部门员工的座谈中了解到有的部门员理卡张贴出来〔个别的部门〕，如果领导每个月不对本部门员工解释明白，他们根本就不知导如今不愿意作目标管理这一块，而且有一定数目的员工也不明白目标管理分解里的应该是什么。目前人力资源部的人数有限，而且各司其职。面对以上存在的问题，人力资源部应该怎样处理？3、为什么会出现“员工不知道他们的工作目标是什么，领导叫干什么就干什么〞的情八名的个人资料和考绩情况如下。八名职工的个人资料姓名工作评价车间主任的评价平均周产量次品率缺勤率合作爱厂提升上进心精神如家潜力罗明19.84.97.3良良中弱白宏图21.75.38.9差中中弱贝玉琳17.60.91.4优良良强李雷20.24.714.2优优中弱王丽美曹大勇沙宠德魏文斌20.19.622.87.010.3差中差弱7.1良中差弱6.0良良中弱4.6中中良强请根据这些材料帮助该厂领导将这八名职工排出一个顺序，最应当被精简的排在第一位，其次应当被精简的排在第二位，依次类推，排在第八位的最不应被精简，要求说明所使用的方法并写出具体决策过程。一家大型公共事业公司在实施绩效评价系统时遇到了困难。管理人员对所有的操作工3，低于平均水平为较差=2，差=1，每项评分打出后，再加总计算总分，根据总分平均值再确定绩效评价等级。评价工程评价成绩得分工作质量优秀良好中等较差差工作量优秀良好中等较差差工作独立性优秀良好中等较差差工作主动性优秀良好中等较差差合作精神优秀良好中等较差差与同事相处优秀良好中等较差差与员工讨论评价等级，然后把结果送交人力资源部门。评价成绩存入员工档案，在晋升、加薪时都要考虑员工累积的绩效评价等级。刚继任公司人力资源部经理的王新成了解了一些绩效考核情况，发现员工对此漠不关心和消极情绪兼而有之。一项非正式调查显示，大约60%王新成还发现这种表格很少用于晋升或加薪决策。因此，大多数管理人员认为这种考试评析现行绩效评价系统的优缺点，提出具体的改良建议。你是一个人力资源参谋，一家大型造纸公司新任命的总经理给你打来了：总经理：我在这个职位上大约一个月了，而我要做的所有事情似乎只是与人们面谈和听取人事问题。你：你为什么总在与人面谈？你们没有人力资源部吗？两个副总经理要退休，而我们还没有一个代替他们的人。我们从外边雇佣了某人而生气。我怎么知道她想得到这个职位呢？你：对另一个副总总经理：什么也没做，因为我怕又有其他人由于没有被考虑担任这计这就是我在这个公司怎样开始工作的。我是一个机械工程师。总经理：问过他们都给了根本相同的答复，他们说感觉到在这里没有什么前途。也许我应该把他们所有的人都召集到一起，并解释我将怎样使公司取得进步。虑过一个人力资源规划系统吗？资源规划系统，你将怎样开展工作？案例六：公司招聘的问题保尔曼特公司在过去的几年里，为招募中层管理者碰到了困难。这个公司生产和销售中层管理者位置的员工通常缺乏执行新任务的能力。于是，公司决定从外部招募，特别是从那些开设有较好的工业管理课程的大学招募。一家专业招募机构为这家公司提供了一群优秀的工业管理专业的毕业生。其中有几个被录用，并被安排在较低的管理职位上，为他们将来担任中级管理工作做准备。但是在两年后，了公司。管理层又转向以前从内部提拔的政策。但结果和以前根本相同。由于几个关键的中层管理人员即将退休，公司决定向咨询人员寻求解决问题的方法。案例七：我们该需要怎样的培训？在张经理、李经理和王经理点好饭菜后，胡总就开始了议程。“我认为我们必须开始对我们的一线主管实施正规的人际关系培训与开发方案了。问王经理说：“胡总，你说，是什么使你觉得我们需要一个人际关系方案？〞水平。谁还能提出比这要对我们所管理的雇员进行适当培训的更有力的理由吗？〞张经理说：“胡总，培训不可能是答案。我认为我们的高人员流动率和低生产率是由的办公室里工作。〞“胡总，我看有另一个问题，〞王经理说，“我们的基层主管人员已经是在过度工作，“胡说。〞胡总答复道。“每个基层主管都认为良好的人际关系很重要。而且，他们会将这看作是工作丰富化的一种方式。〞有这样的行为。你怎么可能拥有一个对人麻木不仁的高层管理队伍和一个关心人的基层管理队伍呢？这样的系统将无法运行。〞“你说的有些道理，〞胡总说：“但我不会说高层管理人员对人麻木不仁这样的话。也许，午饭后可以对人际关系方案讨论得更深一些。〞1．你认为胡总的“人际关系培训〞的含义是什么？胡总是否应当推行他的人际关系李经理关于高层管理人员应当首先参加人际关系培训的看法如何？如果你处在胡总的地位，你会不会让高层管理人员参加人际关系培训方案？3．针对胡总关于好的领导可以补偿不良的工作条件的说法，你的看法是什么？4．你会建议对一线基层主管人员进行何种培训与开发活动吗？打拼，开天业内屈指可数的全国知名软件公司，人员规模也迅速扩大到了近1000人。在创业初期，公司就十来个人，谁技术过硬、奉献大，工资、奖金就高，全凭老板一支笔。即便是这样，大家觉得老板的判断是公平的，个个干得都开心，也没有人有怨言。然论，人心也开始浮动。倒不是因为个人工资拿得少，而是觉得内部不公平。于是老板要求人得零碎信息，不过总算有了进步，公司内部建立起一个初步的薪酬体系，员工的议论似乎也新制度经过一段时间的运作后，人力资源部招聘主管开始报告工作，由于公司提供的公司提供的待遇低，是因为公司的工资结构是根本工资+奖金，初次应聘者只认根本工资，对奖金他们没有经理你们做了些什么？工作结构就变成了根本工资+浮开工资，员工的工资总额调上去，但是取消原有的奖金。在月度考核时，绩效优秀的员工除可以拿到全额工资外，还可以拿到超过他个人工资标准的超额浮开工资；绩效差的员工浮开工资就要被局部扣除或全部扣除。但是为了有效控制公司的人要被扣除多少钱。对浮开工资制，一开始部门经理还挺配合人力资源部工作，认为这个制度对促进部门而那些绩效优秀的员工，即便是拿着超额工资，也觉得不自在，因为他们多拿的钱，就是和工资的工资制度，正是在公司大量引进人才阶段，那个工资制度在特定时期也充分发挥了它士气，他们会理解为公司普降工资，这是个敏感的焦点，可不能轻易动啊。一个锋利的问题摆在了人力资源部经理的面前。3、如果你是该公司的人力资源部经理，你如何制定新的薪酬制度？并且如何才能让大案例九：鼓励方案设计你作为一名参谋，最近受一家销售公司的委托，帮助该组织给三类根本员工建立鼓励制包装员/装货员〕，都是直接按统一的小时工资率付薪，工作表现还可以，但是还有潜力可责任心。你的任务是设计一鼓励方案，解决你从中发现的问题。案例十：加薪方案你是今年初提升为部门经理的，你的手下有四名直接向你负责的主管级员工?O衷诘搅四甑祝霞吨甘荆菡撸梢愿羌有剑疃嗝吭录有阶芏畈坏贸?1400元。分的先例，而公司又没制定加薪的明确标准。这四名下属的根本情况是：，活又脏又累。再说，没有老严，一时很难找到谁愿意和能顶替他去干这项工作。工作还够不上你要求的标准，他出过的漏子是尽人皆知的。意你的看法。再说，他岳父家很富有，不缺钱花，好象不用再给他加多少钱了。选择某种职位评价方法，根据上述情况，做出加薪决策，并说明加薪理由。90年代中期，我国原有的四大国有专业银行相继转轨为商业银行，并实行自负盈亏。贷款数要控制在存款数的一定百分比内，如果银行因自身存款数缺乏，就要从资本市场上高息拆借资金。这样，银行必然要付出高本钱的代价。因此，转轨后银行间的吸收存款大战也款、结算等金融效劳。转轨后，其客户单一性的弊端很快就显现出来，存款量低使其陷入了行长，-个主管业务，一个主管后勤。大局部具有较高学历的年轻人都在第一线工作，有很多已经工作了六、七年，有着丰富的实践经验和很强的开拓能力，他们交际广泛，很适应当不懂银行业务，有时难免指挥不当.虽然该行每年都搞中层干部聘任，但都是走走形式而已。那些军转干部出身的中层干部大多都有很好的社会关系，很难把谁拿掉，尽管他们不懂银行业务。所以，近几年该行员工精神面貌较差，很多客户抱怨该行效劳质量差，X银行也因此而丢掉了几个存款大户。银行转轨后，吸收存款成为银行的首要任务。通常，方案部门在年初负责把全年的存款任务落实到每个有存款任务的科室，但在分配任务时却往往出现问把本单位的任务压低一些，由此引发了方案部门同其他科室之间的矛盾。方案部门成为矛盾的筋，总要开屡次会议进行协调、讨论，往往一拖就是一个多月才能定下来。任务定下来后，有存款任务的各科室之间还时常为争夺同一个存款客户而互相争吵，甚至到行长面前相扯皮。行长的大量精力都被消耗在这些问题的协调上，以致他根本就没有时间去考虑X银行的长远开展问题。2.你认为该银行在沟通协作和管理创新方面还需要注意哪些问题？如何解决这些B变，货运行业的利润普遍下?怠?1996-1997年公司利润下降，并处于亏损状态。上学历，43％的员工具有大学本科学历。在公司的高层领导中，有70％的领导具有大学本B缺乏。其中不合理的工资分配制度是造成员工士气低落的主要原因。B公司从成立以来一直执行集团制定的薪酬体系-薪点工资制〔员工的根本工资＝薪点资制度以职务为核心，同时参考员工个人的学历和资历，制定员工的工资点数，整个集团有数为1000点，点。据集团制定的工资标准，计算出每