师大深化后勤社会化改革方案

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师大深入后勤社会化改革计划之相关制度和职责，师范大学深入后勤社会化改革计划小编校《后勤社会化改革计划》(陕师党发8号)实施十余年来,在增加后勤保障能力、提高后勤服务水平、满足师生学习、工作、生活需求等方面取得了显着的...

师范大学深入后勤社会化改革计划

小编校《后勤社会化改革计划》(陕师党发8号)实施十余年来,在增加后勤保障能力、提高后勤服务水平、满足师生学习、工作、生活需求等方面取得了显着的成果,走出了一条适应高校后勤社会化改革方向、吻合国情与校情的后勤社会化改革之路,为学校事业进展提供了强有力的后勤服务保障。但是,随着新形势下学校办学规模的扩大和办学水平的提高,现行后勤服务体制与机制浮现了一些不适应事业进展的因素和冲突。为了进一步提高后勤服务水平,理顺和优化后勤管理体制机制,乐观、稳妥、有序地推动学校后勤社会化改革,特制定本计划。

一、指导思想和总体目标

1.指导思想

深化贯彻落实科学进展观,在继续保持原有的后勤社会化改革计划所确定的“甲、乙方”管理格局的基础上,立足现阶段高校后勤服务保障工作的实际,遵循社会主义市场经济逻辑和高等教导办学逻辑坚持以有利于把学校建设成为以老师教导为主要特色的综合性讨论型大学、有利于通过高水平的后勤服务满足广大师生不断提高的优质服务需求、有利于后勤服务组织的健康进展为标准,继续解放思想、更新观念,乐观稳妥地推动小编校后勤社会化进程。

2.总体目标

通过深入改革、分类管理、增加效能,实现服务保障越发有力,资源用法越发有效,考核评价越发科学,收入分配越发合理的总体目标。在本年度内,完成保障性与经营性后勤实体的重组设立,形成新的后勤服务管理体制;完成对非经营性资产与经营性资产的清产核资和分类管理工作,建立新的考核评价体系;深入劳动人事、收益分配、资源占用、财务核算、项目管理等方面的改革,形成鼓舞竞争、奖优罚劣、自小编进展、自小编束缚的运行机制。

二、深入管理体制改革

3.撤销ZZ师范大学后勤集团。把现有后勤集团下属的各服务实体,分为后勤服务保障性实体和后勤服务经营性实体。同时成立“ZZ师范大学后勤第一集团”(以下简称第一集团)和“ZZ师范大学后勤第二集团”(以下简称第二集团)。

4.第一集团履行后勤保障性服务职能,将饮食及原料选购、水电暖供给、校内绿化环卫、同学公寓服务、教学楼教室服务等服务性业务和实体,归并入第一集团。后勤集团现有的校内卡管理和结算业务,划归学校财务处统一管理。第一集团以社会效益为重,以保障能力、服务质量和挖潜节支为主要考核指标。立足校园,全力以赴做好保障性服务工作,不向校外延伸服务经营业务,不从事后勤营利性业务。

5.第二集团履行后勤经营性服务职能,将原后勤集团和外事服务中央的宾馆接待业务、商贸服务、学术会议服务、校园修理工程等经营性服务业务和实体,归并入第二集团。该集团作为学校后勤服务的重要组成部分,务必发挥优先其服务于学校教学、科研和师生生活的基本职能,乐观担当服务学校中央工作的责任;在确保校园服务职能的基础上,该集团要成为学校财力增强的渠道之一,以经济效益和对学校财力的贡献大小为主要考核指标;同时,因为学校资产的公有性质和校园市场较为固定的客户群,该集团的服务项目和收费标准要充分考虑教职员工和同学的亲身利益,做到相同商品或劳务收费价格,不高于校外周边标准。

6.后勤管理处继续以甲方身份代表学校行使后勤服务监督职能,形成“一个甲方、监督多个乙方”的新格局。其主要职责是:拟定后勤进展建设规划;制定后勤服务项目招标计划,组织招标;制定以服务质量、服务效率为主要观测点的考核评价体系和分级服务付费标准,组织实施对服务项目的考核评价和服务结算工作;代表学校对服务实体举行监督,维护校园消费者的权益;履行对后勤服务的生产平安、食品平安、公共卫生平安的检查监督,防止发生重大责任事故。

将爱卫会并入后勤管理处,采取“一套人马、两块牌子”,合署办公。

三、深入运行机制改革

(一)人事机制

后勤第一集团、第二集团在人事用工制度上继续采取全员聘任制。

7.管理人员采取藏匿聘任制。总经理、副总经理由学校聘任,聘期与学校管理干部聘期相同。第一集团设总经理一人,副总经理二人;第二集团设总经理一人,副总经理一人。各集团中央主任(经理)、副主任(副经理)实行藏匿、公正竞争方法由后勤各集团择优聘任。第一集团采取服务保障目标责任制,第二集团采取服务保障和服务经营双目标责任制。第一集团与第二集团合并成立党、团、工会等组织,并接受学校党委和相应上级组织的领导,其负责人根据各自的组织章程选举产生或由上级组织任命。各集团管理层应尽量削减专职人员,具备条件的党、团、工会负责人与各后勤集团负责人采取交错兼职。

学校正式在编在岗的各集团中层管理人员(各中央主任、经理,副主任、副经理)的聘任由后勤各集团负责举行,但聘任结果须报人事处备案,形成的有关材料根据学校档案管理规定进入本人档案保管、保存,以便做好相关政策的连接;凡在其相应管理岗位上延续任满两届(八年)的,可以参照学校同类人员的相同职级(科级或相应职员级别及工人技术等级)确定待遇(包括任职资格、档案工资及住房分配等相关待遇)。确定待遇后,若因本人年龄等缘由不能继续任职的,其待遇可以继续保留;若因未聘、落聘、拒聘等非年龄缘由未能继续任职的,相关待遇不再保留,按新聘岗位重新确定待遇。

8.普通职工采取劳动合同聘用制。在明确岗位名称、岗位职责、任务目标、上岗条件以及相应待遇的基础上,实行藏匿、公正、择优的原则竞聘上岗,各集团与职工建立起规范的聘用劳动合同关系,严格考核,体现多劳多得、优劳优得的分配原则和激励机制。学校在深入人事改革过程中的各类人员包括分流人员,可以竞聘各后勤集团岗位;同等条件下,各后勤集团应优先聘用校园人员。各集团也可面对社会藏匿聘请员工。现在册的原后勤集团职工,根据业务职责的划分,分离并入新成立的第一集团、第二集团中,按新的人事隶属关系管理。

(二)工资机制

后勤第一集团、第二集团在薪酬制度设计上遵循“自主打算、上线控制、绩效挂钩、藏匿透亮”的原则。

9.学校不担当各后勤集团的人员工资,各后勤集团在分配上采取企业工资制度。各集团、各中央可按照实际状况,自主打算内部工资制度,包括实行计时工资、岗位工资、效益工资、年薪制等多种形式。薪酬形式,要体现“按劳付酬、拉开档次、兼顾公正”的原则,充分调动职工的劳动乐观性和制造性。

10.考虑到后勤服务的工作性质,对各集团高层管理者采取年薪制。年薪由基本年薪(占年薪总额的50%)和绩效年薪(占年薪总额的0―50%,详细发放比例按照优秀、称职、基本称职或不称职等不同的考核结果分离确定)两部分组成。基本年薪按月发放,绩效年薪除任期最后一年外,参照学校干部津贴发放方法,先考核后兑现。任期最后一年的绩效年薪,作为囫囵任期的绩效考核兑现薪金,先考核后兑现。第一集团与第

二集团总经理和副总经理的薪金设计可以区分对待,原则上,第一集团主要以后勤服务保障水平和服务质量等级为依据,年薪标准可以按学校同职级人员平均薪酬的1.6倍最高限额。第二集团可以与其为学校财力贡献大小、资产保值增值、经营服务质量等相挂钩,详细方法可参照学校产业薪资管理方法执行。

11.继续在后勤第一集团或第二集团工作的原事业编制职工,在岗期间执行新的企业工资薪酬标准,在本人档案中保留原职级工资,并按政策调节,退休时按档案工资标准核算退休费;享受学校在职职工的住房、医疗、退休、子女上学、入托等福利待遇,住房公攒金按本人档案工资标准由学校统一办理,费用应当由单位担当的部分,由用工单位担当。原后勤集团用法的合同制、集体全部制工人,继续在第一或第二集团工作的,建立新的劳动合同关系,所涉及到的与劳动用工和社会保障有关的费用由本人或用工单位担当。与原后勤集团建立有劳动合同关系的其他人员,根据国家劳动用工和社会保障制度相关政策妥当处理,发生的费用,由本人或用工单位担当,各集团自行打算是否与其续签用工合同。

(三)运营机制

后勤第一集团、第二集团要形成“公正公平、责权对等、分类管理、托付经营”的后勤服务运营机制。

12.采取后勤服务准入制度,搭建公正公平的竞争平台。除第一集团的个别基础保障性或关键性的业务外,其它后勤服务项目可有序向社会开放,各集团、中央在全成本核算的条件下乐观参加项目竞争。后勤管理处负责制定后勤服务企业或实体的准入条件和招标实施方法,负责审核后勤服务企业或实体的资质等级、近期业绩和社会声誉,并与获得服务保障权和经营权的企业或实体签约。在招标中,对涉及第一集团的保障性服务项目,设立服务价格最高拦标价,对涉及第二集团的经营性服务项目,设置上交学校资产占用费、经营收入或利润所得的最低拦标价。拦标价确实定,由学校价格审定委员会讨论打算。

13.根据分类管理的原则,采取经营性资产与非经营性资产分类建账、分离管理的制度。经营性资产由经营性资产管理委员会托付后勤管理处负责监督与管理,确保国有资产的保值和增值。

对于保障性服务用法的学校资产,管理目标主要是在保证学校水电暖正常供给、设施设备平安运行的条件下,规范维护修理,延长用法寿命,节约运行费用;对于经营性服务用法的学校资产,资产用法者向学校上交规定的资产占用费。

学校要对各类资产举行评估登记,与各集团建立资产交接清单,签订资产用法责任协议,确保学校资产的用法效率和保值增值;对国家免征的税款,应按政策规定的标准作为收缩成本和降低服务收费价格的一部分;经营性实体和公司所创利润应按学校所投入的资产比例或合同商定数额向学校上交。凡涉及各集团较大规模投资的建设、服务或经营项目,要报经学校批准。各集团已经用法的学校房屋、设备等要自觉接受学校按总体规划所举行的调节和调配。

14.根据服务行业的标准和规范,学校建立对各集团所担当服务项目的数量、质量、效率、客户评价的考核机制;建立服务等级制度,实行按服务等级付酬的办法;要坚持后勤服务以公有公益为主的性质,凡涉及师生员工重大和亲身利益的服务收费和价格标准,要采取价格听证制度,确需变更的,要通过后勤管理处报请学校批准,尽可能维护各方的合理、合法权益。

(四)监督保障机制

仔细履行甲方职能,加强会计审计工作,充分发挥党团组织及工会的作用,增加自律性。

15.学校国有资产管理处、资产经营公司要加强对各集团资产用法状况的监督与管理;后勤管理处作为甲方,代表学校以契约形式,对各后勤集团及其下属中央的服务保障行为和服务经营行为举行检查、监督和协调;学校对各集团采取会计委派制,被委派的财会人员接受财务处和各集团的双重领导,财会业务受财务处统一管理,被委派财会人员的工资福利待遇根据学校会计委派制的相关政策执行;审计处负责对各集团的经费收支、内部分配、资产情况、财务管理等举行审计和绩效评估。

16.集团党总支要履行保证监督的职能,加强党的基层组织建设,充分发挥党支部的战争堡垒作用和党员的先锋模范作用,坚持不懈地抓好反腐倡廉建设,筑牢防腐拒变的思想防线;集团的共青团、工会等组织,要发挥好联系集团与职工的桥梁和纽带作用,立足岗位做贡献,依法维护职工的权益,不断增加对集团的向心力和认同感。

四、深入后勤社会化改革的步骤

17.深入后勤社会化改革,在实施步骤上要根据“充分论证、整体推动、一步到位”的原则举行。

首先,实现原后勤集团的拆分,同时组建“ZZ师范大学后勤第一集团”和“ZZ师范大学后勤第二集团”,合并成立相应的党、团和工会等组织。根据分类管理的原则,将现有后勤保障性服务实体和后勤经营性服务实体,分离划归两个集团所属。同时,国有资产管理处、资产经营公司分离制定相关资产评估登记方法,后勤管理处制定对各后勤集团采取服务(经营)监控评价的详细方法。

其次,各集团根据本计划要求,提出重组后的管理章程、人员聘用、内部分配、财务管理等方法,报学校深入后勤社会化改革领导小组审定。尽快完成对各类人员的聘任;学校完成对各集团资产的评估登记并签署有关协议。

18.2011年年底,建立健全和进一步完美各集团新的管理体制和运行机制,完成学校深入后勤社会化改革的基本任务。

五、加强深入后勤社会化改革的领导

19.成立组织机构。成立ZZ师范大学深入后勤社会化改革领导小组,小组成员由学校有关领导、党委组织部、人事处、后勤管理处、国有资产管理处、产业开发处、财务处、监察处(审计处)、校工会、原后勤集团党政负责人及有关专家等组成。领导小组下设办公室,后勤管理到处长兼办公室主任。领导小组的主要职责是:负责审核深入改革的详细计划和实施方法,讨论解决深入改革中浮现的问题,统筹协调各方面的关系,确保深入后勤社会化改革计划的顺当实施。

20.加强组织协调。各有关职能部门及后勤各单位,要从讲政治、顾大局的高度,仔细履行自己的职责,制造性地开展工作,改进工作作风,提高工作效率,互相支持协作,搞好工作连接,保证后勤服务工作不受影响、不降水平,齐心协力把深入后勤社会化改革工作做好。

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