万科房地产成本管理制度

万科房地产成本管理制度二、房地产成本管理职责1(一)集团总部的成本管理职责1(二)开发企业的成本管理职责2、房地产成本监控4(一)成本监控系统4(二)成本监控的要求4发环节的成本控制6(一)立项环节的成本控制6二)规划设计环节的成本控制7三)施工招标环节的成本控制8(四)施工过程的成本控制8(五)工程材料及设备管理10(六)竣工交付环节的成本控制11(七)工程结算管理12(八)其他环节的成本控制13万科企业股份有限公司房地产成本管理制度 1、为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合集团成本管理的要求和经验、教训，制定本制度。2、成本管理的基本原则是：以市场需求为导向、保证质量为前提，过程控制为环节、规范操作为手段，提高经济效益为目的。3、成本监控的任务是：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益二、房地产成本管理职责 1、制定、修正集团成本管理制度，督促、指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度；并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。2、进行房地产市场调研，对房地产市场走势作出分析、判断，及时提供、反馈给集团和各开发企业管理层作决策参考；保持对国家有关法规政策和集团成本管理环境的了解，协助房地产公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。的成本控制。立项审查的重点是：项资料是否齐全、规范；♦市场定位是否明确、恰当；♦投资回报是否符合集团利润目标要求；♦投资风险能否有效控制。成，汇编集团成本报表；分析、总结项目成本控制情况，协助、督促各开发企业做好项目操作过程中的成本控制工作。充分、有效的决策依据，并按要求将有关意见反馈给各开发企业。促进集团成本管理水平的提高。核项目的成本降低率、投入产出率、投资回报率等指标。 受总部监督。可行性报告，履行立项审批程序。。本控制在目标成本范围内。费用，加速投资回报，提高投资回报率。因素，用足用活各种政策、资源，提高成本控制的预见性，努力寻求降低成本费用的途及其效果、经验教训，每年至少一次，并将分析报告报集团总部财务部。三、房地产成本监控 1、根据集团的管理体制，集团建立总部以管理监控为中心、各开发企业以操作监控为中心的房地产成本监控系统。实行总经理领导下、项目经理负责、各职能部门具体实施的运行机制。成本管理职能部门或岗位，保证成本控制工作的顺利进行制度建设，并报集团总部备案：♦成本管理责任制及监控程序；♦计划管理制度(包括指标、定额、考核管理办法)；招、投标管理制度；制度；♦工程(质量、进度、监理、现场、工程盘点、竣工验收移交)管理制制度；♦材料设备管理制度。以上制度，各单位可分别制定也可综合制定。集团房地产成本管理制度。计划管理开发的节奏，及时编制成本计划，并跟踪、检查、考划；♦降低成本技术组织措施计划。3、各开发企业应完善成本考核办法，确立成本降低率、费用节约额、项目投资回报率等成本考核指标。分析检查异及其原因、控制措施及其效果进行分析，以及时总结经验教训，做好下一步成本控制执行情况；♦实际成本与预算成本、计划成本对比差异及其原因；♦分析期内控制措施、效果、存在问题及改进意见、对策；♦评价、结论与提示。信息交流♦项目基本情况；♦按会计制度规定应编报的成本核算报表；♦成本动态情况及其分析资料；♦当地政策性收费项目、内容、标准、依据及政策的适用期限、收费部门。♦当地有关法规政策的重大调整；♦成本超降率占单项工程成本总额10%U上、占其本身预算成本或计划成本场签证、工程质量事故等因素影响造成的成本增、减项目、事件)；♦合作条件更改；♦补交地价。3、各开发企业应建立成本信息库，互相交流成本控制的经验教训。四、房地产开发环节的成本控制 (一)立项环节的成本控制1、各单位新项目立项时必须向集团总部提交《立项请示》和详细的《可行性研究周边环境及其发展趋势、合作方背景、合作方式及条件、初步规划设计方案、开发节奏及市场定位等基础内容外，还须包括以下内容：♦成本费用估算和控制目标及措施；♦投资及效益测算、利润体现安排；♦税务环境及其影响；♦《竞投方案》(仅限招标、拍卖项目)；♦投资风险评估及相应的对策；♦项目综合评价意见。3、若项目立项后，合作条件或招标、拍卖条件等关键因素发生变化，并将对我方构成重大不利影响时，应重新向集团总部提交《立项申请》。虑地价款的支付方式及相应的资金成本。、拍卖合同或合作开发合同应经集团总部律师审核后正式签署。 (二)规划设计环节的成本控制♦能由集团内部完成的规划设计工作，应由集团内部自行完成；♦需委托设计院进行的规划设计工作，应采取招标方式，择优确定。2、总体规划设计方案(必须包括建造成本控制总体目标)，应首先上报集团领导体《设计概(预)算》，并在与上一阶段的概(预)算进行认真分析、比较的基础上，编制我方的《建造成本概(预)算》，确定各成本单项的控制目标，并以此控制下一阶段的3、施工图设计合同应具备有关钢筋、混凝土等建材用量要求的条款，并载明：设计单位的《施工图预算》原则上不得突破我方编制的《建造成本预算》4、设计、工程、预算人员应会同监理人员组成联合小组，对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性(包括建成后的物业管理成本)等进行会审，提出明确的书面审查 (三)施工招标环节的成本控制1、除垄断性质的工程项目外，其他工程的施工或作业单位，不得指定。2、主体施工单位的选择，必须采取公开或邀请招标方式进行。范围、招标内容、招标条件等进行详细、具体的策划，拟订标书，开展招标活动；对投标单位应就其资质、经济实力、技术力量、以往施工项目和施工管理水平等进行现场考察，4、同等条件下，应尽量选择企业类别或工程类别高而取费较低的单位。团总部提交有关招标、评标等工作的文字备忘。7、垄断性质的工程项目(如水、电、气等)应尽力进行公关协调，最大程度降低造价。9、应建立健全施工队伍档案，跟踪评估其资信、技术力量等。 (四)施工过程的成本控制1、现场签证要反复对照合同及有关文件规定慎重处理。人员以及监理单位现场管理人员共同签名，其中甲方预算人员必须对工程量、单价、用工量负责把关。现场签证的具体审批程序与权限，由各开发企业自行制定。补签。签证内容、原因、工程量必须清楚明了，涂改后的签证及复印件不得作为结算依4、凡实行造价大包干的工程和取费系数中已计取预算包干费或不可预见费的工程项目，在施工过程中不得办理任何签证。批权限由各开发单位根据自身实际情况确定。工程质量与监理监理单位。监理单位应与所监理工程的施工单位和供货商无利益关系。事故案应一并存档备案。3、应特别重视隐蔽工程的监理和验收。隐蔽工程的验收，必须由工程、预算人员程进度款15%，并在工程进度款支付到工程造价50%时开始抵扣预付备料款。：♦施工单位按月报送施工进度计划和工程进度完成月报表；和完工部位(主体结构及隐蔽工程部分须提供照片)、工程质量证明等资料；♦预算部门整理复核工程价值量；♦经财务部门审核后按有关批准程序付款并登记付款台帐。系和监督工程款项的使用提供便利。4、工程进度款支付达到工程造价85%时，原则上应停止付款，预留至少10%工程尾款和5%保修款，以便掌握最终结算主动权。五)工程材料及设备管理照下列原则决定甲供、甲定乙供和乙供，并在工程施工承包合同中加以明确：格浮动幅度较大的材料和设备，应实行甲供或甲定乙供，其余实行乙供；3、实行甲供或甲定乙供的材料和设备应尽量不支付采购保管费。象。象5、甲供材料、设备的采购必须进行广泛询价，货比三家，也可在主要设备和大宗照下列条件择优确定供货单位：♦能够实行赊销或定金较低的供货商；♦愿意以房屋抵材料款，且接受正常楼价的供货商；♦能够到现场安装，接受验收合格后再付款的供货商；♦售后服务和信誉良好的供货商。收并出具检验报告，办理验收手续，妥善保管。对不符合要求的，应及时退货并通知财务度、工程质量造成影响和损失的，供货商必须承担索赔责任。的内部牵制制度，不得促成由一人完成材料采购全过程的行为场时应要求出具检验合格证。11、甲供材料、设备的结算必须凭供货合同、供货厂家或商检部门的检验合格证和办理结算。 (六)竣工交付环节的成本控制。2、设计、工程、审算、销售和物业管理部门必须参加工程结构验收、装修验收及总经济损失的，要按合同追究其责任。修协议书》，以明确施工单位的保修范围、保修责任(包括验收后出现的质量问题的保修责任的约定)及处罚措施等。方承担。七)工程结算管理♦符合合同(协议)有关结算条款的规定；♦具备完整有效的质量评定结果和符合规范要求的竣工验收资料；♦项目设计变更、现场签证及其他有关结算的原始资料齐备；♦工程遗留问题已处理完毕；和现场签证，一般只能作为参考。料完整，有根有据，数据准确，也可聘请建行或国家有关部门进行复审。5、编制的预、结算书，应当有工费、材料、设备和有关经济指标的计算过程及详细的编制说明，扣清甲供材料款项。6、审算部门应对主体工程成本进行跟踪分析管理，进行“三算”对比，找出工程成本超、降的因素，并提出改进措施和意见。费用等债权、债务，对照合同详细审核并编制工程财务决算书。八)其他环节的成本控制单》，逐项测算其建设成本，并对照原成本