实现人力资源体系升级途径研究

实现人力资源体系升级途径研究企业真正的效率来自人力资源的合理管理，而讲究服务、讲究时间和效率也是人力资源最大特点。如何做好人力资源管理，提高企事业单位的办事工作效率，跟紧时代发展步伐，一直以来都是人力资源管理方面的重点和难点。本文分析人力资源方面的理论知识，以及一些企业的先进管理理念和措施，提出向服务型人力资源管理升级转变的建议，以期运用先进的方式达到事业单位人力资源服务管理系统升级的目的。引言对于具有一定规模的企事业单位，要管理好成千上万名员工，保持高效的执行力，绝非一件容易的事，而做好人力资源管理工作，管理层除了专业能力之外，更要具备确立方向、信息决策、资源配置和善于激励他人这几个方面的能力。人力资源管理的精髓在于具有服务意识，将传统的管理模式升级为服务导向的管理模式，是我们研究的重点。1人力资源管理的导向实现人力资源体系升级，首先要清楚每一家企业自身所处的不同的行业，所形成不同的人力资源导向，有针对地解决企业发展中存在的阻碍，使人力资源管理更好地为企业发展导向提供服务。人力资源管理面向的四种导向型企业是：①权力导向型企业；②以劳动密集型企业为主的产品导向型，该类型管理情况比较复杂，建立健全企业管理规范制度尤为重要；③解决方案导向型企业，人就是企业的生产力，此外没有其他任何实物资产，要求企业必须有能留住人的激励制度与服务；④人才导向型企业主要生产无形产品，或者其主要面向客户群体是TOB类机构客户，需要员工具有服务意识，在服务方面有更多付出。因此，人力资源部门也需要更多的关注服务。目前，各企业都在试图从权力导向不断向人才导向转变。因为人力资源部作为权力部门在某些企业已司空见惯，完全把控着企业人力资源命脉，这显然是不科学的，存在很大的弊端。从职能的组织模式来看，它基于权力理念的人力资源部门，多数采用职能系统的组织形式。优势在于促进了人力资源业务和产品本身的专业化。每一项工作比较细致，注重发挥自身职能。模式缺点是不利于人力资源部门满足内部客户的需求，人力资源部门为内部客户提供服务时产生不必要的推诿和扯皮，工作效率不高。而以人才为导向的组织模式，人力资源部主要基于服务理念，在组织形态上考虑最多应是客户便利和需求，人力资源部通常分为产品、客户支持与服务共享（即应用广泛的HR三支柱模式）。HR三支柱能够充分强调发挥对组织战略和业务的支撑作用，体现出以需求为指引的特征，对于实现HR系统化转型升级，贯彻比较彻底。2人力资源管理的服务定位在固有观念里，人力资源部门被认为是一个不做业务的部门，从事的大多为行政方面的工作，主要工作是支持其他部门。长期以来都把人力资源部当作是企业的权力部门，而非业务或服务部门。但是站在新的角度审视人力资源的管理理念和部门定位，人力资源并不是简单的行政指令和权力部门，人力资源部的定位就应该是一个比较纯粹的服务部门。人力资源部的主要业务就是吸引、培养和留住企业所需人才，企业所有员工就是人力资源部所面对的客户。人力资源部的产品就是招聘、薪酬福利、培训、员工关系、企业文化的倡导者等。员工和企业管理层，与人力资源相关的当地政府机构，咨询公司和企业所在社区等，都是与人力资源部门息息相关的合作伙伴。服务导向人力资源管理模式是新生的一种人力资源管理模式，员工不仅仅是名义上“企业的主人”，解决现实中员工被动参与工作绩效评估、计划目标制定、薪酬福利待遇、组织管理等管理的状态。以服务型模式为主的人力资源管理，是以人为本的管理模式，属于服务导向人力资源管理的核心部分，建立在管理人员与员工地位的平等的基础上，员工或员工代表通过成立工会进行管理行为互动，以工会的形式实现员工参与企业的管理。在企业管理工作中都能见到员工参与的痕迹。服务型人力资源是一种更灵活和主动的管理模式，既基于员工工作，更基于员工个人思想和各种需求。通过服务满足员工个人合理范围内各方面需求，最终实现人力资源管理。为此，人力资源部要有很好的服务意识；熟悉掌握企业内、外部环境；了解企业核心业务；将人力资源当作一项事业来做。迅速了解员工困难，提供解决方案，具备较强行动力，尤其在提升组织流程效率方面要发挥出的能力。3人力资源的平衡作用稳定的团队结构，一般由80%能力、业绩、价值观都不错的人+20%价值观符合、业绩能力也很好的人构成。如何维护一个优秀稳定的团队，使企业与员工之间利益平衡关系，可以利用受益关系进行分析四种受益关系，选择哪种模型决定着企业以怎样的方式吸引人、留住人，吸引优秀人才，以及能否达到期望值。企业将收入25%-40%分配给员工，是一种相对比较平衡的状态。一些行业人员流动性相对比较高，而目前员工的价值增长普遍快于价格的增长，除非是非常优秀的核心人员，否则企业不会刻意留人，因为这样的行为会破坏企业与员工利益分配平衡。企业如果能很好掌握这种利益分配平衡，不用刻意通过薪酬来留人。通过提高非自愿性裁员，来吸引和保留核心人员。不同行业、不同领域，天平会呈现出不同的状态，优秀的企业能够很好把握这种平衡关系，而容易犯错的公司常常因为忽视这个天平的作用，用尽很多复杂的方式却适得其反。4人力资源管理水平的提升4.1制定阶段性人力资源管理规划建设目标当前正值十四五规划之际，企业全面提质增效时期，开展人力资源战略升级规划，可分阶段分步骤的落实，首先确定人力资源管理如何推进企业整体战略实现。做好三项制度改革，把基础夯实打牢，推动组织结构调整、薪酬激励、绩效管理等体系的系统变革。构建中、长期激励机制，深化激励机制改革，做实员工持股和合伙人计划，彻底释放人才潜能。抓好干部管理主线，建立任期制和契约化干部管理体系。搭建人才发展体系，以人才作为主线，优化任职资格，强化企业大学赋能价值，建立例行人才盘点机制，基于任职资格标准和素质模型，优化人才内部配置和外部招募机制，实现“点”“线”“面”结合，以人才发展推动组织发展。在以上阶段推进过程中，同步配套人力资源管理信息化、数字化，人力资源队伍能力提升以及核心管理者领导力提升规划。4.2重视精英人才参与企业创新发展机制做好人力资源工作，需要有系统思维和整体意识，HR在构建人力资源管理体系时，还要懂得细致规划，明确人力资源管理的使命、愿景、价值观和核心理念。要从人力资源管理如何为企业发展和战略实现创造价值的角度进行系统思考和顶层设计。在正确思想管理理念向导下，制定良好任务规划设计，切实保障工作落实，人才管理组织机制建设非常重要。首先，公司领导要起到牵头引领作用，建立领导小组，充分整合资源，设立人力资源变革委员会，使更多的力量参与到企业人力资源整体变革。并在内部业务方面，财务方面、人力资源方面、技术方面等广觅相关精英人才，可以抽调内部精兵强将，建立柔性组织，针对不同模块，共同参与，开展专项工作研究，做好改革，同时提升人才队伍能力。也可以同专业的外部机构合作，吸引整合先进经验，确保人力资源管理机制升级到位，在人力资源方面切实保障企业发展建设的需要。4.3借鉴先进的人力资源管理模式改革开放四十年来，中国企业人力资源管理最优秀实践十大企业，每个企业的人力资源管理实践都是一部可借鉴的教科书，代表不同企业独特且成熟的人力资源理念和管理纲要。十大企业之一的华为被誉是对中国企业人力资源管理理论与实践贡献最大、影响最大，最具有标杆引领作用的企业。华为人力资源管理系统整合、融合、创新东西方人力资源的最新理论与最优实践，成为一个真正的集大成者。全球先后有30多家咨询公司曾为华为提供过关于战略、组织、运营和人力资源管理系统的咨询服务，华为在高度整合国际人力资源管理最优实践基础上，多方面有其独特与创新做法值得借鉴，例如：针对知识创新者的认可与人力资本价值的实现，真正建立起与知识分子共创共享的机制；在融合英国职业资格标准及美国合益胜任能力理论与方法基础上，构建了华为以能力为核心的任职资格体系；独创的人力资源管理体制，建立起人力资源委员会、人力资源部、党委会三权分立管理体制；全球首创“全力创造价值、科学评价价值、合理分配价值”三位一体的价值管理循环模