如何建立培训发展体系

如何建立培训发展体系导读人力资源与培训现代企业培训原则系统型培训模式培训者培训组织人力资源管理创造经营价值人力资源策略优先战略与行动人力资源管理机制绩效管理学习与发展人员配置组织结构薪酬激励企业经营策略与关键竞争能力经营目标人员的要求员工的需求企业文化客户满意员工敬业合适的员工

合适的时间

合适的地点

合适的薪酬

合适的行为什么是培训培训的定义：公司有计划地实施有助于员工提高与工作相关能力的活动与工作相关的能力包括知识、技能或对工作绩效起关键作用的行为培训的目的在于让员工掌握培训项目中强调的知识、技能和行为，并且让他们可以将其应用于日常工作中，增强企业的竞争力培训的作用在于创造智力资本，智力资本包括：认知知识（知道是什么）、高级技能（知道怎样做）、系统理解力与创造力（知道为什么）及自我激励（个人自我发展与实现）现代企业人力资源的素质特点可挖掘性建立适当的激励机制和价值导向，把企业内潜在智力资源变成现实可利用资源可延续性人力资源处于不断流动、调整和再配置当中，为保持工作的连续性，要求企业人员具备适时补缺的素质可凝聚性人力资源能够在共同价值观念下形成一个整体，组织具有向心力、内聚力、员工有荣誉感和归属感可变革性人力资源根据组织内外部环境的变化，调整自己的思想观念、知识结构、思维方式和行为模式，始终跟上时代和企业发展步伐可竞争性员工成为企业最重要的财富，通过他们的智慧、技能和创造性的活动使企业获得抵御外来风险的力量，源源不断地获取利润的驱动力可学习性人力资源具有可塑性和自我学习、自我提高、获取新知识和新技能的能力现代企业培训的作用：赢得竞争优势的重要杠杆有利于员工的知识更新减少内部管理成本，提高管理效率提高企业竞争力稳定职工队伍，使企业的发展和个人发展相结合知识更新周期年代企业所有者经营者、员工委托代理关系培训有利于增强企业的凝聚力和员工自觉性，沟通思想，化解矛盾，减少信息不对称和委托代理成本人类科学知识正以每三年一倍的速度增长竞争重点年代70809000成本质量满足客户需求战略人才培训是获取人员优势的重要手段，是形成核心竞争力的重要渠道企业是否有针对性的培训已经成为吸引和留住人才的最重要因素之一个人驱动组织驱动现代企业员工培训的思路企业培训帮助新进员工适应新职业环境和岗位要求帮助被提拔员工在更高的层次发展帮助轮岗职工扩大知识面，掌握新的技能帮助解职员工提高素质，进行再就业员工适应新环境员工找到新岗位员工进入高层次员工发展新技能帮助特定岗位职工提高技能导读人力资源与培训现代企业培训原则系统型培训模式培训者培训组织几种基础学习理论及启示人们愿意采取或避免某种行为是依据这些行为过去导致的结果来决定的，其中正强化是对满意行为成果的加强，负强化是对不良结果的排除培训可提供的有效激励有学习一种更简单更有趣的执行工作的方法，结识一些可在出现问题时提供帮助的人员，或提高升迁机会等行为方式由潜意识的目标和目的决定，目标会通过指导精力和注意力的分配，来影响行为方式培训应提供特定的具有挑战性的目标人们愿意在某种需要得不到满足时，以一定的行为方式来弥补这种不足，如马斯洛的需要层次论为激励学习，培训者应了解受训者的需要并使培训内容与这些需要相一致，还可给员工提供参加培训计划的选择权123强化理论目标理论需要理论有效培训的系统性思考培训是一种“投资”行为，只有与组织的战略/目标紧密联系才能持久推进改善绩效与发展企业竞争力作用（培训的双面性、过与投入不足）培训只有与人力资源结构、政策密切统一才能发挥其效力并保持正常推进步骤（考核与任用）培训只有在员工职业发展管理中发挥作用，才会有效调动员工的培训热情，从布使员工的培训由被动转化为主动培训推进应充分平衡企业的资源与外部资源（有多少资源办多少事，一般资源投入原则）兼顾现实与未来，保持培训的持续性与继承性（现实绩效提高与未来竞争力需要研究竞争者，内容进阶）成人的学习方式成人需要知道他们为什么要学习成人有进行自我指导的需求成人可为学习带来更多的与工作有关的经验成人是带着一定问题来参加学习的成人受到内部和外部的激励而学习成人学习理论相互启发和合作指导将学习者的经验作为范例和应用材料根据学习的兴趣和能力进行开发指导立即应用培训内容以问题为中心而不是以培训主体为中心启示成人的学习方式现代企业培训的整体原则三个面向原则理论与实践相结合原则培训与提高相结合的原则人格素质培训和专业素质培训相结合原则系统性原则12345多样性原则6现代企业培训的原则之一：系统性原则全员性全方位性全程性高层管理者中层管理者基层管理者普通员工充当受训者的同时也扮演培训者的角色员工发展需要组织目标企业文化体现企业以人为本的宗旨针对员工的不同职业发展阶段进行不同的培训设计满足员工不同阶段的发展需要现代企业培训的原则之二：理论与实践相结合的原则企业培训专业技能知识、一般原理企业发展中存在的实际问题有利于解决企业中的实际问题符合成年人的学习规律（注重实践和操作）强调学员的参与和合作，使学员在实践中体会理论的内涵和实质现代企业培训的原则之三：专业素质培训和人格素质培训相结合的原则知识培训与工作岗位要求相联系的基本知识员工承担工作的基础，是上岗的必要条件课程和内容的设计相对容易技能培训培养员工解决实际问题的技巧和能力决定员工的工作效率和工作绩效课程和内容的设计相对容易态度培训协调个人价值观和组织价值观相一致影响能力和工作效力发挥的重要因素不易控制和掌握，课程和内容的设置难度较大组织结构调整现代企业培训的原则之四：“三个面向”原则原则考虑因素面向企业面向市场面向时代培训应该服务于企业的总体经营战略培训要有助于优秀企业文化的塑造和形成培训要有助于企业管理工作的有序和优化信息经济时代的要求经济全球划时代的要求人本管理的时代的要求体现一切活动围绕着满足顾客需要的宗旨培训方式的市场化,内部培训和外部培训综合考虑成本和效果两种因素123实施超前为企业储备所需人才,培训其在未来必须具备的技能和知识提高满足企业需要的员工道德素质,文化素质和技术专长培训如何通过部门间的协同配合提高客户满意度进行合理的培训预算培养员工搜集和利用信息的能力培养国际型的复合人才培养员工的积极性,主动性和创造性现代企业培训的原则之五：多样性原则层次多样性高层领导中层管理人员基层管理人员普通人员新聘员工类型多样性新员工上岗培训技术培训管理技能培训经理职能培训组织发展培训内容多样性企业价值观教育人力资源政策教育法律和制度教育文化知识教育行为规范和礼仪教育形式多样性定向培训在职培训脱产培训员工自学集中引导培训研修式培训在线培训现代企业培训的原则之六：培训与提高相结合的原则全员培训与重点提高的原则培训要有重点对于年纪轻、素质好、有培养前途的员工应该有计划地进行重点培训组织培训和自我提高的原则正规的培训唤起员工的自我发展意识，使员工自我培训、自我提高海尔培训原则与要求原则（依据ISO10015即企业战略确定）选准母本，找准差距干什么学什么，需什么补什么急用先学要求（依据员工业绩及素质事先确定预算）管理人员培训每年培训不少于100小时操作人员每年不少于40小时培训与个人的实际工作紧密结合，已完成工作目标进行培训的目标必须与企业的发展目标相结合。培训必须与市场效果相挂钩。基本原则培训专责的角色与所需的能力角色能力分析/评估者：培训需求分析，培训需求评估了解行业知识，熟悉公司业务流程，计算机应用能力，数据分析能力，研究能力开发者：培训项目设计，培训教材开发，培训方案评价了解成人教育的特点，具有信息反馈、写作、设定目标的能力，具有相关的专业知识顾问：企业变革管理，职业发展咨询师精通职业生涯设计与发展理论、培训与开发理论，具有一定的经营理念和管理能力指导教师：为受训者提供学习内容、信息、绩效反馈和其他帮助了解成人教育原则，具有一定的讲授、指导、反馈、应用电子设备和组织团队的能力管理者：对培训活动进行计划、组织、控制和提高，保证培训目标的实现项目管理，进行成本收益分析，档案管理、计划和执行能力经理人员的角色与责任角色主要责任制定决策帮助团队决策并有效贯彻管理工作安排明确团队目标和公司目标，帮助员工设立自己的目标，审视组织环境，为团队寻求有用信息协调各项活动确保团队满足内部和外部客户的需求，确保团队达到其数量与质量指标，帮助解决团队之间的问题鼓励持续学习帮助明确团队培训需求，使团队成为有效的在职培训组织，创造有利于学习的环境创建并维持信任确保团队成员都能对自己的工作和顾客负责任，认真听取并响应团队的建议受训者的角色及培训功能的演变缺乏整合的管理信息平台缺乏规范的沟通机制注重教授知识与技能假设：经营环境是稳定的，公司能控制并预测未来需要的知识与技能连接培训与业务需要经营环境的变化使业务在变化，注重干中学利用培训实现知识创造与共享传统上培训主要集中在认知知识与高级技能的开发，而培训的价值在于使员工了解整个生产或服务过程及各部门之间的关系（系统理解力），激励革新并提供高质量的产品和服务缺乏完整的预算及控制体系受训者的角色认清需要，选择预期效果，明确应采取的行动，与上司确定目标实现进度状况的衡量尺度，建立进度日程表，分析自己想要做什么，能够做什么，怎样引起别人的注意，别人对自己有哪些期望，培训需求可能产生于员工现有能力、兴趣与他们将来想要从事的工作类型之间的差距现代培训部门与传统培训部门的比较传统培训部门现代培训部门没有明确目标或目标模糊，假定课堂参加者是唯一顾客，持续提供过时的培训内容，试图强制进行培训阐明并宣传明确的使命，明确顾客是分不同类型的，提供满足客户需要的解决方案，争取内部顾客采用呆板的设计方法，在固定地点按固定课表提供培训课程，将供应商仅仅看作是原材料库应用标杆和其他创造性设计战略以迅速设计培训内容，在工作岗位上提供现场培训，战略上将供应商作为培训对象辅导者课堂教师数量固定，仅仅依靠培训人员来决定部门提供的培训以产品经理、内部咨询顾问等为师资来源，从多个领域平衡资源，让直线经理参与决定培训导向和内容战略导向培训设计师资来源相信公司能够管理员工开发，课程结束后参与者不再参与，认为教师是支持学习的关键人物，将对课程的评论作为主要的反馈来源，培训结果的描述十分模糊相信员工个人会对其成长负责，在工作中提供后续培训以确保学习的进行，认为管理者是支持学习的关键人物，评价培训的战略效果和短期结果，保证培训能提高工作绩效师资来源有效的培训管理过程2345进行需求评估确保员工做好受训准备营造学习环境选择培训方法确保培训成果在工作中的应用组织分析人员分析任务分析态度和动机基本技能明确学习目标和培训成果；有价值的材料；实践；反馈；计划并协调执行演示法传授法团队法自我管理战略同事与管理者的支持16培训项目评估分析培训效果和评价设计方案成本收益分析导读人力资源与培训现代企业培训原则系统型培训模式培训者培训组织培训开发体系与企业战略培训与开发战略培训管理制度（课程开发、教材管理、师资管理、计划管理、经费管理等）制度层面资源层面培训需求分析培训计划制定培训实施培训效果评估运营层面课程体系、教材体系、师资队伍、教学设备等企业战略经营要求员工职业生涯发展两个核心：企业战略的要求（为战略而培训）员工职业生涯发展的要求三个层面：制度层：管理制度保证资源层：需求要素运营层：流程与职责四个要点：培训需求分析培训计划的制定培训的组织和实施培训效果评估企业培训体系企业培训体系全脱产培训半脱产培训在职培训内部培训外部培训自我培训新员工培训岗位技能培训转岗培训继续教育培训部门内部培训高层管理人员培训中层管理人员培训基层员工培训有效培训系统模型确定培训目标明确实现标准培训实施(how)培训需求分析为什么培训（why）培训什么（what）培训谁(whom)培训准备谁培训(who)在哪里培训(where)培训的时间(when)根据培训标准衡量和比较培训效果有效的培训管理培训实施培训评论培训执行设计培训工作程序确定培训项目制定培训计划设计培训课程选定培训方法准备培训条件制定培训人员实施培训计划分析评估效果评价培训的有效性评价培训的效益性培训需求分析培训与开发的实施评价与反馈工作任务需求分析员工需求分析培训与开发规划组织需求分析导读人力资源与培训现代企业培训原则系统型培训模式培训者培训组织培训需求培训计划培训实施培训评价培训需求评估的输入与输出培训需求原因需求评估结果法规制度基本技能欠缺工作业绩差新技术的应用客户要求新产品高绩效标准新的工作受训者要学些什么谁接受培训培训类型培训次数外送或自行开发培训的决策借助培训还是选择其他人力资源管理方式，如重新设计岗位Fourdynamicfactors人员分析任务分析组织分析分析组织分析任务分析人员分析决定组织中哪里需要培训决定培训内容应该是什么决定谁应该接受培训和他们需要什么培训目的考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求将实际结果与目标进行比较人力资源计划评价组织环境分析工作的业绩评价标准、要完成的任务、成功完成任务所需的知识、技术、行为和态度通过业绩评估，分析造成差距的原因收集和分析关键事件进行培训需求调查分析方法举例培训需求分析战略重点如何实现培训重点集中战略提高市场份额，减少运营成本，开拓并维持市场定位提高产品质量，提高生产率或革新技术流程，按需定制团队建设，交叉培训，特殊项目人际交往技能培训，在职培训内部成长战略市场开发，产品开发，革新，合资增加分销渠道，调整现有产品，创造新产品，合作文化培训培养创造性思维和分析能力工作中的技术对管理者进行的反馈与沟通培训冲突调和技巧兼并横向联合纵向联合多元化兼并本领域上下游产品或不同领域产品经营公司分析判断被兼并公司员工的能力培训系统的合并合并公司的方法和程序团队建设紧缩投资节约开支转产剥离债务清算降低成本，减少资产创造利润，重定目标革新、目标设置、领导技能培训、人际沟通管理者和同事对培训活动的支持：是否愿意向受训者提供有关如何在工作中有效利用培训中学到的知识、技能、行为的信息，实际应用培训所学内容的机会培训资源的可获得性：培训经费、培训时间及培训相关的专业知识培训需求评估:组织分析战略影响组织支持培训需求评估：任务分析任务分析步骤选择待分析的工作岗位罗列出工作岗位所需执行的各项任务的基本清单，确保任务基本清单的可靠性和有效性明确胜任一项任务需要的知识、技术或能力任务分析重点首先要将工作分解成职责和任务不仅要知道员工在实际工作中做些什么，还要知道他们应该怎么做使用两种以上的收集任务信息的方法来提高分析的有效性收集任务的对象应熟悉该工作，如经理人员、专家、与工作有关的人员在对任务进行评价时，重点应放在实现公司长远目标和现实目标的任务上任务分析的维度重要性频率难度培训需求评估：人员分析个体特征：认知能力（语言理解、定量分析和推理）和技术、对学习培训内容的自信、对培训需要、职业兴趣和目标的意识工作输入：了解执行工作的必要性，必要资源，工作要求，执行机会工作输出：产出标准，业绩表现工作结果：根据工作输出奖优罚劣工作反馈：对员工有关工作执行情况频繁和具体的反馈人员分析的因素绩效问题是否很重要，公司是否有因此而蒙受巨大损失的可能员工是否知道应如何有效地工作员工是否能掌握正确的知识和行为方式绩效预期是否明确且不存在实现绩效的障碍，如不合适的工具设备业绩优秀员工是否获得满意的回报，对业绩差的员工给予惩罚员工是否能获得及时、准确、建设性和具体的有关工作绩效的反馈其他的解决办法，如果员工缺乏完成工作的知识和技能且其他条件允许时，培训是需要的；但工作输入、工作输出、工作结果、工作反馈不足，就应通过管理来解决培训是否是最佳解决方案多种培训需求分析的步骤任务和技能分析业绩分析1.确认一项职务或工作2.把职务或工作分成若干项主要任务3.把每个任务分解成若干项字业务4.在工作表格上列出所有的饿任务和子业务5.确定完成各项子任务所需技能6.确定哪些任务和技能需要培训1.将明确规定、得到一致同意的标准作为考核基准2.集中注意希望达到的业绩3.准确记录实际业绩4.确定未达到理想业绩水平的原因5.确定通过培训是否能达到理想的业绩水平

重大事件分析客户需求分析1.确定哪些为重大事件（产品交货迟延、事故数量过高、客户投诉多等）2.制定保存重大事件记录的指导原则3.对记录进行定期的分析，以确定某一重大事件对企业效率的正面、负面影响4.确定培训项目和受训人1.从客户调查中了解目前存在的问题2.有针对性地对存在的问题进行分解，找出原因3.确定培训的内容和受训人确定培训需求的方法访谈法1.确定访谈对象和人数2.准备好访谈提纲3.访谈中注意气氛和过程控制4.整理并分析结果问卷法1.列出培训者所要了解的事项2.将列出的事项转化为问题3.设计问卷4.问卷试答、修改5.发放并回收问卷，并对问卷结果进行分析观察法1.比较适用于操作技术方面的工作2.非正式情况下进行，以免造成被观察者的紧张不适3.观察结果得到的是表层的东西，与其它方法配合使用才有效自我评估法1.比较适用于高素质的员工2.员工根据工作和自身事业发展要求，自我评估，并自行制定个人发展计划3.人力资源部门和上级反馈指导互评法1.员工之间的熟悉程度是此方法效果好坏的决定因素2.对人员的心理素质要求高3.需要企业文化的支持培训需求分析方法的优缺点方法优点缺点观察法得到有关工作环境的数据将分析活动对工作的影响降到最小需要水平高的观察者员工的行为方式有可能因为被观察而受影响调查问卷费用低廉可从大量人员那里收集数据易于对数据进行归纳总结时间长有些答案不符合要求不够具体阅读技术手册和记录有关工作程序的理想信息来源目的性强有关新工作所包含任务的理想信息来源人力资源部门的人可能不了解技术内容材料可能过时访问专家有利于发现培训需求的具体问题，及问题的原因和解决办法费时分析难度大需要水平高的访问者需求评估参与者关注的重点高层管理者中层管理者培训者组织分析培训对实现战略目标和经营目标重要性愿意花多少钱搞培训经理们会支持培训吗人员分析哪些职能部门和经营单位需要培训哪些人需要培训怎样确定出需要培训的员工任务分析公司拥有具备一定知识技术能力可参与市场竞争的员工吗在哪些领域培训可大幅度地改变产品质量或客户服务水平哪些任务需要培训，该任务需要具备哪些知识技能或其他特点多渠道了解员工的培训需求有效的培训需求成果工作内容、工作环境变化人员变化绩效低下组织调整产生培训需求的原因：员工本人上级下级人力资源部同事项目专家客户培训需求的确定者：培训需求成果1：为什么培训（培训的目的）谁需要培训（培训的需求对象）培训什么（培训的内容）培训的深度与广度（培训的目标）培训需求成果2：企业对培训的态度培训可能的障碍与问题培训的成果3：企业具有的培训资源可利用的外部资源有哪些员工培训需求调查表培训

类别培训内容是否同意参加人员培训方式自愿参加指定人员参加部门全体员工参加课堂

授课在实践中演示标杆座谈

提问其他公共教育1.公司发展史、组织结构、主要业务

2.公司规章制度及福利待遇

4.其他请说明：业务知识各部门员工根据各自的岗位特点提出需求是否同意参加人员培训方式自愿参加指定人员参加部门全体员工课堂

授课在实践中演示标杆座谈

提问其他1、沟通技巧

2、时间管理

3、管理艺术

4、心态调整

5、销售技巧

6、谈判技巧

9.其他请说明：其他请说明：

导读人力资源与培训现代企业培训原则系统型培训模式培训者培训组织培训需求培训计划培训实施培训评价为提升培训效果，应编写相应的培训计划使用程序，以主要解决下列问题：1234567对于培训的目的，概念和内容有疑问，应该向谁征询？对于培训的目的，概念和内容有疑问，应该向谁征询？通过什么程序可以确认自己的需求计划得以批准或已作更改？总部将提前多少时间通知？由于工作或其它原因，必须放弃某一培训项目，应通过什么样的程序来取得批准？如果申请某一选修培训项目，名额已满，有何备选计划或其它补救措施？对已完成的培训项目的意见和看法，应该向谁，以何种方式来表达？选择或放弃某一培训项目的意愿，应该向哪个部门表达？与谁联系？时间限制是多少？8有关交通，食宿，报销等相关事宜，应该向谁征询意见？制定良好的培训计划培训目标受训人特征培训师确定培训组织培训内容时间地点预算设备说明完成培训计划后受训者能做什么是培训评价的标准培训考核结果的使用（晋升、调薪）人员来源人员所必备的知识和经验的程度人员的工作环境特点和状况是外聘还是内部选择老师的知识水平、实践经验如何发起部门培训控制培训制度保证知识培训还是技能、态度培训管理培训还是技术培训考虑培训者和受训者的时间安排根据培训的内容确定地点估计培训经费，确定来源完整的年度培训计划应该包括下列各方面内容：年度培训计划培训对象培训内容培训预算培训/讲授方式个人发展计划职位功能提高计划对不同人员进行培训的目的分析不同岗位的工作环境以及知识/技能要求与外聘培训公司合作，设计培训方案技术型培训,制定岗位的具体培训内容，确定选择性和强制性培训的组合比例潜能型培训,设计相应人力资源管理方案确定技术型培训项目的培训对象潜能型项目的人员计划根据每个培训对象的个人综合情况和个人发展计划，制定完整的个人的职业发展年度培训计划内部培训和外聘人员培训相结合定期培训和不定期培训相结合强制培训和选择培训相结合采用与专业培训公司或学校共同设计适应···的人才培训课程综合运用授课、研讨会、案例分析、情景模拟、参观、个人答辩、现场演示等讲授方法在职与脱产学习相结合的方案聘请培训公司的费用与培训公司联合合作项目费用内聘讲师的酬金设备购置费教材建设费用委外培养费用差旅费用其它必需开支的费用不可预见支出培训方案的制定包括方案设计、发布、员工申请、申请汇总和最终确定培训地点和培训师等几个环节根据战略、业务、和个人的需求开发出培训方案的菜单培训内容根据培训对象不同而有差异培训形式根据培训内容不同而有差异申请汇总与确定培训地点与培训师申请参与方案发布方案设计培训方案安排汇总发布按月滚动调整员工根据发布的培训方案提前选择申请申请分类汇总根据方案申请人数确定培训地点需求达到一定规模时，聘请内部培训师，或者请外部培训师做内训需求没达到规模时，组织外部培训，回企业后培训重演根据方案内容和内部培训能力选择培训师制定培训计划时需要统筹考虑不同管理层级、不同职能领域和不同在职时间的员工培训需求考虑不同管理层级的差异高层管理者中层管理人员基层员工管理层级职能领域在职时间考虑员工在职时间的差异新员工在职员工考虑不同职能领域的差异运营部门营销部门财务部门研发部门对不同管理层级的员工的培训内容有较大差异，越到高层越注重组织管理和策划能力的培训最高管理层高级管理层中层管理基层管理一般员工技术培训管理培训概括分析与策划能力组织管理能力业务技巧技能百分比管理技能的差异性以高级和中级管理人员的领导能力素质培训课程为例，可以看出不同管理层级培训课程的设置差异领导能力素质战略分析能力决策能力外部协调能力谈判能力危机处理能力……领导能力素质战略执行能力计划预算能力中级谈判技巧团队建设能力人员管理能力……领导能力素质宏观经济形势分析行业发展状况战略规划高级谈判技巧高级公关技巧……所需知识和能力培训课程高层中层领导能力素质战略管理体系计划预算管理中级谈判技巧建立高绩效团队如何激励员工不同职能部门的人员培训内容也应有所不同财务人员培训财务课程：财务规划、财务分析、财务预测、财务预算、投资项目评估、风险分析和管理、资本成本和资本结构管理、兼并和控制的财务处理会计课程：成本核算、成本控制、成本核算、企业财务通则、财务报告编制、合并财务报表编制会计法律和制度：企业财务制度、企业会计准则、税法和经济法、国际会计准则、职业道德及操守人力资源部人员营销人员培训营销管理：营销计划的的制定和实施，目标市场定位，销售队伍的建设和管理，直复营销，服务营销，客户关系管理知识销售管理：有效的沟通和推销能力，新客户拓展能力，对市场有效的分析和把握能力，对自身和竞争者产品和服务了解市场策划：市场调研计划制定和实施，市场策划和组织，企业品牌建设和宣传、公司广告战略知识培训：人力资源管理概论、人力资源规划、绩效评估制度设计与管理、企业福利方案技能培训：招聘、甄选和面谈技巧，应聘者能力素质测评技巧，企业培训计划及方法、员工咨询辅导与协助人力资源制度：企业人事制度、员工福利制度、培训制度、人力资源相关法规营运部门人员知识培训：中央平台产品和服务知识、酒店、机票、旅行社行业相关知识、客服中心服务规范，客户服务流程业务能力培训：供应商管理，产品的设计、制作，产品预订操作流程、电话接听礼仪、配送服务流程、投诉处理方法、客户关系管理，网页内容设计与管理对于新入职员工，除专业技能培训外，还应加强企业文化和公司制度的培训，使其能够尽快融入公司企业文化培训制度培训新员工入职培训中央平台的公司历史中央平台的企业目标中央平台的价值观中央平台的组织架构中央平台的公司政策、制度业务培训所在部门业务内容职位业务工作流程介绍部门人员介绍培训实施者：人事行政总监人力资源经理培训实施者：人事行政总监人力资源经理企业文化专员培训实施者：部门总监部门经理培训计划制定后，需要根据培训内容的要求采取多种培训方式设计培训课程员工参与度内部外部低高工作轮换情景模拟团队游戏案例分析……各种培训方式员工参与及内外结合程度不同内外结合度入职培训内部培训师讲授部门业务介绍……拓展运动外部公开课情景模拟团队游戏……学历教育专业取证短期进修外部研讨会……管理技能类通用技能类业务知识类理论讲解与情景模拟结合情景模拟案例分析……课堂教学，案例分析课堂讲授学历教育/外部进修……在职学习或集中讲解和演练入职培训团队建设游戏……培训内容适宜采用的培训方式培训课程的设计和选择将依照公司的能力素质模型展开核心能力培训课程通用能力培训课程专业能力培训课程培训课程计划在年初发布，按季度滚动调整年度培训计划一季度培训计划二季度培训课程三季度培训计划四季度培训计划年度培训课程计划主要包括：能力素质类型相应的课程名称周期及时间安排培训人数培训预算季度培训课程计划主要包括：相应的课程名称能力素质类型时间安排培训人数培训预算培训计划公布后，员工在申请结束日期前填写“培训申请表”选择需要参加的培训课程/举例/A.通用技能B.客户管理C.营销能力D.内部管理员工在个人培训预算范围内选择所需要的培训课程，填入“培训申请表”A4I1D团队建设A322D商务沟通A431D谈判技巧A241D商务礼仪B1I2D客户关系管理B223D客户开发策略B432D客户忠诚度管理C1I1D市场分析方法C2品牌管理D3I1D人员发展D322D高绩效团队D431D计划预算42DE.……E3I1D……人力资源部将培训课程的申请进行分类汇总，结合内部培训能力和申请人数选择培训地点和培训师培训课程分类汇总内部具备培训能力吗？人数达到课程规模吗？内部培训师培训并入下季度内部培训人数达到课程规模吗？请培训机构到企业培训选派代表参加外部培训否否否是是是是符合培训政策及预算吗？执行培训课程计划制定培训课程预算否对于少数培训需求不大的专项培训，人力资源部将为其提供外部公开课信息，部门经理选派人员参加为确保成本低效及效果高效，每次公开课选派1-2人参加，回来后由受训人员将所学传授给其他员工，实现资源共享在前期没有合适的内部教师的情况下，公司聘请外部培训公司来讲课，在此过程中逐渐培养自己的内部讲师队伍企业经理和学员以及讲师共同参与课程设计，使内容,风格和课程设计与课程的目标一致内部讲师由专职培训师和公司所有部门经理担任培训计划范例培训计划范例---团队精神培训培训目标和要求：通过培训，改进员工之间的关系及对企业的认识，提高工作效率，促进个人目标和企业目标统一，发挥团队精神培训内容：团队的角色、关系激励因素的作用和表现领导、影响与决策方式的选择和评估内部矛盾及危机的化解个人与团队的关系培训方式：理论讲授、案例教学和角色扮演培训对象：企业副总经理及其所属的下级管理人员，部门主管培训教师：外聘高级咨询顾问师组织部门：人力资源部培训时间：2天培训地点：会议室培训经费：5000元制订培训计划常犯的错误培训计划之目的与目标不明确?事前未正确掌握培训需求?培训计划的层次结构不清晰?培训目标与经营目标不能结合?培训预算编拟未考虑实际状况?受培训资源限制而删除重要训练?事前与各单位之沟通不足未争取到主管支持?对于课程设计及教学方法之专业不足?导读人力资源与培训现代企业培训原则系统型培训模式培训者培训组织培训需求培训计划培训实施培训方式手段不同层次的员工培训不同岗位的员工培训职业生涯培训培训实施中的关键问题培训实施流程：培训准备安排培训进程发通知组织培训边实施边反馈调整修改计划充分准备包括培训材料、培训方法、培训内容、培训手段的确定和选择后勤保障（时间、地点的安排、教学用具的准备）学员参与开展角色扮演在培训中提供信息反馈让学员参与讲授和示范操作利用专项测评表更深入地了解学员用实时、实干的方式培训授课效率注意与员工的沟通交流充分调动学员的积极性，集中学生的注意力避免照本宣科，漠视学员态度纠偏随时调整目标和实践过程的偏差几种典型的培训方式职工学校外部和内部的训练班电大和自学考试等业余大学企业管理进修班，如MBA的等委托单位代培，战略合作伙伴和科研院所、大专院校的培训实践培养实践—脱产培训—实践形式脱产培训—实践—脱产培训形式边培训边实践培训脱产培训自学成才企业要鼓励、宣传、引导员工自学向着有利的方向发展，把人员的学习课题和目标引导到企业的需要上，让他们补充和掌握企业现在和未来所需要的知识和技能，并且在政策上给予优惠在职培训“师傅带徒弟”的个别指导举办讲座小组培训工作轮换参观访问法事物处理训练法几种培训手段的流行程度利用下列方法对员工进行培训的组织百分比资料来源：STEVEN.P.ROBINS“组织行为学”多种培训手段的综合利用是现代企业培训的特点培训方法的选择及不同的效果讲授方法简要描述讲师技能好处受限处1、边说边教2、为某些教学目的进行的一次有准备的、正式的演讲3、内容必须是有激励性的、恰当的、是有组织的、有逻辑性且清晰的4、讲师确定要讲授的材料的方向和深度有效的声音传送善用肢体语言在众多学员面前保持良好举止态度以清晰和有逻辑的思路组织和研发课题的能力洞察学员的细微反应的能力运用互动答问技巧提高学员参与度1、适用于大班课2、在短时间内传授大量的事实信息3、适用于课程介绍与引导4、使学员处于同一水平5、讲师便于掌控课程进度6、讲授的信息使学员无法从其他途径获取1、学员很少能有参与机会2、学员获得的反馈很少3、能运用的学习感观较有限4、教学各种技巧无效5、忽略了学员的个别差异6、对学员的学习效果不清楚个案研讨法通过对案情的介入、研讨与参与，发现潜在的原则不用害怕现实的惩罚却能表达经营态度和检验经营感觉的有效途径宽松的气氛激发受训者积极、主动地探讨案例的真谛简要描述讲师技能了解分组组长所扮演的角色要有提供资料的能力要有引导和激发讨论的能力安排角色扮演中各种角色的能力控制讨论在规定的范围和时间内好处受限处建立自己独立思考的能力获得分析各种构想的技巧获得下达决策的技巧获得互相沟通构想的技巧获得整合分歧意见的技巧获得团队协作的技巧必要的成熟度令人沮丧没有明确的答案仅有少数人参与讨论产生臆测的想法在事先需要时间来研读建议采取的行动方案在真实工作中较难获得反馈事例分析方法提供给学员有关一个时间或书面（或影像）的描述讨论中心可以围绕着事件、人物、相互作用、问题的范围、问题的起因重点及可能发生的过程通过分析事件及其过程使学员参与问题解决及作出决断简要描述讲师技能对案例中主要和次要细节的了解要有引导和激发讨论的能力维持讨论秩序，不流于仅有趣味而无含金量控制讨论进度好处受限处学员能积极参与共同建立技能建立最大限度客观性技巧建立澄清事件的技巧学员不需花太长的事件来准备有趣可能使学员不够努力发现事实的效果与讲师的指导策略有直接关系角色扮演方法参与者担任特定的角色，演绎出有意义事件按照自己对角色的理解自然而然的演绎出这些事件的解决方式通过与案例分析的授课方式一起使用可以用角色扮演来训练有关两个人或更多人之间相互配合的状况简要描述讲师技能设定情景的能力给参与者适当引导的能力引导其他学员进入预先设计的场景和状态的能力提供反馈的能力好处受限处将研讨的问题栩栩如生地展现出来处理行为态度方面强调了感受的重要性有利于人际关系技能方面的练习参加的人数有限比较花时间可能会觉得幼稚可能会表演过头反馈可能不切实际示范方法边教边做示范详尽的安排细节预演示范时便于所有人看的见听的着在传授各种技巧时应该紧接着进行实际应用通常是另外一种授课方式不可或缺的一部分简要描述讲师技能做好示范的前期作业提供卓越的示范的能力确认并验收参与者对于示范主题与流程的了解好处受限处引人注目真实感可以示范如何做某件事情很有用地示范为什么某些事情可以有效果很有用地示范某些事情是如何产生效果的必须安排好位置，使每位学员都可以看到听到在准备工作和示范过程中非常费时间时间会较长学员会不够积极参与经营管理游戏方法学员组成多个团队以互相竞争形式展开经营管理游戏由于运用团队的决策以绩效报告的形式反馈出来;团队所做的决策越多,收到的报告越多时间被压缩-----数月或数年的经营活动可以使用计算机简要描述讲师技能适当的导入保持学员高度兴趣水平点评的能力提供实务运作资料的佐证好处受限处不需承受错误决策造成的后果而能学习经验精力集中在建立战略性和长期经营规划可以全身心投入到角色中在整和各种相关因素并从判断方面获得经验可能感觉自己知道的东西比实际知道的多可能仅仅当成是在做游戏可能会忽略一些缺点可能会忽略现实生活中的重要考虑点高度基于数据因素学员回答的选择面较窄导读人力资源与培训现代企业培训原则系统型培训模式培训者培训组织培训需求培训计划培训实施培训方式、手段不同层次的员工培训不同岗位的员工培训职业生涯培训不同层次管理者的要求不同不同层次管理者在技能上的要求资料来源：HBS教授Katg企业员工应具备的专业技能人员类型职能专业技能高级管理人员一般管理人员技术人员制定战略决策连接高层管理者和生产者之间的纽带技术发明、设计、创新改造战略管理、经营过程控制、企业组织管理、组织行为学、心理学、社会学、人际沟通、管理方式的改变、人才培养等管理学基本知识、运作管理、时间管理、管理沟通、项目管理、管理能力开发、辅导员工制订和完成计划等新员工：本企业和本行业的现有生产工艺、技术设备老员工：本行业的最新技术、设备和发展趋势一线工人操作者、生产者掌握作业内容、对各个细目进行分析学习新的工作方法，掌握新机器设备的操作方法，了解新产品新工艺等1、态度培训：建立起公司与员工相互信任，培养员工对公司的忠诚度，培养员工应具备的精神准备和心态。2、技能培训：使员工掌握完成本职工作所必备的技能。3、知识培训：通过培训使员工基本具备完成本职工作所必须具备的知识。培训内容：激发潜能态度培训技能培训知识培训高层管理者的责任和工作要求导向责任用人创新•社会责任控制创新组织规划追求企业使命设计企业的组织结构培养未来的人力资源与外界建立并维持良好关系参加各种“仪式”和“典礼”在遭遇重大危机时充当企业的救火员主要工作－－－－－－彼得.德鲁克案例：麦肯锡的用人之道招聘集中培训在职培训升迁10轮面试选择全球商学院最优秀的学生MINIMBA专业技能培训团队培训行业培训培训时间占15%以上导师制：每人一个导师伙伴制：每人一个伙伴每2个月评估：评估指标超过40个发现短处针对培训推荐成为其他公司CEO自己创业离开公司成为麦肯锡的客户导师制：作为新员工的导师作为培训师针对高级管理人员的长期培训规划明确战略发展目标本阶段的执行情况对下阶段时间、目标进行修正战略明确实现下阶段战略目标所需要的领先的不同于竞争对手的核心能力核心竞争力分解到不同下属公司，不同部门负责人所必要达到的技能要求核心技能了解各负责人在技能方面与下阶段所需达到水平进行分析比较，发现待弥补的差距技能差距分析有针对性的培训对公司高级经理人的培训应根据集团战略发展不断升级，以提升管理能力，适应集团持续增长的要求管理培训－管理基础知识－管理实务专业性培训－营销培训－企业购并－电子商务启动高潜力人才项目——高层管理群体培养模型新管理人员入门培训企业部门领导能力培训后备力量发展项目经营者发展项目全球经营者发展项目开放性：各级领导、职能部门与业务部门共同利用国内、国际的培训资源多元性：侯选人员结构来自技术、管理、金融等各个领域流动性：轮岗、挂职、外派等多种形式业务模拟高层管理者的培训企业环境宏观经济环境和趋势分析法律法规行业状况市场发展与前景新兴科技和产业发展战略如何造就核心竞争力战略思维和规划企业产品发展战略组织扩张战略内部资源整合控制和影响权力结构的建立和维持有效的控制机制管理信息系统和电子商务系统经营思想经营哲学管理模式企业宗旨组织文化组织设计和用人激励理论和实践内部授权和责任中心劳资关系人才开发组织的人性化管理的多元化未来组织的发展趋势管理技术战略管理预测决策技术人力资源管理财务管理技术运作管理质量管理技术供应链管理技术能力和修养的提升企业家精神个人权威和影响力现代管理思想领导艺术社会责任商业伦理企业的公共关系社会责任与企业责任的融合中层管理者的培训中层管理者的培训目标提供胜任现有和未来工作的所必须的经验、知识和技能使他们能够适应不断变化的环境中复杂的具体问题使企业的宗旨、使命、信念、价值观和管理文化得到顺利传达培养个别骨干分子成为企业未来高层管理者的接班人主要内容领导行为冲突管理人际关系团队管理目标管理全面质量管理绩效管理方式工作轮换参与高层管理在职辅导高级管理培训班MBA教育等基层管理人员的培训管理基本知识企业总体经营计划和分计划任务职责和权限工作标准化人际关系和工作方法会议组织与控制合理化建议的组织员工考核和激励企业规章制度管理工作的实施企业现有问题生产组织安全管理操作和流程改进督导、指引下属员工团队精神改进员工的工作态度和工作表现利用有效的奖惩制度工作目标和标准的设定提供有效处理第一线日常工作的各种问题的技巧方案设计目的向新的基层主管提供人员有效管理所需的能力和知识。第一阶段：课前活动识别有成效与无成效的活动；与老板一起讨论其工作的基本要素；选择一个参加者和老板都要面对的重要机会和问题；将一个员工评价样本送给培训项目协调人。第二阶段：5天的封闭课程支持性题目（1.5天）我们为什么到这儿来分析工作问题培训特殊健康服务时间管理雇用依据第三阶段：课后活动通过并实施行动计划方案给参加者和老板的问卷关键性题目（2.5天）实施计划及评论文件处理能力员工等级评定工资管理员工开发项目评价（1天）制定行动计划方案排列培训题目评价项目基层管理培训方案的一个实例普通员工的培训基层人员参加其他部门的会议，开拓视野，增强彼此的谅解及协作精神组织一些鼓励员工提出创见的竞赛活动，训练他们的观察力、创造力举办由企业基层员工和企业领导共同参加学习的课程和讲座鼓励基层员工获得各种专业协会的成员资格和证书鼓励员工就自己的研究或工作项目在企业内外进行介绍或报告，尤其是向企业内其他部门做介绍创造优厚条件鼓励员工到各种临时的跨部门专项小组去工作或服务邀请本企业各部门人员到彼此的部门聚会和访问派员工去参观某个行业的展览访问竞争对手，至少找出一件竞争对手做得好的地方.提出对本企业有用的建议摘自：汤姆.彼得斯的《赢得优势》在课堂教学的基础上，引导员工学会自己观察，思考如何从竞争者、顾客、供应商、企业其他部门或部门的同事，乃至身边的所有人身上学习新进员工的培训目标使员工了解企业的基本情况，使员工了解所从事的工作的基本内容和方法，明白自己的职责、程序和标准使员工熟悉并掌握完成本职工作所需要的主要技能和相关信息使员工了解企业及其部门所期望的态度、规范、价值观和行为模式内容企业的经营历史、宗旨、价值观、规模和发展前景企业的经营范围、主要产品、市场定位、目标客户、竞争环境等企业的规章制度和岗位职责企业内部的组织结构、权力系统、各部门之间的服务协调网络及流程、有关部门的处理反馈机制业务培训企业的安全措施方式课堂讲授、参观、发放手册、录象观摩、操作示范、现场实习等案例：朗讯员工培训培训系列培训对象培训内容培训目的“新员工培训”新员工GROWS行为的理念使新人尽快熟悉企业文化行为的要求基本技能：如何在朗讯做方案、制定计划尽快投入工作，并提高工作效率行政部门的结构和职能了解具体的办事程序，尽快投入各自工作“经理能力特快专递”所有经理业务和行政部门的运作方法对公司整体业务进行了解，加强部门间的合作潜在管理者管理技能和管理知识使其能够胜任更重要的职务中高层经理国际先进管理理念和中高级管理者操作实务提高企业管理能力导读人力资源与培训现代企业培训原则系统型培训模式培训者培训组织培训需求培训计划培训实施培训方式和手段不同层次的员工培训不同岗位的员工培训营销人员的岗位培训营销经理销售主管如何统率企划、推广、销售、售后服务主管，管理营销及市场开发如何制定市场营销总计划如何制定营销部门的组织系统及人员配置如何拟订本部门的考评、薪酬制度如何与生产部门维持密切的产销关系，与企业的财务、人事和其他部门取得支援关系如何协调和仲裁各分部之间的冲突如何拟订销售方案，包括销售目标、策略、价格、时间、地点等如何选择训练及管理经销商如何与企业的客户建立关系如何访问客户并推销产品如何整理向企业回送的销售情报如何招聘、训练及管理销售代表企划主管服务主管如何拟订市场调研计划，选用和训练调查人员如何处理企业内部的各种资料和现场营销作业人员提供的各种情报如何汇集、分析及报告企业外部的各种情报如何辅助营销经理，拟订和调整企业的销售预测及营销计划如何配合销售方案，拟订产品的安装、修理、服务人员的选择和训练如何分配产品售后安装及修理工作，收取费用如何向顾客和经销商传授产品的一般修理和维护知识如何向生产部门传递服务中遇到的关于产品的信息范例：IBM公司的销售人员培训理念决不让未经培训或全面培训的销售人员到第一线准备不足就仓促上阵，不但会使一个有潜力的销售人员夭折，还会对公司产生不利影响不合格的培训计划会导致频繁更换销售人员，其费用要远超过高质量培训所需费用方式销售人员要接受12个月的上岗培训，主要采取现场实习和课堂讲授的方式其中75%的时间在分公司，25%的时间在公司的教育中心学习，各公司的主管培训的人员检查学员的培训大纲培训内容包括学员素质要求、公司价值观和理念；销售政策、计算机概念和IBM的产品介绍；销售技巧和市场营销实践等采取理论学习—实践—理论学习的培训模式特色训练阿姆斯特朗案例练习（赢得客户的模拟练习）创造一种假设的，由零售业，制造业、海洋运输等部门组成的、具有复杂的国际业务联系的逼真城市学员必须接触假象客户公司的工程师、营销人员、主要的经营管理人员，对他们进行一系列复杂的拜访，使学员学会如何与他们打交道，以检查他们处理和应付各种问题的能力训练员记录下学员的个人特点、工作态度和决策能力，并帮助他们分析改进培训课程表（示例）

时间1月27日1月28日1月29日1月30日1月31日7：00－7：30晨运7：35—7：55早餐8：00—8：50报

到讲师的职业素质要求（人力资源经理余子鹏）授课人群分析（培训部宋扬）专题试讲训练（分组）讲师制度研习（培训部邓金艳）9：00—9：5010：00—10：50肢体语言的应用和台风处理（培训部刘萍）课程中心态掌握（培训部薄建辉）专题试讲训练（分组）分公司培训运作（培训部宋扬）11：00—11：5012：00—13：20

午餐总经理寄语和结训典礼（总经理夏显亮）13：30—14：20报到演的艺术和题重人名训练（培训部薄建辉）三分钟演讲训练（分班）培训组织技巧（培训部宋扬）返程14：30—15：2015：30—16：20成人的学习特点和方式（培训部宋扬）教案的编写（培训部贾海申）新教材研习训练（分组）16：30—17：3017：40—18：20晚餐18：30—22：00课程说明会开训（培训部）一分钟形象展示（分班）强压训练（培训部）教案试讲训练试讲示范点评（培训部宋扬）

导读人力资源与培训现代企业培训原则系统型培训模式培训者培训组织培训需求培训计划培训实施培训评价企业培训评估的设计目的原则找出不足，以期改进发现新的培训需求检查培训的费用效益客观评价培训者的工作为管理者决策提供信息方向性原则相符性原则实用性原则连续性原则客观性原则可靠性原则内容具体内容培训需要的评估培训效果的评估培训效率的评估培训人员的评估受训者是否喜欢这次培训是否达到了受训者预期的目标受训人员的知识和技能与受训前相比是否有提高受训者是否应用到了培训技能，工作绩效是否得到提高培训对组织的绩效产生怎样的影响培训者水平和态度培训评估的作用与类型事前评估项目实施之前为改进培训过程的评估，有助于保证培训项目组织合理且运行顺利，受训者能够学习并对培训项目满意事后评估用以衡量受训者参加培训项目后是否掌握了培训目标中确定的知识、技能、态度、行为方式或其他成果，公司从培训中获取的货币收益明确培训项目的优势和不足，包括判断项目是否符合学习目标的要求，学习环境的质量，及培训成果在工作中是否得到了应用评价培训项目的内容、日程安排、场地培训者及使用的资料，看它们是否有助于学习和培训内容在工作中的应用明确哪些受训人员从培训中获益最多，哪些人获益最少通过了解参与者是否愿向他人推荐该培训项目，为何要参与该项目，及对该项目的满意度。收集有助于推销该培训项目的信息，从而明确项目的成本和收益比较进行培训与不进行培训（如，重新设计工作或优化甄选系统）的成本与收益对不同培训项目的成本和收益作一比较，从而选择一个最优计划培训评估过程I.进行需求分析II.开发可测量的学习成果III.设定成果衡量尺度IV.选择评估策略V.计划并实施评估培训评估的层次－柯克帕特里克培训评价培训层次培训内容反应层学习层行为层受训人员喜欢该项目吗？对培训人员和设施有什么意见？课程有用吗？他们有些什么建议？受训人员在培训前后，知识以及技能的掌握方面有多大程度的提高培训后，受训人员的行为有无不同？他们在工作中是否使用了在培训中学到的知识结果层组织是否因为培训经营的更好了评价方式问卷笔试由上级、同事、客户和下属进行评价差错率销售额质量等第一层次：学员的意见反馈（笑脸式评估）第二层次：培训之后的考试第三层次：学员的行为改变第四层次：投资回报率（ROI）学员满意度调查问卷(培训效果反应层评估)请在ABCDE中选择最合适的答案，填写在括号内。1、你认为此次培训的目的明确吗？（）A、非常模糊B、比较模糊C、一般D、比较明确E、非常明确2、你认为培训师的授课水平如何？（）A、很差B、比较差C、一般D、比较好E、很好3、你认为培训师讲课时认真负责吗？（）A、不负责B、不太负责C、一般D、比较负责E、非常负责4、你认为培训师能否将所讲授的内容与中国电信业的实际情况结合？（）A、不能B、比较差C、一般D、结合得较好E、结合得非常好5、你认为培训内容与培训目的是否一致？（）A、不一致B、有些不一致C、基本一致D、比较一致E、非常一致6、你认为培训内容对你的工作有帮助吗？（）A、没有帮助B、帮助不大C、一般D、比较有帮助E、很有帮助7、你认为培训教材/资料是否容易理解掌握？（）A、非常难B、比较难C、一般D、比较容易E、很容易8、你认为培训形式是否适合于你学习此次培训的内容？（）A、不适合B、有点不适合C、一般D、比较合适E、很合适9、你认为通过此次培训，你的理念/知识/管理技能/技术业务技能方面是否有收获？（）A、收获很小B、收获较小C、一般D、有些收获E、收获很大10、你是否愿意将此次培训所学到的理念/知识/技能运用到实际工作当中去？（）A、不愿意B、有些不愿意C、一般D、比较愿意E、非常愿意11、你认为通过此次培训你`有哪些收获？12、你对此类培训还有哪些改进建议？学员培训效果上级评价调查问卷（行为层评估）培训项目名称：

培训类别：

培训内容：

培训时间：

培训师：学员姓名：部门：

说明：本问卷由学员上级填写。感谢您从百忙中抽出时间来填写这份问卷。本次调查是为了了解您的下属在工作中运用培训所学技能的情况。您的支持和配合对公司培训的发展非常重要，我们对您的回答和有关数据将严格保密。1-5题是单选题，请在ABCDE中选择最合适的答案，6、7题是主观题。他（她）在工作中使用本次培训的技能的频率有多高？A、很低B、比较低C、一般D、比较高E、很高这项技能为他（她）解决工作中的问题提供的实际帮助有多大？

A、很小B、比较小C、一般D、比较大E、很大组织的制度与文化在多大程度上支持他（她）使用此项技能？不支持B、不太支持C、一般D、比较支持E、很支持您在多大程度上支持他（她）使用这项技能？不支持B、不太支持C、一般D、比较支持E、很支持使用这项技能使他（她）的工作效率有多大提高？A、没有提高B、提高很小C、有一定提高D、提高较大E、提高很大您觉得他（她）在使用这项技能方面还有什么需要改进的？您对这次培训有什么意见与建议？反应层学员满意度调查评估报告培训项目名称：培训时间：年月日培训内容：培训师：参加培训人数：回收有效问卷数：培训类型（观念、知识、技术业务技能、管理技能）：评分标准：A=1分；B=2分；C=3分；D=4分；E=5分。满意度标准：很不满意：1—1.8分;不满意：1.8—2.6分（含1.8分）；中立：2.6—3.4分（含2.6分）；满意：3.4—4.2分（含3.4分）；很满意：4.2—5分（含4.2分）。部门的满意度结果（以平均分来计算）培训的规范性（1题）

分，属于

培训师（2—4题）

分，属于

培训内容（5—6题）

分，属于

培训教材（7题）

分，属于

培训形式（8题）

分，属于

学员的收获（9—10题）

分，属于

评分标准：二、满意度总体平均分为：

，等级为：

。三、对开放式问题（11-12题）的总结：四、本次培训中的经验与不足。经验：

不足：

评估报告填写人：

填写日期：

年

月

日行为层学员直线经理评价评估报告培训项目名称：

培训内容：

培训类型：

（观念、知识、技术业务技能、管理技能）培训时间；

年

月

日参加培训人数：

回收有效问卷数：

整体情况：（评分标准参照反应层）学员平均分：

；属于：

学员中得“优”（4.2—5分）的有

人；占学员比例为

％；学员中得“良”（3.4—4.2分）的有

人；占学员比例为

％；学员中得“中”（2.6—3.4分）的有

人；占学员比例为

％；学员中得“差”（1.8—2.6分）的有

人；占学员比例为

％；学员中得“很差”（1—1.8分）的有

人；占学员比例为

％；对开放式问题（6、7题）的总结：

本次培训中的经验与不足。经验：

不足：

评估报告填写人：

填写日期

年

月

日培训成果的类型投资回报培训的货币收益与培训成本的比较。收益指公司从培训计划中获得的价值，成本包括直接成本和间接成本绩效成果包括由于员工流动率或事故发生率的下降导致的成本降低、产量的提高及产品质量或顾客服务水平的改善，用现场观察与记录来衡量情感成果包括对工作多样化的忍耐力、学习动机、安全态度和顾客服务定位等，可通过调查、访谈来进行衡量技能成果用来评价技术或技能及行为方式的水平，它包括技能的获得与学习及技能在工作中的应用，可通过观察员工在工作抽样中的绩效来评估认知成果衡量受训者对培训项目中强调的原理、事实、技术、程序或过程的熟悉程度，一般应用笔试来评价认知结果培训成果的衡量效果培训成果与培训计划所强调的应该学习的能力之间的相关性，可根据该项目的学习目标来选择成果一项成果的测试结果的长期稳定程度，信度高的测试使受训者相信测试项目的改善是由于培训内容的学习，而不是由于测试特点或测试环境等决定受训者取得的成果能真正反映绩效的差别，即不同的受训者取得的结果应是不同的收集培训成果的测量结果的难易程度，影响培训评估能否进行1234相关度信度区分度可行性培训评估的方法比较法纵向比较评估：把评估对象进行培训前后的比较，衡量培训的作用横向比较评估：将培训对象与未接受培训对象对比，衡量培训效果集体法采取集体舆论评议、群体表决的方式对评估对象做评价和估量由评估工作业务人员参加，并邀请相关人员针对评估指标对评估对象逐个进行评定个案分析法通过分析评估对象的典型事例和行为重点考察具有一定代表性的个人或典型事例和行为问卷（调查表）法与培训目标紧密相连与受训者培训内容有关，包括培训师、培训需求、培训教材、效果等主要环节评价结果容易量化能鼓励受训者真实反映情况培训工作评价表（例）培训项目学员姓名培训方式培训师对老师的评价老师敬业程度□优□好□尚可□劣讲授水平□优□好□尚可□劣讲授方式□十分生动□生动□一般□不生动联系实际□联系密切□有些联系□无联系老师对学