企业薪酬激励问题研究

企业薪酬激励问题研究在企业中，薪酬是指员工因为被雇佣而获得的各种收入形式，包括基本工资、奖金、津贴、加班加点工资、各种福利项目、以及长期与短期激励等。薪酬首先是物质回报，其次是激励与沟通的平台。科学有效的激励机制能够让员工发挥出最佳的潜能，为企业创造更大的价值。激励的方法很多，但薪酬可以说是一种最重要的，最易运用的方法。薪酬是企业对员工给企业所做的贡献所付给的相应的回报和答谢。在员工的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值，代表企业对员工工作的认同，甚至还代表着员工个人能力和发展前景。而在所有的人力资源管理任务中，设计与管理薪酬制度是很重要也很艰巨的一项。企业能否建立完善而有效的薪酬激励机制，将直接影响到企业的生存与发展。本文从薪酬激励的内容和在企业薪酬激励中具有重要地位谈起，通过对现行薪酬制度的分析，发现企业薪酬激励存在的问题及其原因；讨论了针对性的解决办法，并对薪酬激励的未来走向提出了自己的一些看法。关键词：薪酬；激励制度；问题；对策一、绪论（一）选题背景一个国家经济的发展归根到底是企业的发展，而企业的发展需要两个资本基础，一是货币资本，一是人力资本，企业要发展，货币资本和人力资本二者缺一不可。当企业所有者具有货币资本，而没有优秀的人才去经营，企业是难以发展壮大的，所以欠缺经营管理能力的企业所有者往往寻找高级经理人才来管理企业，这是企业发展的必然趋势，随之而来的问题是如何对企业的人力资本定价和管理，在全球经济要素的流通已经越来越自由化的今天，人力资本作为要素之一，其流动也愈加频繁，如何在经济全球化的大环境中有效的吸引、激励和留住关键人才，已经成为中国企业面临的最大课题。我国由于长期以来处于计划经济体制下，市场对人才的配置机制并不成熟，企业没有有效的人才激励体制，导致我国企业尤其是国有企业的优秀领导人才流失现象严重，国有企业成了外企的人才培养基地。以金融业为例，随着中国对外资银行的开放，四大国有商业银行精英人才纷纷外流，而证券、保险、外汇管理局等金融部门的优秀人才被外企严重抢夺，国务院总理曾经特批给几位金融奇才大幅度加薪，以避免人才外流，我国政府已经认识到了不合理的薪酬体制是国有企业人才流失的主要原因之一，因此由国务院发展研究中心、财政部批示的文件，要求企业建立合理的人才激励机制，以吸纳和留住优秀人才，以促进企业的发展和加快我国的经济现代化进程。（二）研究现状及主要内容国外学者从企业员工的约束与激励角度进行了以下的研究：关于企业员工报酬高低及报酬方式的研究，如关于高管人员报酬决定因素、高管人员报酬与企业价值的关系等方面。就企业内部治理而言，公司治理结构的效率取决于董事会结构和企业所有权结构。因为，董事会结构决定了董事会的独立性，而董事会独立性关系到董事监督经理行为的意愿与能力；企业所有权结构则影响经理权力的大小和企业股东监督经理行为的意愿与能力。当企业董事会结构和股权结构缺乏效率时，经理报酬水平就会出现偏高的趋势，在由所有者控制的企业里，经理报酬的业绩敏感性要高于由经理控制的企业。与企业无任何商业关系的机构投资者的存在，会导致经理报酬水平下降，报酬构成中的长期激励因素趋于增加。目前国内学者专门针对企业员工的薪酬制度的研究主要集中在以下领域：从完善公司治理结构角度讨论高级企业员工的约束与激励问题。主要集中在股权结构研究、高管人员激励机制、高级管理人员的激励与公司业绩的实证研究、高级管理人员更换与公司业绩的关系的实证研究等方面。唐长宏，唐长泉(2017)的研究结论表明大股东的存在有利于监督经理层提高公司业绩；董事长与总经理合一时往往会比较注重上市公司的利益；董事会和监事会的规模存在一个最适度的规模，在最适度规模下对经理层的监管最为有效。实证分析发现，经理层治理水平的提高有利于改善企业的绩效。二、薪酬激励的概念和构成(一)薪酬激励的概念薪酬激励是企业吸纳核心员工与留住高端人才的基本保障体系。那么什么是薪酬激励？为什么企业建立一个什么样的薪酬激励体制会直接影响其兴衰成败？薪酬激励是指通过建立科学合理、公平公正的薪酬分配机制,正确引导员工的工作动机,充分调动其工作积极性,使他们在努力实现组织目标的同时实现自身的需要。薪酬激励源于人们对物质利益的原始需求,基于对实现自身价值的心理满足,具有物质和精神激励的双重作用。基于薪酬以上的激励职能，激励性薪酬体系的基本要求现代企业理想的薪酬制度应达到三个目的:吸引人才、留住人才、最大可能地发挥人才的潜能。针对上述三个目的,薪酬必须符合两个基本要求:1.对外富有竞争力。随着中国市场经济体制的日臻完善,人才作为劳动力市场的资源要素之一,其配置必然要符合价值规律的要求,人才的流动必然会受到价格即薪酬的影响,向着价高的企业流动。2.对内具有公平性。企业员工对薪酬分配的公平感，也就是对薪酬发放是否公正的判断和认识，是设计薪酬制度和进行管理时的首要考虑。因此，合理把握好薪酬激励的“度”我国企业薪酬制度的一个重点，也是一个难点。（二）薪酬激励的构成薪酬激励远不只是支付多少货币工资的问题，而是一个细分为外在薪酬和内在薪酬的体系。外在薪酬通常分为直接薪酬、间接薪酬和非财务性薪酬。直接薪酬的内容有基本工资、加班及假日津贴、绩效资金、利润分享、股票期权；间接薪酬的内容有保健计划、非工作时间之给付、服务及额外津贴等；非财务性薪酬的内容甚至包括较喜欢的办公室装潢、较宽裕的午餐时间、特定的停车位、较喜欢的工作安排、业务用名片及动听的头衔等。内在薪酬包括参与决策、担负较大的责任、个人成长机会、较大的工作自由及自由裁定权、较有趣的工作、活动的多元化等内容。按照现代薪酬理论，薪酬战略必须首先考虑外部的竞争性，即必须以同行业同职位的工资水平为基准，对于市场稀缺的高端人才，只有以高于市场的价位才能吸引过来并最终留住。与此同时，还必须考虑内部的一致性，即必须有科学的工作分析和相对合理的职位价值评价，只有将激励的重点放在核心员工、关键岗位之上，才能真正构建起企业的核心竞争力。三、建立有效的薪酬激励制度的必要性和现实意义在计划经济时代，社会体制和环境条件很大程度上约束着人们对职业的选择，同时，服从国家需要和安排的纪律观念、大锅饭牢靠的保守观念，还有政治、经济、社会等方面的原因，使绝大部分人一生的职业几乎没有变动。随着改革、开放，人们的思想观念发生了巨大变化，自主择业、跳槽成为非常自然和正当的行为。员工跳槽，作为人才流动的一种形式，的确是社会人力资源配置的途径之一，但是过于频繁和非理性的跳槽行为也会对个人、企业和社会造成很大的负面影响。因而，人力资源管理的目标就是保持人员流动处于有序状态，并且在有序流动中，使人力资源的质量稳步增长。下面我们将结合具体的统计数据和图解来说明企业员工离职的原因以及一些应对策略：图3.1行业离职率统计资料来源：《北京商报》《离职率报告》显示，近年来，经济的繁荣，尤其是制造业和现代服务业的繁荣，导致了劳动力需求的上涨，但劳动力增长已经过了最高峰，而随着劳动力受教育程度的迅速提高，对收入的预期也在提高。“在过去3年，中国内地员工离职率呈上升趋势，而且我们没有看到在2018年这种趋势有减缓的迹象。”前程无忧副总裁吕楠表示。根据前程无忧12月初最新发布的《2017中国企业员工离职率调查报告》，2017年，离职率最高的是传统制造业中的操作人员，比例高达31.5%。此外，金融业、IT、互联网从业人员的离职率也较高。如何在保证业务快速增长的同时吸引和保留人才，正成为中国企业管理者和HR们面临的最大挑战。图3.2全球中高级职业经理人离职率比较资料来源：iRiResearch艾瑞市场咨询整理法国罗本商业研究院资料显示，全球离职经理人中亚太地区（不含日本）所占比例最高，达到40％，其次日本占25％，美国/加拿大占10％排在第三位，而西欧仅占10％。面对这样一个个令人堪忧的局面，我们人力资源管理职能能做些什么呢？我们在前面讲到过，薪酬激励的一个重要目标就是吸纳、留住人才。因此，企业应该从薪酬激励的角度入手，制定一个合理有效、有着真正激励效用的薪酬体制，以防范核心人才“流失”。同时，企业还应从环境角度、员工角度、以及企业自身角度来做一个需求分析，从而使人力资源管理职能对员工、企业与外部竞争做一个合理的定位。从企业“留人”这个的角度来看，制定一种合理有效的薪酬激励制度更是当务之急。四、传统薪酬激励制度存在的一些问题我国传统的薪酬激励制度从根本上说是以企业（雇主）导向为中心的态度，存在着许多与现代化经营相背离的问题。主要表现在以下两个方面：(一)片面理解薪酬的含义和构成我国企业对薪酬的理解还停留在工资等物质激励的层次上，其实工资只是薪酬构成中的一部分，只能满足员工最基本的生理和安全的需要。大量的内在的薪酬激励，例如对工作的满意度、提供良好的培训和晋升机会、吸引人的企业文化、相互配合的团队合作精神和企业对个人的表彰、谢意等等，这些都是薪酬的有机构成。它们属于非货币化的隐性薪酬激励因素，可以显著的降低企业的人工成本，而且还可以对货币化薪酬激励起到有力的补充。在我国企业中，长期以来大量使用工资这一单一的激励形式，对员工的各种需求不加区分。因此，这种激励制度对于年轻的、刚参加工作的员工可能会起到作用，但是对于事业已经小有成就的员工来说，作用并不明显。(二)传统薪酬激励制度的导向不清，激励作用不足我国大部分企业目前实行的薪酬激励制度是以岗位技能工资为主体的工资分配制度。这是在20世纪90年代国企改革的背景下实施的，当时这种制度确实对调动职工积极性和促进企业发展起到了重要作用。但是这种单一的薪酬激励制度越来越不能适应现代企业经营和管理的需要。在目前的企业员工构成中，各种人员的分工越来越细，专业化和科学化已经成为目前企业分工的特征。如果针对不同的企业高级经营管理者、科技研发人员、营销人员采用单一的岗位技能工资形式的薪酬激励制度显然是起不到有效的激励作用。因此建立科学的、合理的、针对不同专业分工的薪酬激励制度已经势在必行。五、我国薪酬激励制度的现状和当前对策本章是全文的重点，主要阐述了我国薪酬激励制度的现状并针对当前的问题提出了一些对策。(一)我国薪酬激励制度的现状1.对薪酬激励管理的理解薪酬管理基本流程薪酬管理是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制定薪酬计划，拟定薪酬预算，就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统的有效性做出评价而后不断予以完善。图5.1薪酬管理基本流程人力资源开发管理体系2.薪酬激励管理的基本特点薪酬激励管理对几乎任何一个组织来说都是一个比较棘手的问题，主要是因为企业的薪酬管理系统一般要同时达到公平性、有效性和合法性三大目标，企业经营对薪酬管理的要求越来越高，但就薪酬管理来讲，受到的限制因素却也越来越多，除了基本的企业经济承受能力、政府法律法规外，还涉及到企业不同时期的战略、内部图5.2人力资源开发管理体系人才定位、外部人才市场、以及行业竞争者的薪酬策略等因素。薪酬管理比起人力资源管理中的其他工作而言，有一定的特殊性，具体表现在三个方面。(1)敏感性薪酬管理是人力资源管理中最敏感的部分，因为它牵扯到公司每一位员工的切身利益。特别是在人们的生存质量还不是很高的情况下，薪酬直接影响他们的生活水平；另外，薪酬是员工在公司工作能力和水平的直接体现，员工往往通过薪酬水平来衡量自己在公司中的地位。所以薪酬问题对每一位员工都会很敏感。(2)特权性薪酬管理是员工参与最少的人力资源管理项目，它几乎是公司老板的一个特权。老板，包括企业管理者认为员工参与薪酬管理会使公司管理增加矛盾，并影响投资者利益。所以，员工对于公司薪酬管理的过程几乎一无所知。(3)特殊性由于敏感性和特权性，所以每个公司的薪酬管理差别会很大。另外，由于薪酬管理本身就有很多不同的管理类型，如岗位工资型，技能工资型，资历工资型，绩效工资型等等，所以，不同公司之间的薪酬管理几乎没有参考性。3.我国薪酬激励管理制度现状薪酬管理(1)高估作为一种独立系统存在的薪酬的作用从总体管理流程来看，薪酬管理属于企业人力资源管理的一个末端环节，它位于一系列人力资源管理职能之后，尤其是在职位分析与评价以及绩效管图5.3薪酬管理基本流程图理等完成之后才能得到的一个结果。但是，薪酬管理的作用绝不仅仅是“分蛋糕”或者是论功行赏，薪酬分配本身既是一种结果，同时也是一种过程。进而言之，薪酬系统本身所规定的分配方式、分配基准、分配规则以及最终的分配结果，会反过来对进入价值创造过程的人的来源以及价值创造过程本身产生影响。也就是说，薪酬分配的过程及其结果所传递的信息有可能会导致员工有更高的工作热情、更强烈的学习与创新的愿望，也有可能导致员工工作懒散、缺乏学习与进取的动力。中国相当一部分企业将薪酬当做对员工进行激励的惟一手段或者最重要的手段，相信重赏之下，必有勇夫，只要工资高，一切都好办；只要支付了足够的薪水，企业在人力资源管理方面就可以减少很多的麻烦，比如更容易招聘到一流的员工，员工更不容易离职，以及更便于向员工施加努力工作的压力等等。在这些企业中，薪酬往往成为企业激励员工的一个撒手铜，加薪成为解决人的问题的一种最得心应手的手段。根据赫兹伯格的双因素理论，薪酬主要属于一种保健因素而非激励因素。即高的薪酬水平可能会保证员工不会产生不满感，但是并不能自然导致员工产生满意感。事实上，这种情况在中国许多企业员工尤其是那些受教育水平较高的人身上体现得非常充分。劳动力市场上很多人为了个人的能力发挥，以及寻求适应自己的企业文化和领导风格而辞去高薪酬的工作，宁愿接受薪酬水平稍微低一些的工作。事实上，很多时候，当员工抱怨对于企业的薪酬水平不满时，真正的原因并不一定是薪酬本身有问题，很可能是员工对于企业人力资源管理系统的其他方面有意见，只不过是借薪酬说事罢了。这时，加薪仅仅是对员工在其他方面不满所导致的心理损失提供一种补偿，却丝毫不会产生企业所期望的激励效果。薪酬管理(2)薪酬结构零散，基本薪酬的决定基础混乱从中国很多企业的工资表上，你都能看到多达五六项、七八项甚至十几项的工资构成，看上去甚是复杂。究其原因，就在于许多企业的薪酬体系设计是一种机械式的设计思路，认为薪酬中应当体现的某种因素比如岗位的重要性、技能水平的要求高低、最低生活费用等等，都必须在薪酬结构中单独设立这么一个板块。事实上，很图5.4传统薪酬管理流程多时候，企业的薪酬构成被划分得越是支离破碎，员工的薪酬水平差异就越是不容易得到合理的体现，因为既然你单独设立一个薪酬项目，那么大家必然要多多少少都拿一点。不仅如此，薪酬构成板块过多还会造成另外一个不利的后果，这就是，员工的薪酬水平高低到底取决于什么变得模糊了。员工既不清楚决定自己的工资与他人的差异主要是什么原因造成的，也不清楚自己怎样能够通过个人的努力来增加薪酬收入，更看不到企业的薪酬系统鼓励什么，与企业的战略之间是一个什么样的关系。中国企业的实际状况来看，对于管理类、事务类以及生产类的员工来说，以职位为基础的基本薪酬决定方式起码在现阶段是比较适用的。需要指出的一点是，即使是在中国一些明确实行了岗位工资的企业中，在岗位的界定和评价方面仍然存在很多误区。在我国的许多企业中，作为基本薪酬决定依据的与其说是岗位，不如说是行政级别或者是人员类别，而不是真正意义上的经过分析和评价之后确定的岗位。比如说，很多企业的部门经理都拿基本相同的薪酬，理由是他们属于同一类岗位，但事实上，不同部门经理所承受的压力以及对企业战略目标的贡献差异非常大，你可以说他们是在同一个行政级别上，却不能说他们属于同一个等级的岗位。对一些规模较大的电信企业以及保险企业中进行实际量化职位评价的结果表明，不同的部门经理职位通常可以被划分为三到四个不同的岗位等级。对企业来说，对技术类人员实行以技能为基础的基本薪酬决定方式，可能是比较合理也比较有利的。只不过在实行技能工资制的情况下，企业必须制定出明确的技能等级评价以及再评价的方案，而不能搞成变相的论资排辈。目前中国企业单纯依赖国家的职称评定系统来界定技术类人员技能等级的做法，已经适应不了人力资源管理的需要，企业必须自行研究制定适用于本企业技能资格的等级标准，并定期进行评价和重新评价，这样才能保证技能工资制真正落到实处。(3)薪酬系统的激励手段单一，激励效果较差在基本薪酬差距一定的情况下，薪酬对于员工的激励主要取决于两大主要工具，一个工具是绩效加薪，另外一个工具是奖金的发放。所谓绩效加薪，就是在员工现有基本薪酬的基础上，参考市场薪酬水平，同时主要根据员工的绩效评价结果（有时还要考虑员工所在部门的业绩以及整个公司的业绩）来增加员工的基本薪酬的落千丈一种做法。奖金也是一个主要与员工个人的绩效相关的现金奖励。但是两者之间存在一个具有较大差异的特征：绩效加薪会导致员工的基本薪酬不断提高，而奖金则大多属于一次性支付的性质，奖金的发放并不改变员工的基本薪酬水平口绩效加薪具有一种刚性特点，尽管每次加薪的幅度往往不大，但是久而久之就可能导致企业在不知不觉中，将员工的基本薪酬提高到对成本构成较大压力的地步。而与此同时，这种日积月累式的加薪也渐渐被员工们看成一种理所当然的既得权利，而不是一种激励性的力量。因此，企业可以在绩效优异时支付较高水平的奖金，而在绩效不佳时适当控制奖金的发放，从而适当控制成本。在中国许多企业中，生产工人的薪酬制度相对来说变得越来越合理，越来越接近市场的要求，但是对于管理类、事务类、技术类以及一些营销类员工的薪酬体系设计却仍然有着浓厚的传统的计划经济体制的色彩。许多企业喊了很久要拉开企业内部的收入分配差距，但实际上却往往是雷声大，雨点小。员工的收入差距，一方面应当取决于员工所从事的工作本身在企业中的重要程度以及外部市场的状况，另一方面还取决于员工在当前工作岗位上的实际工作业绩。（二）针对当前薪酬激励管理制度的问题与不足提出的对策1.现代企业理想的薪酬制度应达到符合员工心理的目标随着中国加入WTO，经济全球化将越来越深刻地影响着我国的企业，这必将加剧企业的人才竞争。因此，我们的企业如何应对这一挑战，是人力资源管理值得探讨的问题。据《经济时报》报道：很多公司的经营业绩出现滑坡，员工的工作失去了往日的热情，出现了部分技术、管理骨干离职，其他人员也出现不稳定的预兆。这是因为公司的薪酬制度没能适时进行改进。我们可以看出，企业的薪酬制度科学与否，对企业发展的影响是巨大的，甚至是致命的。怎样建立科学合理的薪酬激励机制，如何发挥薪酬的最佳激励效果，以求企业能吸引和留住人才，造就一支高效、稳定的员工队伍，实现企业可持续发展，是企业人力资源管理的一项非常重要的工作。一、薪酬激励在现代企业激励机制中具有重要地位。美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现，在缺乏科学、有效激励的情况下，人的潜能只能发挥出20-30％，科学有效的激励机制能够让员工把另外70-80％的潜能也发挥出来。所以企业能否建立起完善的激励机制，将直接影响到其生存与发展。激励更是管理的核心，而薪酬激励又是企业激励机制中最重要的激励手段，是目前企业普遍采用的一种有效的激励手段，它相对于内在激励，管理者更容易控制，而且也较容易衡量其使用效果，如果能够真正发挥好企业薪酬对员工的激励作用，就可以达到企业与员工“双赢”的目的。在今天，薪酬激励成为现代人力资源管理的重要组成部分，它对提高企业的竞争力有着不容忽视的作用。员工所得到的薪酬既是对其过去工作努力的肯定和补偿，也是他们以未来努力工作得到报酬的预期，激励其在未来也能努力工作。在员工心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表了员工个人能力、品行和发展前景。所以，薪酬激励不单单是金钱激励，实质上已成为企业激励机制中一种复杂的激励方式，隐含着成就激励、地位激励等，因此，薪酬激励能够从多角度激发员工强烈的工作欲望，成为员工全身心投入工作的主要动力之一。员工期望通过积极表现、努力工作，一方面提高自己的工作绩效，另一方面争取薪酬的晋升，在这个过程中，员工会体验到由于晋升所带来的自我价值实现感和被尊重的喜悦，从而激发起员工的工作创造性。客观、公正、合理地报偿为企业做出贡献的每一个员工，既有利于企业的发展，又能保证员工从薪酬中获得经济上、心理上的满足，有利于提高企业员工的积极性。二、建立企业对外富有竞争力的薪酬体系在长期的管理实践中，由于我国企业在人力资源管理方面经验的积累时间很短，再加之企业对这方面的管理工作重视程度不够，人力资源管理的基础性工作严重缺陷，企业薪酬矛盾越来越突出。现代企业理想的薪酬制度应达到三个目的：第一是提供具有市场竞争力的薪酬，以吸引有才能的人；第二是确定组织内部的公平，合理确定企业内部各岗位的相对价值；第三是薪酬必须与工作绩效挂钩，激励员工的工作动机，奖励优秀的工作业绩，利用金钱奖赏达到激励员工的目的。企业的薪酬水平是否合理，直接影响到企业在人才市场的竞争力。只有对外部环境具有竞争力的薪酬，企业才能吸引发展所需的各类优秀人才。上述案例中的企业薪酬水平偏低，特别是关键的技术骨干力量的薪酬水平较市场明显偏低，对外缺乏竞争力，从而导致技术骨干和部分中层管理人员流失。薪酬缺乏市场竞争力，造成企业人才流失的后果是极为明显的，其结果是造成企业不断招聘新员工以满足运作需求的同时，老员工又不断离职的恶性循环，这是企业人力资源的极大浪费。薪酬是人力资源管理的一个非常重要的工具，使用得当，会激发员工高涨的工作热情，而且又能达到企业人力成本比较合理的目的，有利于企业取得良好的经济效益。随着中国市场化进程的加快，劳动力市场日趋完善，人才作为资源要素之一，其配置也必然要符合市场经济规律的要求，人才的流动必然会受到价格一薪酬的影响，人才向着价高的地区、企业流动就成为普遍现象。从这个意义上讲，企业薪酬水平在人才市场上是否具有竞争力是一个关键因素。企业能否吸引和留住人才，企业的薪酬管理起着重要的作用，所以企业在制订薪酬标准时必须要考虑本地区同行业相似规模的企业薪酬水平，以及本地区同行业的市场平均薪酬水平，尽量使企业的薪酬具有竞争力，能够吸引和留住企业发展所需的人才。三、加强企业薪酬的对内公平。研究发现，从企业内部来讲，员工关心薪酬差别的程度高于关心薪酬水平，然而员工个人能力及其工作职务、工作态度的区别必然带来个人薪酬的差别，如何使这种“差别”既能鼓励先进又能被大多数员工所接受，而且又体现公平，这对薪酬管理来说越来越重要。在现实的薪酬管理中，这一点往往被忽视。案例所讲的该物业公司工程部经理的辞职，是因为岗位间的薪酬不合理，没有较好地反映企业内部岗位间的相对价值，造成不公平感。工程部经理这一岗位相对后勤部经理工作难度大、责任重，应该在薪酬上体现出这种差别，事实上没有，所以造成了工程部经理工作起来没有了以前那种干劲，后来辞职而去。企业薪酬设计应遵循“公平与公正”原则，特别是对内公平，不同部门之间或同一个部门不同人之间，薪酬水平必须反映岗位责任和能力的大小，也就是薪酬差别必须合理。企业内部薪酬的不合理，会造成不同部门之间以及相同部门个人之间权力与责任不对称，使部分员工在比较中，有失公平感，造成心理的失衡。要加强企业薪酬的对内公平，就必须合理地确定企业内部不同岗位的相对价值，就是要做好企业内部的岗位评价(Jobevaluation)，针对岗位本身，从岗位的复杂性、责任大小、控制范围、所需知识和能力等方面来对岗位的价值进行量化评估，这才是从根本上解决薪酬对内不公平的关键所在。企业采用何种薪酬体系和怎样的薪酬结构必然存在差异，只有根据自身特点建立合理的薪酬结构，才能较好的发挥薪酬的激励作用。薪酬结构设计的目标是要让员工所获得薪酬额与其贡献成正比，企业通过对员工的绩效考核，使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据，使员工的精力集中到努力工作、提高工作业绩上来，避免干好干坏一个样的消极局面，这样才能较好发挥薪酬的激励作用。案例所讲的公司针对这一问题，就薪酬水平等进行了市场调查和分析，并对原有薪酬制度进行调整，制定了新的与企业战略和组织架构相匹配的薪酬方案，激发了员工的积极性和创造性，公司的发展又开始恢复良好的势头。综上分析，尽管薪酬不是激励员工的惟一手段，除了薪酬激励这一物质激励手段外，还有其他物质激励手段和精神激励方法，但薪酬激励却是一个非常重要、最容易被管理者运用的激励方法。企业管理者必须认识到薪酬对激励员工的重要意义，薪酬管理并不是对金钱的直接关注，而是关注如何正确使用薪酬这一金钱的激励作用。即使薪酬总额相同，但其支付的方式不同，会取得不同的激励效果。所以，如何实现薪酬效能的最大化，其本质是从员工的心理层面去探讨其需求，从而制定出一个有效的薪酬管理机制，这是值得企业管理者去探讨的一门管理艺术。2.建立以人为本的薪酬激励制度，提高企业竞争力随着对外开放与合作的不断扩大，国人开始将西方的人本管理思想和薪酬制度引入我国传统的人事劳资制度，这对传统的管理理念和管理方法，无疑会带来极大的冲击和挑战，人才竞争也会更加激烈。企业要想在人才争压战中取胜，必须充分认识人本管理的特点，全面把握人本管理与薪酬激励的关系，尽快建立起“以人为本”的薪酬激励机制。(1)以人为本的人本管理的特点及涵义①以人为中心，把人的因素放在中心地位。人本管理经历了漫长的发展过程。在资本主义社会初、中期，资本家把工人只当作是挣钱、被奴役的机器或工具，力图通过延长劳动时间、提高技术水平获得绝对剩余价值和相对剩余价值，其间工人为争取做人的基本权利，消极怠工、罢工运动始终就没有停止过。针对这种情况，一些开明的资本家和经济学家对工人的角色定位进行了反思和无奈抉择，逐步提出并最终确立了人本管理理论。该理论的核心是既然不能把人看作机器，也不能仅仅把人看作是被动接受管理的对象。人力资源是第一资源，是生产力诸要素中最为活路的因素，不管是操作机器，运作资本，还是掌握技术都要靠人，物质资源和资本的拥有量已不再是现代企业生存发展的决定性因素。事实证明，当今国与国之间的实力较量，企业与企业之间的经济竞争，归根结底都是人才的竞争。因此，人本管理指的是把“人”作为企业规律的核心和重要资源，把企业作为管理的主题，围绕着怎样充分利用和开发企业的人力资源，服务于企业内外的利益相关者，从而实现企业目标和员工目标的管理理论和管理实际活动的总称。人本管理注重对人的开发激励，调动人的积极性，挖掘人的潜力。②让制度去适应人、满足人。人本管理要求尊重人、保护人、激励人，让企业制度、环境去适应人，而不是让人去适应制度和环境。人本管理的最高境界是有所为，有所不为，使每个员工达到自我管理。目前，我国许多企业在制定内部管理制度时，很少考虑员工的意愿和要求，挫伤了员工的积极性和创造性。③让企业与员工共同发展，实现“双赢”。人本管理认为，企业与员工之间已不再是纯粹意义上的雇佣与被雇佣的关系，而是以劳动契约和心理契约为双重纽带的合作伙伴关系。为确保企业的持续发展，国外十分重视人才资源的开发与管理，不少公司对员工进行职业生涯设计，鼓励并帮助员工完善和实现个人发展目标，从而为公司发展获得永不枯竭的能量。(2)人本管理对薪酬激励的要求①了解员工的需求，设法予以满足。人的需求是分层次的。美国心理学家马斯洛和他的学生把人的需求分为8个层次，即：生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求、求知需求、求美需求、自我实现需求、精神需求。该理论认为“人是永远不能满足的动物”，当一种需求得到满足时，另一种新的需求就会出现，当物质需求满足时，人们更加注重自尊、自我实现等更高层次的精神追求。好的薪酬制度要解决的问题就是把握员工的内在需求，即员工在想什么，希望得到什么，企业如何给予满足。②爱护员工，主动改善员工的工作和生活条件。企业与员工是合作伙伴关系，没有员工的积极配合，再好的企业也难以生存发展下去。人是感情动物，每个人都希望得到别人的关心、爱护和尊重，员工在得到这些的同时，也会以更大的热情回报企业。只有从关心、爱护、尊重员工的角度来设计薪酬制度，才能激发员工的工作热情。事实上，许多企业面临减员增效的压力，很少设身处地为改善员工的工作和生活条件着想，从而造成职工队伍的凝聚力和向心力不强，尤其是一些非国有企业，员工的基本权益得不到有效保障。③激发员工的高层次需求，让员工决定自己的命运。高层次需求是指工作、生活等物质需求之外的精神需求，即对尊重、授权、自我实现等方面的需求。人对金钱追求的欲望是一致的，但对有一定文化素养的高层次的人，在物质金钱得到一定的满足后，更注重精神上的需求，因此企业必须从提高待遇、事业发展、感情沟通等方面入手，充分尊重并考虑员工的不同需求，留住优秀、关键人才。(3)如何建立以人为本的薪酬激励制度薪酬就是企业对员工为企业所做的贡献（包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经