护理管理执行文化及核心制度执行力

护理管理执行文化及

核心制度执行力——塑造高效能的执行团队苏州大学附属第一医院

执行管理首先要做的三件事创造团队感、明确利益点：触动员工相互了解、推动关怀文化：感动员工释放话语权、增强责任感：互动员工何谓执行和执行力？执行：实现既定目标的具体过程执行力：完成执行的能力和手段警讯事件发生后，

护理管理者的策略？

(案例一）现场讨论：

答案：1、冷静评估（循证－检索、求助）2、逐级报告（第一时间内－资源）3、降低危害－最小，整合资源4、保存资料，举证倒置5、跟踪受害者，保护当事人6、排除干扰，根因分析，改良系统

－海明威的冰山理论案例：提高护理人员素质的计划步骤:某医院要求提高护理人员人文素质以提高护理质量。护理部立即召开工作会议传达医院精神，进行一系列计划部署：1、立即拟定培训计划，添加相关人文课程及讲座，选送部分护士参加省内外相关培训；2、召开护士长会，传达医院精神，布置相关培训考核工作；3、组织相关人文素质教育活动如演讲比赛、星级服务评比等？这样的执行计划有效吗？讨论－答案：1、2、3、4、5、6、7、8、案例：传播解决之道提高护理人员素质的计划步骤:

某医院要求提高护理人员综合素质以提高护理质量。护理部立即召开工作会议传达医院精神，进行一系列计划部署：1、评估现状，找出问题；2、确定目标；3、评估现有资源:工作量、护士数量、科主任的态度；4、就护士学习的方式、时间、内容等拟定备选方案；5、对几种方案的利弊进行讨论和比较；6、根据评价选择合适方案；7、制定辅助方案（师资、教材、活动、训练内容等）；8、编制预算如教师、教室、教材、教具等）。9、针对问题设置相关培训课程及教育活动。10、阶段反馈评价继续计划。终极目标人治法治人治自治被治执行者——您法律、伦理润物细无声——惠普的管理之道护理工作核心制度及规范惠普的管理之道用统一的价值观进行管理（伦理）严格的用人、选人机制（法律）全方位的员工评估策略（约束机制）门户开放政策领导者身体力行的带动运用职业化意识进行管理高效执行的3个原理短板原理蜂王原理渔蛇原理高效执行力组织的8个特征特征一：明确到每个人的目标特征二：奖罚分明的管理机制特征三：管理者善于训练员工特征四：畅通良好的沟通协作特征五：合理的需求得到满足特征六：运用团队来进行决策特征七：能够发挥员工的潜力特征八：D+Q+T的学习型组织蜂王原理领导者的表率是保证执行的关键领导力是对远景的描绘能力领导力通过授权得到体现什么样的领导更有执行力？蜂王原理：有执行力的领导人高压式：要求立即的服从权威式：会将大家带向一个远景组织式：创造情感上的联结与和谐民主式：在参与的过程中产生共识前导式：期待卓越的表现和自我领导教练式：培育人才并发挥他人的潜力渔蛇原理正确的激励才能带来健康持久的执行力小心，错误的诱因带来相反的结果渔蛇原理：几个常见的错误诱因需要高效率/奖励看起来最忙碌的人需要高品质/设定不合理的完工期限需要忠诚度/ 支付新进和威胁要离开的员工高薪需要团队合作/容忍破坏氛围的强棒渔蛇原理：几个常见的错误诱因需要和谐的工作环境/ 不惩罚那些最会抱怨而且光说不练的人需要创意创新/惩罚敢于特立独行的人需要结果导向/凭主观印象进行评价奖励马斯洛需求理论自我实现尊严归属安全生存X理论&Y理论X理论：采取胁迫、强制严密监控的方式人们天生不喜欢工作，只要有可能就会偷懒人们喜欢逃避责任、安于现状人们喜欢安逸、没有雄心壮志X理论&Y理论Y理论：采取信任、授权和参与的方式一旦人们许下承诺， 他们会自我指导、自我控制以完成任务人们不仅能够承担责任， 而且会主动承担大多数人具备做出正确决定的能力， 而不仅仅是管理者X理论&Y理论X理论：“大棒”，给痛苦Y理论：“胡萝卜”，给快乐赫兹堡的双因素理论一些因素能够带来满意，叫“激励因素”一些因素能消除不满意，却不能真正地激励，叫“维持因素”赫兹堡的双因素理论激励因素：满意——没有满意维持因素：没有不满意——不满意结论：给付精神薪水高效执行的保证

——执行文化

环境意味着什么心境态度表现业绩安迪.柯林斯的故事“我们生存的工作环境”表现不同源于执行文化不同企业命脉管理方式人际关系对于会议对于错误对于竞争文化力驱动执行力使命、远景、价值观利益点人员构成信任关系沟通状况人际关系高效执行者——你一切物的因素只有通过 人的因素才能加以开发利用

——毛泽东管理者的效能管理时间管理：

安排工作顺序，以把重点工作摆在正确位置的一门科学。时间管理的历史第一代时间管理--备忘录型第二代时间管理--事先规划安排行程第三代时间管理--规划、制定优先顺序

第四代时间管理注重单位时间的价值，而非单位时间的效率

（重要的事优先）超越时空

（今天管理明天的事）以人为本的时间观

（人的价值观统一）系统的而非个人的时间管理只处理一件事情

＝明确的优先顺序如何面对轻重缓急

紧急 不紧急重要 不重要

紧急不紧急

重要不重要危机急迫的问题有期限压力的作业

防患未然改进产能建立人际关系发掘新机会规划、休闲不速之客某些某些信件与报告某些会议必要而不重要的事受欢迎的活动玩游戏某些信件某些浪费时间之事有趣的活动‘重要’与‘紧要’之区别

Doit

！(定出时间）4D原则Doit

！（马上就做）Don`tdoit。（别去做了）重要

紧迫Delegate授权别人去做latternow重要工作，今天必須完成A类重要工作，可以稍后再作B类可以授权，但宁愿自己做C类工作类型

6能力曲线+50%能力100%-50%时间

生理能量状态的偏差上午能力高峰期 －－处理重要的事任务A能力低弥期 －－作社交接触或例行工作任务C下午稍晚 －－做些较重要的事情任务B。个人每日韵律

成为高级主管的唯一方法拿什么薪水做什么事造成人员离职的普遍原因授权五得利关于授权为什么不愿授权？授权的原则

谁授权谁负责帮他而非替他杜绝越级授权训练被授权者授权而非弃权告之相关人员允许出现不同的工作方式

授权之前

动员（给个理由）谈判（授权内容）约定（立军令状）

授权之中

反馈（问题）培训（技能）核对（进度）授权之后衡量（结果）兑现（承诺）检讨（得失）关于会议的两个问题为这次会议付出的时间成本是否值得？会议能否收到预期的成效？会议前的几个“必须”目的：不是“为什么”，是“为了什么目的”计划：议程、时间、会议方式与会者：领导人、主