工程项目承包经营责任制试行管理办法

PAGE18工程项目承包经营责任制试行管理办法1.目的为深化项目管理，充分调动项目管理人员积极性，进一步提高项目管理水平和实现经济效益最大化，根据集团公司《工程项目承包经营责任制管理办法》结合公司实际情况,特制定本办法。2.适用范围本办法适用于公司及公司所属单位承揽的所有工程项目的承包。其中中标价在3000万元及以下的由所属公司组织承包，但须报公司核备。3.职责工程承包经营按照“项目经理承包、全额包干、节约分成、超支受罚”的原则实施。其双方的权责如下：3.1公司及所属分公司权责3.1.1负责进行承包项目评估（3000万元以上的项目，3000万元及以下的由所属单位组织评估），确定承包各项经济技术指标；3.1.2组织竞选项目经理，聘任项目书记和委派项目财务负责人；3.1.3组织起草并签订工程项目承包经营责任合同书；3.1.4按照集中统一调控与放权搞活相统一，责、权、利相结合的原则，在加强宏观调控的同时，努力创造条件，确保项目上场的资金、设备、人员的需求，保证项目施工顺利进行。3.1.5有权监督、检查，有权进行奖罚，保证项目规范运作。3.1.6在下列情况下，有权终止合同，解聘项目领导班子。3.1.6.1重大质量事故或隐患的；3.1.6.2重大安全事故的；3.1.6.3工期严重滞后或受到业主监理通报批评的；3.1.6.4中饱私囊的；3.1.6.5亏损超过抵押金的。3.1.7按合同的规定对项目进行终结考核兑现奖罚。3.2项目经理权责3.2.1必须树立全局观念，以局部利益服从整体利益，在生产经营活动中，必须坚持以国家利益和企业利益为重，同时兼顾职工个人利益，确保本合同指标的实现；3.2.2必须严格遵守和贯彻执行公司及上级的有关文件精神，合法经营；3.2.3在上级规定范围内享有劳动用工权、人事任用（除项目书记和财务负责人外）及管理权和工资分配权；3.2.4有选择分包供方权（但必须报上级审批后方可使用），有对下承包单价制定及分包合同签订权（但分包合同连同其所附的分包价格必须报上一级审批后方可签订分包合同），对下验工计价和工程结算审批权和项目施工资金使用权；3.2.5项目对采购下场移交公司的设备和周转材料，必须事先编制采购计划，报上一级公司审批同意后方可购买，否则，公司有权拒绝下场移交抵账，由承包人自行承担；3.2.6必须做到科学组织施工，做好优化施组、变更设计和索赔补差创效工作；3.2.7当发质量、安全等重大事故时，必须在24小时内向上一级报告，严禁隐瞒不报。3.2.8要注重企业文化建设，加强人才培养。4.工作程序4.1工程中标签约后，公司或分公司按照《工程项目评估管理办法》的规定，组织人员对工程项目进行评估，评估预测中标工程项目各项经济技术指标，报主管或分管领导审批；4.2根据审批的评估各项经济技术指标，确定该项目最低承包目标值，报主管或分管领导审批后作为项目承包指标，具体承包指标如下；4.2.1合同内效益指标：工程项目评估利润额+上级管理费（可包括分公司管理费）+固定费用（项目内部职工所有人员的“三险一金”、工会经费、职教费、科技开发费及应由项目承担的须上交的各项费用）；4.2.2质量指标：按与业主合同规定的标准执行；4.2.3安全指标：按上级有关安全标准及工程合同规定执行；4.2.4工期指标：按与业主合同规定的标准并结合项目评估确定；4.2.5项目经理责任期指标：自承包之日起至工程责任缺陷期完、工程款全部收回、无债权债务遗留问题止；4.2.6定员指标：项目管理人员按项目规模和公司有关规定执行。项目内部操作人员按公司当期工程任务额和公司人员所占比例由公司合理确定项目定员人数；4.2.7其它指标：按上级有关规定执行。4.3竞聘项目经理，组建项目经理部。4.3.1项目经理的确定。项目经理实行竟聘上岗制，即中标签约后，由公司（或分公司）组织竟聘项目经理，项目经理必须是公司所属单位的副经理级（或以前担任过项目经理的人员），具有丰富的项目管理经验和较高的综合素质，能够胜任本职工作的人员担任，并报公司人力资源部门审批备案。4.3.2项目书记和财务人员的确定。项目书记和财务人员由公司或分公司推荐，并由项目经理聘任。4.3.3其他人员的确定。项目副经理、计划、物资设备、技术和办公室人员由公司人力资源中心（或分公司）提供名单，项目经理提名，双向选择，优化组合，同时报公司人力资源中心备案。4.3.4项目所选定人员报公司备案时，必须报明聘用期限。在聘用期限内，无特殊情况项目不得辞退，否则，其工资及工资外各项费用仍由项目承担。4.3.5项目所需人员必须在公司范围内选定，尽可能的保证内部工人有活干，且不得在管理岗位上聘用临时工，聘用公司外人员，必须征得公司领导同意后聘用，否则，一经发现任用临时工或任用公司外人员，按5万元/人·年实施罚款。4.3.6如项目经理不用或少用内部人员，应按照规定向有关部门交纳少用人员的相关费用。4.4交纳承包风险抵押金，签订承包合同。经公司或分公司领导与项目经理就承包经营责任合同协商一致后，项目经理在工程开工前一周内交纳承包风险抵押金，并由公司总经理（或分公司经理）与承包项目经理签订工程项目承包合同，合同格式附后。工程项目承包抵押金交纳标准为：按中（议）标合同额（扣出暂定金额和计日工费用）的0.8—1.0%确定，（3000万元及以下的按1.0%缴纳，3000万元以上的按0.8%缴纳），并按累进比例计算，交公司财务有息保管。其他人员是否交纳抵押金由项目经理决定，并负责兑现，同时报公司财务部门核备。4.5项目经理自行组织项目施工。由项目经理依据工程合同和工程项目承包经营责任合同以及业主、监理、地方的有关要求组织工程项目施工与管理和竣工验收及缺陷责任期保修，并执行以下规定。4.5.1在承包期间内，项目经理按其岗薪工资标准发放，不得另行发放奖金及各项福利待遇。4.5.2项目部管理人员工资发放标准由项目经理决定，但工资标准最低不得低于公司规定的岗薪工资标准（可按规定增加相关补助及效益工资）；操作人员的工资按责任核算的价格计件发放（项目核算的价格必须报公司或分公司领导审批后执行）。4.5.3项目部必须及时的与分包队签订量价齐全的分包合同，按合同及业主拨款情况同比例拨付工程款和上交各项费用，不得超量、超价计价和超拨款。4.5.4坚持费用一只笔审批列销制度，严格控制各项费用支出，非生产性开支超过1万元及以上的大额资金支出，必须项目领导班子研究后实施，并报公司或分公司备案。4.5.5关于设计变更4.5.5.1承包合同价与实际造价有差额的，项目部必须向公司或分公司申报差额项目及工程量，经批准后，重新确定上缴企业费用指标，否则，不予审批兑现差额部分的效益。4.5.5.2关于政策性调整中标合同价的部分，公司全额收回。4.5.5.3施工期间，承包人必须每月15日之前向公司或分公司申报设计变更（增减项目和工程量），经公司考察核实批复后，方可对下计价，否则，不兑现变更创效部分，同时对未及时上报的变更索赔，项目终结考核时不予承认该部分的收入，由公司或分公司全额收回（但发生成本由承包人承担）。如由此造成影响工程项目正常管理的，按上级有关规定进行责任处罚。4.5.6项目经理必须科学组织施工，在评估施组基础上进一步优化，严格按GB/T190001-2000标准、GB/T24001-1996标准、GB/T28001-2001标准及业主和上级有关规定组织施工，确保工期、质量、安全和企业信誉，并积极开展责任成本核算，严格控制成本支出。4.5.7施工期间项目经理虽无承揽指标，但应积极开拓市场，提供工程信息，实现滚动发展，如项目经理承揽到工程和提供信息中标，按公司有关规定另行奖励。4.6项目监控4.6.1项目经理必须与分包单位及时签订承包合同，明确各项标准和权责，确保项目顺利施工。4.6.2项目经理必须认真履行承包合同，严格按合同规定执行，并及时上报有关统计数据和报表，自觉接受公司监督检查。4.6.3项目经理必须及时发放项目人员的工资，承担相应的福利、社会统筹、保险及工资附加费等，并及时缴纳，无特殊情况不得拖欠工资三个月和拒发工资。4.6.4项目经理不得使用亲属关系队和项目管理人员自己的机械设备，不得按月租赁自己或超支购买的机械设备，一经发现严肃处理。4.6.5项目经理负责工程款的清收工作，无特殊情况承包人在承包期间不得另行安排其它工作，同时公司或分公司要给予协助。4.6.6项目书记和财务负责人协助项目经理工作，对项目管理与项目经理共同承担连带责任。4.7承包经营责任合同考核兑现奖罚。4.7.1考核时间：自承包之日起到本工程项目竣工，对上对下结算完毕，材料设备及工程款结清后，由承包人申请承包考核。4.7.2考核单位：由公司或分公司领导组织计划、财务、工程和人力资源等部门成立联合考核领导小组，对项目经理承包经营情况进行各项指标的考核，并上报公司总经理或分公司经理办公会研究决定，以研究决定结果为最终考核结果。4.7.3考核依据：以下标准作为项目经理承包考核的依据。4.7.3.1《工程项目承包经营责任合同书》；4.7.3.2工程履约情况和业主、监理综合评价；4.7.3.3上级有关文件规定。4.7.4承包奖励兑现的前提条件是必须将本工程款全部收回，且无遗留问题，具体兑现标准如下：4.7.4.1实现合同效益指标：返回抵押金，同时按项目内部职工人均工资总额（人均工资总额＝承包期间项目内部职工工资总额/项目职工总人数）奖励项目经理，其费用由公司或分公司承担。其他人员按项目经理与其约定执行，并由项目经理负责兑现。4.7.4.2超额完成合同效益指标：超额部分的60%兑现给项目经理，40％上交公司或分公司。4.7.4.3低于合同效益指标：按低于差额25%罚项目经理，直至罚没承包低押金为止，情节严重的，给予行政处分。4.7.4.4合同外变更索赔效益指标：合同外变更索赔效益独立考核，当变更索赔额小于等于合同价5％范围时，按净收益额的20％奖励项目经理；当变更索赔额在合同价5%~10%范围时，按净收益额的15％奖励项目经理；当变更索赔额大于合同价10%范围时，按净收益额的10％奖励项目经理，其它说明如下：A净收益额=变更索赔总额-变更索赔工程直接、间接成本费、税金-期间发生的索赔有关费用-评估利润指标额。B奖励额按累加比例计算。C当项目未完成承包效益指标发生经营性亏损时，按亏损额度反比例兑现变更索赔应得的奖励，最低兑现应得奖励额的20%。4.7.4.5安全、质量指标：每出现一次事故或受到业主、监理通报批评的，扣减奖励额的5—10%，出现重大事故扣减奖励额的30%。4.7.4.6工期指标：未达到合同工期或工期严重滞后，造成不良影响的，扣减奖励额的5—10%。4.7.4.7上述扣减比例按累计扣减比例计算。4.7.4.8兑现方式：由公司或分公司兑现项目经理，项目经理根据抵押金和贡献的大小兑现给项目管理人员，具体标准由项目自定（费用在承包指标内），报公司或分公司备案。4.7.4.9完成全部责任承包项目，经公司或分公司考核实现了各项承包指标后，可返回抵押金。4.7.4.10具备兑现条件后，在保修期内兑现50％，其它在保修期满无遗留问题后再兑现。5.相关文件公司《管理文件汇编》相关办法。6.相关记录6.1工程项目评估报告书6.2工程项目承包经营责任合同书6.3过程监控记录6.4工程竣工验收单6.5工程竣工结算单6.6工程承包考核奖罚记录及兑现通报合同编号：XMMJLCHBBHT2OOO–O*************工程项目**合同段工程项目承包经经营责任合合同书中铁十三局集团团第五工程程有限公司司二OO年月日工程项目承包经经营责任合合同书总包人（以下简简称甲方）：：承包人（以下简简称乙方）：：根据公司《工程程项目承包包经营责任任制管理办办法》，结结合该工程程项目评估估书以及相相关的管理理办法和工工程项目的的实际情况况，遵循平平等、自愿愿、公平和和诚实信用用的原则，双双方就*******工程*合同段的的施工，实实行项目经经理承包经经营，就有有关的事项项协商一致致，订立本本合同并共共同遵守。一、工程概况1.工程名称：2.工程地点：3.工程内容：4.工程质量：5.合同工期：二、工程承包范范围1.承包时间：2.承包范围：三、承包指标1.合同内效益指标标：；2.质量指标：按与与业主合同同规定的标标准执行；；3.安全指标：按上上级有关安安全标准和和工程合同同要求执行行；4.工期指标：按与与业主合同同规定的标标准执行；；5.定员指标：管理理人员按相相关规定执执行；操作作人员按公公司当期工工程任务额额和公司人人员所占比比例由公司司合理确定定项目定员员人数；6.其它指标：按上上级有关规规定执行。四、权利和义务务1.公司或分公司权权责⑴负责进行承包项项目的评估估，确定承承包各项经经济技术指指标；⑵组织竞选项目经经理，聘任任项目书记记和委派项项目财务负负责人；⑶组织起草并签订订工程项目目承包合同同；⑷按照集中统一调调控与放权权搞活相统统一，责、权权、利相结结合的原则则，在加强强宏观调控控的同时，努努力创造条条件，确保保项目上场场的资金、设设备、人员员的需求，保保证项目施施工顺利进进行。⑸有权监督、检查查，有权进进行奖罚，保保证项目规规范运作。⑹在下列情况下，有有权终止合合同，解聘聘项目领导导班子。①重大质量事故或或隐患的；；②重大安全事故的的；③工期严重滞后或或受到业主主监理通报报批评的；；④中饱私囊的；⑤亏损超过抵押金金的。⑥按合同的规定对对项目进行行终结考核核兑现奖罚罚。2.项目经理权责⑴必须树立全局观观念，以局局部利益服服从整体利利益，在生生产经营活活动中，必必须坚持以以国家利益益和企业利利益为重，同同时兼顾职职工个人利利益，确保保本合同指指标的实现现；⑵必须严格遵守和和贯彻执行行公司及上上级的有关关文件精神神，合法经经营；⑶在上级规定范围围内享有劳劳动用工权权、人事任任用（除项项目书记和和财务负责责人外）及及管理权和和工资分配配权；⑷有选择分包供方方权（但必必须报上级级审批后方方可使用），有有对下承包包单价制定定及分包合合同签订权权（但分包包合同连同同及其所附附的分包价价格必须报报上一级审审批后方可可签订分包包合同），对对下验工计计价和工程程结算审批批权和项目目施工资金金使用权；；⑸项目对采购下场场移交分公公司的设备备和周转材材料，必须须事先编制制采购计划划，报上一一级公司审审批同意后后方可购买买，否则，公公司有权拒拒绝下场移移交抵账，由由承包人自自行承担；；⑹项目经理必须做做到科学组组织施工，做做好优化施施组、变更更设计和索索赔补差创创效工作；；⑺当发质量、安全全等重大事事故时，必必须在24小时内向向上一级报报告，严禁禁隐瞒不报报。⑻要注重企业文化化建设，加加强人才培培养。五、承包风险抵抵押金承包风险抵押金金详见下表表项目承包人风险险抵押金明明细表序号姓名职务抵押金（万元）备注1项目经理23财务负责人4注：项目其他人人员的抵押押金由项目目部自定，但但须报公司司备案，并并由项目经经理负责兑兑现。六、承包考核1.考核时间：：自承包之之日起到本本工程项目目竣工，对对上对下结结算完毕，材材料设备及及工程款结结清后，由由承包人申申请承包考考核。2.考核单位：：由总经理理或分公司司经理任组组长，主管管生产的领领导和总经经济师任付付组长，公公司计划、财财务、技术术和物资设设备等部门门成立联合合考核领导导小组，对对承包人按按照承包合合同进行各各项指标的的考核，并并上报公司司总经理办办公会研究究决定，以以研究决定定结果为最最终考核结结果。3.承包指标考考核兑现：：其前提条条件是必须须将本工程程款全部收收回，且无无遗留问题题，具体兑兑现标准如如下：⑴.实现合同效益指指标：返回回抵押金，同同时按项目目内部职工工人均工资资总额（人人均工资总总额＝承包包期间项目目内部职工工工资总额额/项目职工工总人数）奖奖励项目经经理，其费费用由公司司承担。其其他人员按按项目经理理与其约定定执行，并并由项目经经理负责兑兑现。⑵.超额完成合同效效益指标：：超额部分分的60%兑现给项项目经理，40％上交公司司。⑶.低于合同效益指指标：按低低于差额25%罚项目经经理，直至至罚没承包包低押金为为止，情节节严重的，给给予行政处处分。⑷.合同外变更索赔赔效益指标标：合同外外变更索赔赔效益独立立考核，当当变更索赔赔额小于等等于合同价价5％范围时时，按净收收益额的20％奖励项项目经理；；当变更索索赔额在合合同价5%~110%范围时，按按净收益额额的15％奖励项项目经理；；当变更索索赔额大于于合同价10%范围时，按按净收益额额的10％奖励项项目经理，其其它说明如如下：①净收益额=变更更索赔总额额-变更索赔赔工程直接接、间接成成本费、税税金-期间发生生的索赔有有关费用-评估利润润指标额。②奖励额按累加比比例计算。③当项目未完成承承包效益指指标发生经经营性亏损损时，按亏亏损额度反反比例兑现现变更索赔赔应得的奖奖励，最低低兑现应得得奖励额的的20%。⑸.安全、质量指标标：每出现现一次事故故或受到业业主、监理理通报批评评的，扣减减奖励额的的5—10%，出现重重大事故扣扣减奖励额额的30%。⑹.工期指标：未达达到合同工工期或工期期严重滞后后，造成不不良影响的的，扣减奖奖励额的5—10%。⑺.上述扣减比例按按累计扣减减比例计算算。⑻.兑现方式：由公公司或分公公司兑现项项目经理，项项目经理根根据抵押金金和贡献的的大小兑现现给项目管管理人员，具具体标准由由项目自定定（费用含含在承包指指标内），报报公司备案案。⑼.完成全部责任承承包项目，经经公司或分分公司考核核实现了各各项承包指指标后，可可返回抵押押金。⑽.具备兑现条件后后，在保修修期内兑现现50％，其它它在保修期期满无遗留留问题后再再兑现。七、其他1.在承包期期间内，项项目经理按按其岗薪工工资标准发发放，不得得另行发放放奖金及各各项福利待待遇。2.项目部管管理人员工工资发放标标准由项目目经理决定定，但工资资标准最低低不得低于于公司规定定的岗薪工工资标准（可可按规定增增加相关补补助及效益益工资）；；操作人员员的工资按按责任核算算的价格计计件发放（项项目核算的的价格必须须报公司领领导审批后后执行）。3.项目经理必须及及时的与分分包队签订订量价齐全全的分包合合同，按合合同及业主主拨款情况况同比例拨拨付工程款款和上交各各项费用，不不得超计价价、超拨款款。4.坚持费用一只笔笔审批列销销制度，严严格控制各各项费用支支出，非生生产性开支支超过1万元及以以上的大额额资金支出出，必须项项目领导班班子研究后后实施，并并报分公司司备案。5.关于设计变更⑴.中标合同价与实实际