《从优秀到卓越》读书笔记

【关于本书】本书作者吉姆·柯林斯和他的研究小组历时5年，对长达30年间500强排行榜的企业选取了11家实现从优秀到卓越跨越的公司作为研究对象。发现实现从优秀到卓越的公司具备三个关键点和六大因素，它们是“训练有素的人（第5级经理人和先人后事）、训练有素的思想（直面残酷的现实和刺猬理念）和训练有素的行为（训练有素的文化和技术加速器）”。

【核心内容】一、从优秀到卓越的永恒定律1、从优秀到卓越的框架。（飞轮效应）它涵盖了“实现从优秀到卓越的整体特征”。可以把“这一过程想象为积聚力量”，要实现跨越需要进入三个更为开阔的阶段，而且每个阶段都包含了“两个关键的理念”，即两大因素。

三个阶段分别是：训练有素的人、训练有素的思想和训练有素的行为。六大因素分别是：第5级经理人、先人后事、直面残酷的现实、刺猬理念、训练有素的文化和技术加速器。（1）第5级经理人。指实现跨越公司的领导人，也就是CEO。他们似乎都来自火星。研究发现，11家实现跨越公司在过渡期都有这样一个关键人物。

（2）先人后事。实现跨越公司的CEO往往遵循这一规律，他们首先会找到合适的人才，辞退不适合的人，而后再考虑下一步该怎么走，并认为“合适的人才是最重要的资产”。

（3）直面残酷的现实。即“斯托克代尔悖论”，不管遇到何种困难，都要坚信自己能够且最终会胜利；无论现实有多残酷，都要具备与之对抗到底的素质。

（4）刺猬理念（三环理论的简化）。它是实现从优秀到卓越这一跨越的基石，它既简单又能反映出对三环相交部分的深刻理解。“若想完成从优秀到卓越的转变，就必须要有超越能力的紧箍咒”，即把自己最擅长的优势发挥出来。

（5）训练有素的文化。它是实现卓越的炼金术。在这样的文化氛围下，当你拥有训练有素的人和训练有素的思想时，训练有素的行为也会产生。这时你不需要在企业里划分各种等级，设定各种控制，它的存在会促使企业家的职业道德自然与之融合。

（6）技术加速器。“技术本身从来不是走向卓越或衰落的首要的或根本的原因”。

为什么说“优秀是卓越的大敌”？从优秀到卓越的跨越，绝不存在任何侥幸的突破，更不是从天而降的奇迹。相反，这个过程就像推动一个巨型飞轮，你需要一圈又一圈地不断用力，积蓄能量，只有达到突破点时才能完成飞跃。

“那些声势浩荡地实行翻天覆地重组的公司，几乎都注定无法完成这一飞跃，也就是无法从优秀实现卓越”。

第一个标准：优势。这里指的是天赋。它是与生俱来的，或者上帝赐予你的，运用你的某种天赋你有可能成为最优秀的（“我认为，我生下来就该干这事儿”）；

第二个标准：动力。就是你所从事的工作能够给你带来丰厚的回报（“干活就有报酬？这事儿你没弄错吧？而且还不少”）；

第三个标准：热情。简单说就是激情和心甘情愿，你非常享受工作带来的乐趣（你每天起来第一件事儿就是以最快的速度到公司，非常开心地投入每一天的工作，并乐此不疲）。

（3）如果坚持向三环重叠部分努力的话，你将得到一个属于你自己的三环理论，然后用它来指导你的人生选择。但如果你期望得到一个成熟而明确的刺猬理念，那么就需要全部的三环。否则，你将停留在优秀阶段，并看到三个结果：

●如果你没有从事卓越的工作，尽管你赚了很多钱，但你将只能停留在建立一个成功的公司而不是卓越的公司；

●如果你没有对从事的工作赋予真正的热情，即使你成为某方面的权威，你也不会一直处于领先地位，不久或遭淘汰或被追赶上；

●如果你不能成为最好的或不能创造持续可观的经济效益，即使你对工作充满热情，并因此也享受到许多乐趣，但是你无法创造辉煌的成就。因为缺少了经济引擎这个发动机，就注定跑不久、冲不远。

（4）通过三环理论了解清楚自己最大的优势之后，凭借什么方式把潜质变成现实？研究发现，尽管每个人都想成为最好的，但大多数人缺乏组织性、纪律性，尤其是缺乏严格训练有素的文化来规范自己。

（5）什么是“训练有素”？它并不是你完全被驯服，而是在三环理论的实践中，你应当具备的职业素养。要达到训练有素，你需要做到这两点：

●以约束为前提的自由；

●最有效的投资战略是高度集中于适合你的领域。

这里的“适合”是找到刺猬理念（属于你自己的）；“高度集中”是集中精力投入到与三环理论一致的项目中去，彻底放弃其他。

（6）【案例】特立独行、天然呆萌的达尔文·史密斯

在他的身上我们能看到一个典型双重性格的CEO，除了特立独行外，还有天然呆萌的可爱面。史密斯出生在印第安纳州，自小家境贫寒，并在农场里长大。从这里并不能看出他与普通人有什么区别。

一次，史密斯在农场工作时不小心被截断了一根手指，当天晚上他就像什么事儿都没有发生过一样，照常不误地去学校上课，第二天照样在农场里干活。遇到职场上的伯乐至关重要。1971年，史密斯被金佰利-克拉克公司董事会挖掘出来了，并被任命为首席执行官（CEO）。就这样一个在公司默默无闻看似普通的人，为何被委任这一角色我们无从得知，甚至在被任命的当天，他自己也觉得公司弄错了。正如前文所说，仅是你具备第5级经理人的潜质还不够，你还需要遇到伯乐，一旦适宜的机会给予了你，身上的潜质将会被激发出来。在史密斯担任CEO后，他天生所具备的潜质的确被这一角色激发出来，甚至即使与死神擦肩而过也不屈服。这一点得从他上任2个月后被查出鼻咽癌的事实说起。当时，医生通知他可能活不到一年了。史密斯再次表现出出奇的平静，他及时向董事会发布这一消息，并幽默宣称，“我还没有死，当然也不准备马上死”。公布这一实情后，他并没有请假也没有做出任何异常举动，仍然如平常工作日一样，每天排满日程全力以赴地工作的同时，每个星期还奔走于威斯康星和休斯顿两地坦然接受治疗，这就是工作中的史密斯。

事实胜于雄辩，为何这样说呢？在史密斯担任CEO前，金佰利-克拉克这家老牌纸品公司已经长达20年陷入了停滞不前的局面，股票市值已经跌到了低于市场水平的36％。这样一个烂摊子，他敢于接受下来，并在身患绝症时也未有半点推脱，足见他内心的毅力已是不凡。他以强悍的毅力和信念大刀阔斧地推进公司改革，结果，他不但多活了25年，还将一家穷途末路的纸品公司带到了卓越公司的队伍里，取得了比可口可乐、通用电气还要傲娇的成绩。

他是如何做到的？在非凡毅力的支撑下，史密斯作出了一个金佰利-克拉克公司史无前例的重要决定：卖掉公司所有的造纸厂。这个决定，一时间被商业媒体称之为“愚蠢至极”，华尔街的金融分析师一致将金佰利-克拉克公司的股票降级。但史密斯和他的研究小组并未受任何外界的嘲笑和质疑所影响。试想，一家依赖于纸品生存几十年的老牌上市公司，一下子砍掉了一直赖以生存的核心业务，这的确是出乎所有人的预料。然而史密斯认为，“传统的核心业务（铜版纸）已经不足以适应时代的发展与变迁，已是夕阳产业。而纸制消费品前景可观，并且有世界级的竞争对手，如宝洁公司给予的极大的挑战和机遇”。

现在理解史密斯的决定并不难，一家优秀的公司要想实现跨越，应当直面最强大的竞争对手，更勇于与之抢滩市场。因为跟高手过招，没有第二个选择，公司要么替代它成为顶级公司，要么就被顶级公司干掉。

史密斯对这样的结果看得异常清醒，这一决定被董事会成员认为是史上最有魄力的决策。在获得董事会的支持后，史密斯卖掉了金佰利所有的工厂，变卖的资金全部投入到纸制消费品行业，如好奇和舒洁这类品牌中。

结果就是“25年后，金佰利收购了斯科特纸业，并在8个产品系列中有6个超越了宝洁”。

激流中勇退，没有人真正了解过生活中的史密斯。退休后的他依旧异常谦逊低调地生活着。这倒不是说他盲目自大，那是因为他从来没有想过要把自己塑造成明星般的CEO。你很难想象，这样一家卓越公司的CEO平时生活中的样子，就像年轻时在农场里工作一样，他喜欢与工人在一起。每到假期，史密斯总会在威斯康星的农场里度过，开着一辆锄耕机，冒着烟儿，轰隆隆地绕着农场跑得不亦乐乎，或挖坑或搬砖……

4．是先选人还是先做事？

首先，选择适合的人，永远比你先做事要好（宁缺毋滥，你懂的！）。

其次，训练有素的人，是你要找的适合的人才。他们通常不需要公司设定的各种制度和条条框框来管理，他们自身所具备的那种无需提醒的自觉和不轻言放弃的信念，将督促着他们心甘情愿地为公司努力付出。

最后，把这些适合的人才请到你的车上，一起朝着正确的方向前行。需要提醒的是，这里讲的不是如何构建合适的管理团队，假如只是这样的出发点，这个研究毫无新意了。实现跨越的公司做到的与众不同之处是：在你确定将汽车开往何处之前，做到“让合适的人在车上，不合适的请他下车”，在挑选合适的人上严格把关。

当一家优秀的公司想实现跨越，组建一支强悍的管理团队是必须的。但对照公司习惯于“1个天才加1000个助手”的模式。好似电影中，一个英雄带领着1000个强有力的助手前去解救多灾多难的地球，但不意味着他们就可以解救成功。这样的团队看似非常英勇，但实际上往往适得其反，一方面，容易形成傲慢的独裁领导者，或中央集权制。另一方面，英雄退下舞台后，整个公司后继无人，很快将会塌陷；因为公司并未培养出传承有序的接班人。

避免在优秀的公司发生上述类似现象的药方是：公司应当对高层管理人员实施一个有效的激励手段，就是“该把报酬支付给谁”。

5．把报酬付给合适的员工

作为人力资源管理者，应该设立怎样的薪酬激励机制，通常是最为操心的事儿。通过研究发现，排在第一位的报酬问题是，“不是你支付多少，而是你将薪酬支付给了谁”？也就是说，把报酬支付给合适的员工。这里可参照卓越公司的五个做法：

（1）选择适合的人才。什么是合适的人？他们看重人的品质好坏，而不是高学历、高技能、特殊的知识及丰富的工作经验等这些外在条件。（外在的技能可以培养，但本质坏了就无从谈起。比如，一个人的性格、职业道德、智商情商及价值观

）（2）选择与公司价值观一致的人。先了解他们的核心价值观，然后在具体的工作分工和任务上进行必须的培训；

（3）选择空白的人。但有时候，最佳雇员往往是那些没有任何商业经验或实战经验的人；

（4）认清合适雇员的重要标准。优秀的人才永远是最稀缺的财富和动力，作为公司人力资源管理者，应当了解并尊重这类极端个性的存在。他们通常是这类人：对报酬并不是最在意的，不会因为报酬向你折腰；不会因为其他的事儿受控于公司，就像他们的呼吸不受任何人控制一样。这类员工的目标非常纯粹，就是为了干一番事业。他们的使命感就是创造一家卓越的公司，只要他们认定是对的工作就会全力以赴；

（5）设立补偿机制，额外嘉奖合适的人员。

这种嘉奖不是为了感化那些不适合的员工，而是让合适的员工留下来。

6．实现跨越过程中的裁员

实现跨越的公司，在经济困难时期同样难免大量裁员的命运。他们所遵循的规则是：

●设定严格的人事管理制度，覆盖所有的职员，包括上层管理者，一视同仁。

●这一制度严厉但不冷酷无情，更不是想解雇谁就解雇谁的胡乱作为。

●适合的优秀人才不必担心淘汰出局，它会让合适的人才更加安心地投入工作当中。

●严厉的人事决定首先从高层管理者入手。

研究发现，“实现跨越的公司，从来都不会把人员缩减作为一项主要策略，更不要说将其作为主要的战略战术”。因为这种严厉的裁员流程会带来一种负面情绪和影响。因此，应提防陷入从优秀到卓越转变过程中的2个怪圈：

（1）避免没完没了的重组及随心所欲的大批解雇；

（2）避免公司任意辞退大批勤奋工作的员工，这是一个错误。这些举动最终都会以悲剧收尾。

大批量的裁人是人力管理部门相当头疼的问题，为了避免犯错误，实现跨越公司的领导人从不仓促做决定。他们不是靠“频繁替换”，而是通过“高质量的替换来达到目的”。这里，参照卓越公司的做法有三项可遵循，它们是非常实用的原则：

原则之一，宁缺勿滥。拿捏不准时，保持观望态度，比如更换其他工作岗位继续留机会；

原则之二，当机立断。一旦确定不适合的人立刻解雇，拖延不处理带来更为消极的负面情绪；

原则之三，用好杰出人才。把精兵强将用在挖掘新商业或抓住时代新机遇等最佳事业发展机会上。

判断某人的岗位究竟是合适还是需要让他下岗。判断标准：

（1）假如他回来，你还会再聘用吗？

（2）如果他找到了更好的平台而离开，你却给他留了那么久的机会观察与容忍，此时你对他的离开是失望呢，还是突然释怀了？

7．建立卓越公司并拥有美好生活

那些实现了跨越的公司的领导成员，他们很有可能成为一生的朋友。

因为研究发现：

●坚持“先人后事”的观点，是拥有卓越公司和美好生活的关键；

●他们的确很喜欢他们的工作，很大程度上是因为喜欢那些与自己共事的人；

●有很多主管把一起共事的艰苦岁月当成人生中最辉煌的一段经历，因为无论当时的日子有多苦，任务有多艰巨，他们都笑傲人生，并从对方的陪伴中得到了一生的乐趣。●最重要的一点，他们与自己喜爱的人一起在车上，相互之间永不背叛。无论汽车开向哪里，他们都能拥有美好的生活。

【案例】富国银行1983年，富国银行开始了长达15年的出色经营。然而，实现这个转变应当追溯到上世纪70年代早期，时任CEO的是迪克·库利（DickCooley）。他是怎样建立起一个巴菲特都称赞的“最好的管理队伍”的呢？

未雨绸缪，做好适合的人才的储备。当时，正面临一个非常不利的外部环境，就是取消管制。这对整个银行界而言将是一场翻天覆地的变化。但这并没有让库利恐慌，他早已预见银行取消管制一事。所以，库利和他的董事局主席厄尼·阿巴克尔没有忙着制定应对变化的战略决策，而是把精力放在了源源不断为公司注入新鲜血液上。不论何时何地发现杰出的人才，他们就会想办法聘请过来，即使没有什么具体的工作可安排。库利认为，这是企业构建未来的方式。“如果我不能足够的精明，无法看到即将发生的变化，但他们可以，而且他们可以灵活机动地处理那些事情。”

培养最好的经理人，职员地位平等。从1973年至1998年，富国银行实现了巨大飞跃。事实上，当变化发生时，没有一家银行比富国银行处理得更好。那个时候，银行界的股票普遍低于大盘59个百分点，而富国银行的股票上涨速度为大盘的3倍。那么，富国银行是如何做到的？它的办法其实很简单：找到了合适的人才，并把他们塑造成最好的经理人。哪怕将来有一天他们中的一些人会成为其他公司的CEO。同时，富国银行的职员在地位上是平等的，为了寻找一个最佳的答案，他们往往争得不可开交。

经济萧条时期，采取严格的人事裁员制度。淘汰不适合训练有素企业文化的人，但不冷酷无情。1986年，适逢经济萧条，这一年富国银行收购了克罗克银行，并打算缩减合并各项开支，这没有任何特别之处。因为任何一家银行在环境不景气时都会谋求合并，为的是将开支降到最低点以保护企业。但富国银行这次的人事决定却是与众不同的。富国银行的管理人员一致认为，“收购克罗克银行是吞并行为，而不是简单的合并”。两家格格不入的企业管理文化才是最终决定去留的根本原因。所以，在人事处理上，他们选择了当机立断，认为一下子解决好才是最好的办法。富国银行没有打算将绝大部分克罗克管理人马一并带入富国文化。

两家银行的企业文化差异到底在哪？首先，克罗克银行的原班人马，包括绝大多数员工和管理层都受传统影响很深，且拘泥于旧式的银行管理与经营；其次，他们习惯了原有银行富丽堂皇的生活。克罗克银行设有专门的高管餐厅，大理石的装饰，富丽堂皇，还有专业水准的厨师和价值50万美元的餐具。与之形成鲜明对比的是，富国银行履行的是“清苦文化”。他们的管理者就餐状况与大学生的食堂一般无二。但各种证据表明，克罗克银行的经理人普遍比富国银行差，两者截然不同的企业文化中，前者未必能够适应“清苦”管理。

当机立断，铁面无私，严格挑选管理人员。富国银行解散了克罗克银行的原班管理队伍，约1600名经理人（其中包括几乎所有的高层领导者），他们在一天之内如同鸟兽般离散。这在外界看来，往往会被认为，这是富国银行的自我保护手段而已。而事实上，富国银行也解雇了自己的经理人。正如一位富国银行的主管所说：“对于那些作出了贡献的人最好的嘉奖，就是不要让他们再受庸才之累。”

尽管看着大批人员失业，对企业管理层来说，不是一件令人愉快的事。然而对于富国银行而言，收购克罗克银行并非是一件小事。倘若处理不慎，富国银行或将遭遇倒闭，届时将会有成千上万的员工随之失业。因此，在谨慎思虑后，富国银行对人事的处理基于了这两点标准：

首先，与美洲银行（当时的竞争劲敌）相比，富国银行的失业率要低很多；

其次，从比例上来讲，两家银行的某些高级管理员在这场吞并中的损失普遍比基层人员大得多。这点是实现跨越公司的严格标准，首当其冲的就是这些责任最为重大的管理层。

从富国银行的案例中，可以看到：人事决定上的严厉，首先必须从高层做起。与美洲银行比，富国银行在转变时期的失业人数也不及前者的一半。

8．残酷现实面前永不言弃

每一家实现跨越的公司，在通往成功的路上都不是一帆风顺的。它们都遭遇到了各种各样的挫折与困难，甚至遭遇到了严重的经济危机和内部经营危机。这些困难均被称之为“残酷的现实”。研究显示，实现跨越的公司表现出两种与众不同的思维模式：

首先，敢于面对现实，不论它有多残酷。也称之为“斯托克代尔悖论”——“坚持你一定会成功的信念，同时面对现实中最残忍的事实，不论它们是什么”。在现实面前，公司的管理队伍总是展现出极强的心理承受能力，有三点表现：第一，平静地接受残酷的现实；第二，排除一切干扰和噪音，集中精力放在少数有重大影响的事情上，并全力以赴；第三，对自己充满信心并永不言弃，相信前途一片光明或最后一定会成功。

其次，面对所有的决定，他们构建了一个简单而又深刻的参考模式——“不去面对事实，永远不可能做出一系列正确的决策”，这点对照公司往往做不到。

启用这个“双重系统”的结果是，你将极有可能增加作出正确决策的机会。

那么，在残酷的现实面前，作为企业管理者如何区分谁是“坚守了永不放弃的信念的人”？

国际受害者研究协会开展过“顽强的精神”的研究，他们将面对厄运的人分为三类：

第一类，碰到不幸就垂头丧气的人；

第二类，能够从打击或困难中挺过来，并能恢复到以往正常生活的人；

第三类，把不幸当做动力，最终使自己变得更加强大的人。

研究发现，那些实现跨越的公司的管理队伍属于第三类人，他们都具有“顽强的精神”。

9．困境中如何激励员工？

在企业遭遇到严峻形势的时候，如何营造一个良好的工作氛围，激励员工持续为公司的愿景继续努力，而不是半途而废？

通常大多数的公司会采取以伟大的愿景激励员工，而事实上，花大力气激励员工基本上是在浪费时间。而实现跨越公司的做法是，当你有合适的人在车上，他们会有一种内在的自我驱动力。作为企业领导人真正要考虑的问题是：如何恰当地经营下去才不会令你的部下失望。

如何在公司内部形成问题和真相不被掩盖的氛围？有四点建议可供参考。

（1）管理者多提问题，少要求些答案。出色的公司领导，通常不是从答案开始，也不是让你的员工跟着你走，而是要虚怀若谷。特别是在你还未完全了解全部情况前，应该多提些问题以让自己更好地把握全局；实现跨越的公司领导，非常懂得利用与下属在一起的非正式会议，比如他们常问这些热门话题：“你是怎么想的？”“当前我们有什么问题需要解决？”

（2）要对话，要争论，但不要强制。所有实现跨越的公司，通常都会把“在争吵和战斗中前进”作为公司发展策略的常态，像“大声的争执”、“合理的冲撞”等描述在会议纪要中屡见不鲜。他们的争吵并不是装模作样，而是让员工自由发言。尽管整个过程像是一场科学的激烈探讨，但大家的目标是一致的，就是寻找到最佳且正确的答案。

（3）做彻底的事后分析，不要互相指责。在做出最后的抉择时，没有人是百分百的正确。进行没有指责的事后分析，可以营造一个事实可以被倾听的氛围。也许付出了沉痛的代价，但是可以从中学习与进步。

（4）建立“红旗”机制。在信息时代，实现跨越公司和对照公司，在信息获取上并无本质区别。它们之间真实的区别在于：跨越公司把信息转换成了无法忽视的信息。

10．如何契合刺猬理念？

刺猬理念的定义来自赛亚·伯林那篇《刺猬与狐狸》的著名小品。古希腊曾有一则寓言：狐狸是异常狡猾的动物，它为了吃掉刺猬而设计了无数复杂的策略进攻。而刺猬遗传基因上就像豪猪和犰狳的杂交品种，浑身带刺，笨拙且毫不起眼。每次狐狸设计好策略等着刺猬入瓮，但经过每天不同形式的战斗，聪明的狐狸却是屡战屡败，笨拙的刺猬则是战无不胜。

参照寓言，伯林将人类分为两种基本类型：一种是狐狸，一种是刺猬。那么，你是刺猬，还是狐狸呢？请对照理解：

（1）狐狸型：追求的目标很多，思维凌乱或分散，从来没有集中思想形成一个统一观点或理论体系（不连贯）；（2）刺猬型：把复杂的世界简单化或单一化，有一个基本的理念贯穿整个系统，拥有强大的整合能力，无论现实多复杂都能运筹帷幄将其简单化处理。

谈论狐狸和刺猬与研究从优秀到卓越有何关联？关系非常密切。研究发现跨越公司与对照公司截然不同之处在于，那些实现跨越公司的精英，从某种程度上讲都是刺猬型。他们运用刺猬本性为公司建立起“刺猬理念”；而那些对照公司的领导人则倾向于做狐狸，他们从来没有获得过“刺猬理念”的优势，因为他们的思想是分散且不集中的。

研究发现，拥有“刺猬理念”的人，一般拥有深刻的洞察力，能够透过复杂事物识别隐藏在背后的本质模式；对比跨越公司和对照公司，即使它们处在完全一样的世界，但命运却是截然不同。问题在于对照公司并没有寻找到“刺猬理念”，更没有领悟三环理论，注定无法实现跨越，同时它们又爱虚张声势，比如事情未定之前喜欢对外宣扬。

虽然“刺猬理念”的本质是简单，但简单并不意味着正确。因为世界上有很多公司它们的理念也非常简单，但最后证明是错误的。为了进一步寻找答案，研究小组经过几个月的筛选和归类发现：每家实现跨越公司的“刺猬理念”，都不是一拍脑袋就定的简单理念，首先，他们把战略建立在“三环理论”（即优势、动力和热情）的深刻理解上；其次，把理解转化为一个简单明确的理念来指导所有的工作，这个理念就是“刺猬理念”。

公司在实现优秀向卓越的过程中，三环理论的内涵是指：

（1）公司在什么方面能够成为世界上最优秀的，或不能在什么方面成为世界上最优秀的。只有公司具备足够的洞察力，摆脱虚荣心才有可能在这一点上做出正确的判断。它是跨越公司与对照公司之间最主要的区别之一。

（2）驱动公司的经济引擎是什么？洞见一个主要的经济指标，让自己对如何最有效地获得持续的利润率和强劲不断的现金流了如指掌。

（3）洞察你的热情。发现是什么能够点燃你及周围伙伴的热情。这种热情是真诚的，发自内心的，同时又有社会责任感在其中。

11．创建训练有素的企业文化

“文化”是一个复杂的话题，对于一个企业而言，文化的创建不容易，它不像三环理论那样可用清晰的框架描述出来。但归结为一点：“建立一种文化使人们在三环理论的框架下，其行为受训练有素的约束，并坚决遵守刺猬理念。”

首先，在三环理论框架下，建立一种自由和责任相结合的文化。前提是公司聘用严于自律无需管理约束的员工，那么公司将只需要管理系统，不再浪费时间和精力管人。

其次，人们的自律性很高，心甘情愿全力担负所有的责任。在规范的训练有素文化之下，员工将自觉“清除所有懒散疲沓的毛病”。

再者，训练有素的文化完全不能与暴虐的维护方式混为一谈。两者的区别在于：实现跨越公司的第5级经理人建立的“训练有素的文化”是持久的；而后者却往往是单一地通过个人树立起来的威望规范组织，这些铁腕式的领导者像一位暴君或是独裁者，对企业长期维持优秀的业绩并无益处。

最后，坚决遵守刺猬理念，犹如虔诚的信徒般感悟三环理论的中间环节。另外，建立戒律，系统地清除任何与训练有素无关的事项。比如，从自己的事务清单中划去各种无效的、糟糕的事项；通过预算决定哪些行业应全力投资，哪些根本不要投资，将投资战略高度集中于适合自己的领域。

案例：雅培公司训练有素的企业文化

雅培公司训练有素的文化可以追溯到1968年。这一年，雅培聘用了一个杰出的人才——金融主管伯纳德·H·塞姆勒。塞姆勒加盟后发自内心地想打造训练有素的文化机制，为此他创建了一个名为“责任财务”的完整全新的理财框架。这个框架是一个双重机制：一是严格的财务纪律；二是有创造性工作所需的扩散思维。这样一来，每一个产品的成本、投资和收益都明确落实到了具体负责这个产品的个人身上。在上个世纪60年代时，这一激励机制是相当先进的，它的严格程度等同每款理财产品的收益率都要对投资者负责一样。

通过很大的边际利润，雅培公司将销售百分比中的管理费用降到了同行业中的最低水平；同时，它也成为了像3M那样的产品创新型公司。经过4年的推动，新产品的销售额增长比重达到了总销售额的65％。

在销售业绩直线上升的同时，雅培公司还将这一富有创造性的双重机制运用于企业内部管理的方方面面，一方面，聘用具有第5级经理人的领导者，他们可以自由选择完成任务的最佳方案；另一方面，个人必须完全遵守雅培公司的每项制度，并对业绩目标任务负责到底。最终诸多训练有素的文化在雅培公司形成。

12．警惕技术泡沫和陷阱

从优秀到卓越转变的过程中，技术又扮演着什么样的角色？研究表明，实现跨越的公司从未在转变的初期使用技术。技术对它们而言是发展动力的加速器，而非创造者。他们还意外地发现，在与84位卓越公司主管的访谈中，80％的被访问者都没有把技术列为转变期内最重要的5大因素之一，这其中包括纽柯这样以率先使用技术而闻名的卓越公司。

在转变过程中，企业应如何警惕技术泡沫，或者说警惕过分夸大技术的行为？

第一，当不可预见的新技术不断出现之际，新的泡沫也不断产生，比如最炙热的互联网在发展过程中就曾多次出现泡沫。但卓越公司能够顺势而为，不断地调整自己适应时代的变迁，存活下来并最终脱颖而出。

第二，在每一家卓越公司诞生的过程中，均有技术的因素存在。但技术本身不是公司发展的主要因素。主动选择并尝试使用技术才是发展的动因。

第三，合理地使用技术，技术是发展动力的加速器，但非创造者。原因很简单，“只有当你知道自己需要什么样的技术时，你才能更好地应用技术”。判断标准是，这项技术是否直接服务于你的刺猬理念？是的话，你需要成为这种技术的“首倡者”；不是的话，你要考虑是否真正需要它？如果需要，你应采用相似的技术；如果不需要，直接忽略它。

13．转动飞轮不要停歇

作者用巨大的飞轮来描述从优秀到卓越转变过程中的全部感受：它是一个累积的过程，一个循序渐进的过程，一个行动接着一个行动，一个决策接着一个决策，飞轮一圈接着一圈地转动，最后它们的总和产生了持续而壮观的效果。

当然，“它不是一个瞬间完成的奇迹。它是一个从积累动量到实现突破这一过程的发展模式。只有当所有的要素的作用力合在一起才创造出了这个模式”。懂得了这个模式，可以学会利用飞轮来应付短期的压力，比如经济低迷时期，企业经营低迷时期等。

在感受飞轮旋转过程中，你还需要了解一个概念即“飞轮效应”，即在飞轮之上即可产生正能量的效应。它转动的动力来自于不断地改进和成果的取得，比如有形的成就，开始呈现出递增趋势，也适应了总体观念的实施环境。当这些变化让人们看得到并感受到这股动量在不断积累时，他们就会怀着极大的兴趣和热情站在你身边支持你，这就是“飞轮效应”。它适用于外部投资者，也适用于内部管理组织群体。根据这个效应可以判断出公司是在飞轮之上，还是处于厄运之轮中。

什么是厄运之轮？这是对照公司中存在的另一个发展模式。起初，飞轮朝着一个方向旋转，而后又停下来改转至另一个方向，接下来又改变转动方向，这种动作反复无常。久而久之，这些公司因不停地更换转动的方向却无法集中积累起持续转动的动量，最终陷入失败的僵局。

如何避免公司出现厄运之轮？

首先，防止错误指导下的收购行为。实现跨越公司收购成功的关键在于收购行为常在刺猬理念发展之后和飞轮积累其重大动量之后才发生；那些对照公司却是千方百计地想通过收购或兼并直接达到突破的目的，但事实上从来都行不通。

其次，阻止“飞轮效应”的领导者。这个领导者是指新上任的领导者。常言“新官上任三把火”，前领导者实施的转动飞轮计划到了新领导者这儿，通常原来的方向会被阻止，完全变成了朝着另一个新的方向转去。这种变动多了，“飞轮效应”就被厄运之轮所取代。

案例：沃尔格林“最持久的改革成功企业之一”

在11家实现跨越公司的案例中，沃尔格林是这些卓越企业中实现持久卓越的成功企业典范。

拥有第5级经理人。最杰出的例子当属查尔斯·R·科克·沃尔格林三世。他的出现“彻底扭转了沃尔格林原本寒酸的局面”。有数据可作证：“从1975年底至2000年1月1日，该公司的