国际职位评估体系(IPE3.1)培训

国际职位评估体系(IPE3.1)培训2006年11月目录TableOfContent关于职位评估WhatIsJobEvaluationIPE简介InternationalPositionEvaluation(IPE)IPE结果的用途ApplicationOfIPEResults职位评估的方法和原则ProcessAndPrinciplesOfJobEvaluationIPE因素介绍FactorsAndDimensionsOfIPE2关于职位评估

WhatIsJobEvaluationRoleClarification岗位澄清PositionEvaluation岗位评估ObjectiveSetting目标设定PerformanceReview业绩评估Compensation薪酬PersonDevelopment人才发展美世的人力资源管理模型-3PModel

PositionEvaluation岗位评估PerformanceEvaluation业绩评价PersonEvaluation人才评价4职位评估的定义

DefinitionOfJobEvaluation通过考查职位内容和组织结构，用一套连续的、有序的、清晰的方式，在一个组织内部确定不同职位相对重要性大小的方法 JobEvaluationisanapproachtoobjectivelydeterminetherelativerankingofpositionswithinanorganizationbyconsideringthecontentofthepositionsandtheorganizationstructure.职位内容Contentoftheposition：职位的存在目的、应负职责和任职资格等Purposeoftheposition,jobresponsibility,andjobrequirements,etc.组织结构Organizationstructure：职位在组织中的位置、影响范围和角色定位等Jobrelationship,positionimpact,andtheroles,etc.5职位评估的特点KeyPointsOfJE职位评估是一个确定职位相对重要性的过程 JEistodeterminetherelativerankingofthepositions 职位评估涉及到的是在同一个组织内职位与职位之间的相对价值，而不是一个绝对性的考察职位评估是一个对职位进行分析的过程

JEisbasedontheobjectiveanalysisonthejobrolesandresponsibilities.

评估本身虽然是一个判断的过程，但是这种判断是建立在对职位职责和职位内容进行系统，客观的分析基础上的职位评估是一个对职位价值进行判断的过程

EvaluatorisrequiredtomakethejudgmentaccordingtothejobresponsibilitybyusingtheJobEvaluationTool. 职位评估被描述为一个衡量职位大小的科学方法，但是它要求人们在对职位职责理解和应用的基础上进行判断6职位评估的特点（续）KeyPointsOfJE(Cont.)职位评估是一个结构明确的过程

JEisasystematicalprocesswhichhasaveryclearframework. 职位评估是一个结构非常清晰的过程，因为评估方法本身是系统的，连续性的和理性的职位评估是一个以职位为中心的过程

JEistoevaluatetheposition’svalue,butnottheincumbents. 职位评估的核心是职位的应负职责的相对大小，它关注的是职位本身，而不是职位上任职者的业绩表现7企业在何时需要进行职位评估？

WhenTheJobEvaluationIsNeeded?在企业快速发展一段时间后，需要对组织结构和职位体系进行规范 Itisrequiredtooptimizetheorganizationstructureandjobsysteminordertocooperatewiththedevelopmentoftheorganization公司经过合并或收购之后，重新审视新的组织体系

Afterthemergeroracquisition,theorganizationsystemisneededtobereviewed组织为适应未来发展的需要而对薪酬体系进行改革时

Itisrequiredtoreviewthepositionswhenthecompensationsystemneedstobeimproved…….8国际职位评估体系版本3.1

InternationalPositionEvaluationSystem,(IPE3.1)国际职位评估体系(IPE3.1)国际职位评估体系（IPE3.1）是美世人力资源咨询公司与数十家世界一流跨国公司合作，经过数十年的研究，所开发出来的一套科学的职位评估工具。迄今为止，它根据用户使用情况和经济环境变化已经过不断的更新与维护。当前使用的版本3.1，是美世咨询公司在2005年根据最新的研究成果修订而来自1995年进入中国，美世已运用IPE帮助数百家中国的一流外企、大型国企和优秀的民营企业建立起职位体系，并与他们一起分享职位评估方面的经验作为美世提供的完整的人力资源解决方案的一部分，IPE3.1与美世的其他人力资源工具和方法论紧密地结合在一起TheMercerInternationalPositionEvaluation(IPE)SystemisadynamicapproachtopositionevaluationdevelopedandenhancedbyusersincooperationwithMercerHumanResourceConsulting.Itisbuiltonmanypersonnelexecutives'longexperienceinpositionevaluationandthebaseapproachhasbeentodevelopaneasytousesystemwhichincludesthenecessaryfactorstocompareallkindsofpositionswithinmostindustries.MercerHumanResourceConsultingseekstocontinuouslyimprovethesystemandmakeitrelevanttothechangingneedsoforganizations.104Factors因素InnovationCommunicationKnowledgeImpactImpact影响Innovation创新Communication沟通Knowledge知识1110Dimensions纬度

InnovationComplexityCommunicationFrameKnowledgeTeamsBreadthContributionImpactOrganizationImpactInnovationCommunicationKnowledge影响沟通创新知识沟通框架创新复杂性知识团队宽广度贡献影响组织

1263Degrees刻度

EachDimensionhasadifferentsetofDegrees每个维度有不同的刻度InnovationComplexityCommunicationFrameKnowledgeTeamsBreadthContributionImpactOrganizationImpactInnovationCommunicationKnowledge影响沟通创新知识沟通框架创新复杂性知识团队宽广度贡献影响组织

1311510130102601057051,210Points点ContributionImpactOrganizationCommunicationFrameInnovationComplexityTeamsKnowledgeBreadth1448PositionClasses职位级别总点数范围职位级别15IPE的应用

ApplicationOfIPE明确分出职位的级别Accuratelydeterminepositionrankingwithinvirtuallyanytypeoforganization

一种组织结构分析的工具Tooltocomparetherelativeimportanceofdifferentunits作为一个公平的岗位职等体系的可靠依据Reliablebasisforjoblevelingsystem解决职称问题的客观参考Objectivereferenceforsolvingtitlingissues作为一个公平的工资结构的可靠依据Reliablebasisfordeterminingpayforpositions人岗匹配分析的基础Objectivereferenceforevaluatingpeople’scompetenciesrelativetotherequirementsoftheirpositions职业发展与晋升的基础FrameworkforpromotionandsuccessionplanningApplications

IPE系统的应用

17UnclearRankingofPositions

不清晰的职位等级LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2ClearRankingofPositions

清晰的职位等级L-1LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2IPE职级明确分出职位的级别Accuratelydeterminepositionrankingwithinvirtuallyanytypeoforganization一种组织结构分析的工具Tooltocomparetherelativeimportanceofdifferentunits作为一个公平的岗位职等体系的可靠依据Reliablebasisforjoblevelingsystem解决职称问题的客观参考Objectivereferenceforsolvingtitlingissues作为一个公平的工资结构的可靠依据Reliablebasisfordeterminingpayforpositions人岗匹配分析的基础Objectivereferenceforevaluatingpeople’scompetenciesrelativetotherequirementsoftheirpositions职业发展与晋升的基础FrameworkforpromotionandsuccessionplanningApplications

IPE系统的应用

20通过IPE职级呈现的组织结构图进行组织结构分析L-1LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2IPE职级明确分出职位的级别Accuratelydeterminepositionrankingwithinvirtuallyanytypeoforganization一种组织结构分析的工具Tooltocomparetherelativeimportanceofdifferentunits作为一个公平的岗位职等体系的可靠依据Reliablebasisforjoblevelingsystem解决职称问题的客观参考Objectivereferenceforsolvingtitlingissues作为一个公平的工资结构的可靠依据Reliablebasisfordeterminingpayforpositions人岗匹配分析的基础Objectivereferenceforevaluatingpeople’scompetenciesrelativetotherequirementsoftheirpositions职业发展与晋升的基础FrameworkforpromotionandsuccessionplanningApplications

IPE系统的应用

22JEResults

职位评估结果23明确分出职位的级别Accuratelydeterminepositionrankingwithinvirtuallyanytypeoforganization一种组织结构分析的工具Tooltocomparetherelativeimportanceofdifferentunits作为一个公平的岗位职等体系的可靠依据Reliablebasisforjoblevelingsystem解决职称问题的客观参考Objectivereferenceforsolvingtitlingissues作为一个公平的工资结构的可靠依据Reliablebasisfordeterminingpayforpositions人岗匹配分析的基础Objectivereferenceforevaluatingpeople’scompetenciesrelativetotherequirementsoftheirpositions职业发展与晋升的基础FrameworkforpromotionandsuccessionplanningApplications

IPE系统的应用

24通过职位评估结果确定内部的职位头衔Position

ClassGradeManagerial/General

StaffTitlesTechnicalStaffTitles61-639Director

58-608DeputyDirector

55-577SeniorManagerPrincipalConsultant52-546ManagerSeniorConsultant50-515ProjectManagerConsultant48-494TeamLeader46-473SeniorOfficerSeniorAnalyst/Engineer43-452OfficerAnalyst/Engineer40-421AssistantTechnician25明确分出职位的级别Accuratelydeterminepositionrankingwithinvirtuallyanytypeoforganization一种组织结构分析的工具Tooltocomparetherelativeimportanceofdifferentunits作为一个公平的岗位职等体系的可靠依据Reliablebasisforjoblevelingsystem解决职称问题的客观参考Objectivereferenceforsolvingtitlingissues作为一个公平的工资结构的可靠依据Reliablebasisfordeterminingpayforpositions人岗匹配分析的基础Objectivereferenceforevaluatingpeople’scompetenciesrelativetotherequirementsoftheirpositions职业发展与晋升的基础FrameworkforpromotionandsuccessionplanningApplications

IPE系统的应用

26设计与级别相联的薪资结构薪酬岗位等级薪酬曲线岗位薪酬幅度4445464748495,00010,00015,000评估结果不是决定薪酬的唯一因素27明确分出职位的级别Accuratelydeterminepositionrankingwithinvirtuallyanytypeoforganization一种组织结构分析的工具Tooltocomparetherelativeimportanceofdifferentunits作为一个公平的岗位职等体系的可靠依据Reliablebasisforjoblevelingsystem解决职称问题的客观参考Objectivereferenceforsolvingtitlingissues作为一个公平的工资结构的可靠依据Reliablebasisfordeterminingpayforpositions人岗匹配分析的基础Objectivereferenceforevaluatingpeople’scompetenciesrelativetotherequirementsoftheirpositions职业发展与晋升的基础FrameworkforpromotionandsuccessionplanningApplications

IPE系统的应用

28进行人岗匹配的对比分析，确定公司岗位要求和现有人员的能力差异IPEPositionClassPersonScorePositionScore29明确分出职位的级别Accuratelydeterminepositionrankingwithinvirtuallyanytypeoforganization一种组织结构分析的工具Tooltocomparetherelativeimportanceofdifferentunits作为一个公平的岗位职等体系的可靠依据Reliablebasisforjoblevelingsystem解决职称问题的客观参考Objectivereferenceforsolvingtitlingissues作为一个公平的工资结构的可靠依据Reliablebasisfordeterminingpayforpositions人岗匹配分析的基础Objectivereferenceforevaluatingpeople’scompetenciesrelativetotherequirementsoftheirpositions职业发展与晋升的基础FrameworkforpromotionandsuccessionplanningApplications

IPE系统的应用

30管理层级Management专业层级ProfessionalP3P2P1I1I2I3I4I5M1M2M3M4M5M6PC42-4344-4650-5152-5455-5758-63职业发展与晋升的基础Frameworkforpromotionandsuccessionplanning47-4964-6631评估步骤和原则

JobEvaluationProcessAndPrinciple1. Selectbenchmarkpositions选择典型标准职位2. Gatherdataonbenchmarkpositions标准职位信息收集3. Formevaluationcommittee建立评估委员会5. Trainevaluationcommittee培训评估委员会7. Evaluatepositions职位评估8. Puttheevaluationresultstouse应用评估结果评估步骤

EvaluationProcess331. EvaluateTopDown职位评估由上至下2. Noonemayevaluateownposition不可评估个人职位3. Checkinternalequity检验内部平衡Rankallpositionsevaluatedaccordingtosize 按照被评估职位的级别排列Compareacrossalldivisionsordepartments 跨部门对比职位Calibratetoensureequityacrosstheboard 校正异常职位以确保内部平衡评估原则

EvaluationRules34ProperEvaluations

正确的评估方法Allevaluationsaretentativeuntilthefinallistisprepared

在评估结果最终确定以前，所有的评估都是暂定的TheevaluationisofthePOSITIONnotthepositionholder

评估的是职位而不是任职者Theevaluatorsarelookingforthepositionatacompetent,acceptablelevelofperformance

评估是基于被评估职位是胜任的、绩效是可接受的条件下进行的Themembersoftheevaluationteamrepresentthemanagementduringtheprocess,exceptwhentheirowndepartment’sjobsarebeingevaluated

在评估过程中，除了在评估他们自己部门的职位的时候，评估小组的成员代表着公司管理层的意见Thefinalevaluationrepresenttheteam’sdecisionandtheyareexpectedtodefendittogetherasateamandnotkeepadissentingopinion

最终的评估结果代表了整个评估小组的意见，小组成员不应在最终结果出台后还提出不同的意见Evaluationsarecorrectatthepresentoftime.Allevaluationstakeintoaccountthecurrentsituationasitexiststoday.Iforganizationalchangesareanticipated,theevaluationswillberedone

评估结果是根据现时情况得出的。如果机构发生了变化，则需要重新进行评估35IPE因素解释

FactorsAndDimensionsOfIPEFactor1:Impact

因素1：影响ThisfactorisafunctionoftheorganisationsSize,theNatureofImpactassignedtothepositionandmodifiedbyitsrelativeContributiontotheorganisationoverallresults.

这个因素通过综合考虑“组织规模”、“职位所被赋予的影响属性”及“职位对组织的贡献大小”三个方面对职位进行评估ThisfactorisheavilyweightedintheIPESystem.

在IPE系统中，这个因素的权重非常大Process

评估流程：Identifytheorganisationanddetermineitssize

确认组织和确定组织的规模Identifytheposition’snatureofImpact确定该职位的影响本质ModifyImpactbythelevelofContribution根据贡献大小调整影响层次Considercombinedresultwithinthecontextoforganisationsize结合组织规模计算职位在影响方面的综合得分组织规模贡献影响属性OrganisationNatureofImpactContribution37ReviewtheStructureanddefineOrganisations

审核组织架构确定组织Tobeconsideredan“organization”forthepurposeofpositionevaluation,abusinessentityneedstomeetthreecriteria.Itmust:

在职位评估中，“组织”必须满足三个条件：Includeatleastone“primary”function,suchasproduction,service,research,ormarketingandsales

包括至少一个“核心”部门，例如，生产、服务、研发、市场或销售Includeatleasttwo“supporting”functions,suchasinformationsystems,financeand/orhumanresources,and

至少包括两个“支持”部门，例如，信息系统，财务和/或人力资源等Beoperationalenoughtoproduceaddedvalue.

其运营能带来增值Ifareviewofthestructureresultsinthedefinitionofmorethanoneorganization,Mercerrecommendsevaluatingapositionwithinthemostspecificorganizationalcontextthatthepositionimpacts.

如果审核组织架构发现可以定义出多个组织，美世建议以被评估职位所影响的最明确的组织来进行评估。38组织规模的衡量考虑...营业额/资产员工数目组织类型39Revieworganisationscomplexityandhowitcreatesadded-value

评估组织的复杂性及其如何带来增值Economicvolume(NetSalesTurnover,Assets)经济收益（净销售额，资产）Numberofemployees(CapitalorPeopleintensive)员工人数（资产或劳动密集型）From

origin从产品链源头Tofinal

consumer到最终消费者Basic

R&D基础性研发ProcureLogistics采购物流AppliedR&D应用性研发Produce生产制造ApplyAssemble应用组装Market市场营销Sales销售Distri-bution分销Service客户服务Engineer工程技术Idea&

Concept

OriginationApplySolutionsMarketSalesDistri-buteServiceGenerate

ApplicationManufacturedProductsOrganisation

产品型组织：Tangibleproducts有形产品

-Manufacturedproducts

制造产品ServicesOrganisations

服务性组织：Intangibleproducts无形产品

-Services

服务FinancialAssetServicesOrganization金融型组织：FinancialServices金融服务

-Assetbased

以资产为基础40SelectlocalSizeofOrganisationtabletodeterminesizedegree

选择当地的组织规模表来确定组织规模Currency

单位：

RMB

(000.000)百万人民币Availableinmore

than60countries.

超过60个国家有自己的组织规模表Updatedeachyearbylocalinflationandcurrency

developments

根据当地的物价指数和货币增值情况每年做调整In2006refertoend2005results

2006年参考2005年年底结果41Whichtypeoforganisationand

whatvaluestepsareinvolved?

组织是什么类型及参与了哪些价值链环节？Economic

SizeTable经济规模级别表SalesVolume

销售收入：

RMB150million

人民币1亿5千万元Multiplier

规模乘数： 6AdjustedRevenue

组织经济规模：

RMB900million人民币9亿元LookupintheEconomicSizeTable

按经济规模级别表查找，

=> DegreelevelforSize经济规模级别:3Example:Sales&TechnicalServiceOrganisation举例：销售和技术服务组织¨Basic

R&D

基础性研发4.0Engineer工程技术¨1.5ProcureLogistics采购物流¨2.0¨AppliedR&D应用性研发2.0Produce

生产制造¨2.0ApplyAssemble

应用组装¨2.5Market

市场营销þ1.0þSales

销售1.5þDistri-bution

分销1.5þService

客户服务2.042Thisvalidationalignscapitalintensivevs.peopleintensiveorganisations.这能相应地反应出该组织是资金密集型组织还是劳动力密集型组织。

WhencalculatingSizeofOrganisation,byECONOMICsizedegreeandEMPLOYEEsizedegree,theeconomicsizeshouldcarrythehigherweight.通过经济规模级别和员工人数级别来计算组织规模时，经济规模级别占有更大的比重。

Roundadecimalvaluetotheintegerclosesttotheeconomicsize.当平均值出现小数时，以偏向经济规模级别的方式取整。ValidateSizedegreeagainstthenumberofemployees

结合员工人数确定组织规模

Example:TechnicalSalesandServiceorganisation140employees举例：技术销售和服务组织140名员工1Economictabledegreelevel经济规模级别：3(866–1731

百万人民币)2Employeetabledegreelevel员工人数级别：5(100–200)3Average平均值：

4DegreelevelforSizeofOrganisation组织规模：443DetermineNatureofImpact

确定影响属性NatureofImpact影响本质Delivery交付性Operational操作性Tactical战术性Strategic策略性Visionary远见性AreaofImpact影响区域How如何？JobArea职位区域JobArea(s)相关职位区域BusinessUnit/Function业务单元／部门Organization组织Corporation集团+=Deliveraccordingtospecificstandardsandguidelines根据特定的标准和说明交付Specifynewproducts,processes,standardsbasedonorganizationstrategyorsetsoperationalplans根据组织策略或制定运作计划，明确新产品、工艺和标准Establishandimplementsbusinessstrategieswithalonger-termfocusbasedontheorganization'svision根据组织的远见，建立和实施着眼于长远的经营策略Leadanorganizationtodevelopandachieveitsmission,visionandvalues领导一个组织发展和达到它的使命、远见和价值Workwithinoperationaltargetorservicestandards在操作目标和服务标准范围內工作44Whocanchangeoftheorganizationsoverallphilosophy.

(vision/mission/values)能改变组织的整体价值体系（愿景/使命/价值观）Whocanchangeoflong-termstrategyandcompanygoals.(strategicdevelopment)能改变企业长期的策略和目标（策略性发展）Whocanchangeoftacticalplanfornewdevelopmentsbasedoncorporatedecisionsandplans.(milestones)能基于企业决策和发展计划改变新的发展战术计划（里程碑）Whoissettingobjectivesandsecuringoperationalresults.(checkpoints)制定操作性目标并实现此目标Whodeliver

ownresultsaccordingtospecifictargetsandservicestandardswithinownareaofactivity.在自身工作领域内，根据详尽的工作目标和服务标准完成工作Visionary远见性

Strategic策略性

Tactical战术性

Operational操作性

Delivery交付性ReviewAreasofResponsibility

审核职责范围LevelofContribution

贡献级别Limited有限Some部分Direct直接Significant显著Major首要Hardtodiscerncontributiontoachievementofconcreteresults难于辨別对完成具体结果的贡献Easilydiscerniblecontributionthatusuallyleadsindirectlytoachievementofresults容易辨別的贡献，对结果的取得通常有间接影响Steerthecourseofactionthatdeterminestheachievementofresults指引行动路线，导致结果的取得Quitemarkedcontributionwithauthorityofafrontlineorprimarynature第一线或根本的，权威性的显著贡献Predominantauthorityindeterminingtheachievementofkeyresults对于主要结果的取得起着決定性权威作用÷÷÷=+++ModifyImpactbyContributionLevel

确定在相应影响层级的贡献大小Decide

决策Propose

建议46ContributiontoOrganisation’sStrategy

对组织战略的贡献Limited有限Some部分Direct直接Significant显著Major首要Hardtodiscerncontributiontoachievementofconcreteresults

难于辨別对完成具体结果的贡献Easilydiscerniblecontributionthatusuallyleadsindirectlytoachievementofresults容易辨別的贡献，对结果的取得通常有间接影响Steerthecourseofactionthatdeterminestheachievementofresults指引行动路线，导致结果的取得Quitemarkedcontributionwithauthorityofafrontlineorprimarynature第一线或根本的，权威性的显著贡献Predominantauthorityindeterminingtheachievementofkeyresults对于主要结果的取得起着決定性权威作用OverallBusinessResults整体业绩RelativeContribution

相对的贡献大小

<10%10–15%16-20%21-30%>30%Primaryfunctionscontributedirectlytoorganisation’s

overallresult,totalling100%.

主要部门对组织整体业绩的直接贡献，总和为100%Supportfunctionscontributeindirectlytotheorganisation’soverallresultandtheyshouldnotbehigherevaluatedthanthefunctionstheysupport.

支持性部门间接贡献于组织的整体业绩，他们的贡献大小不应高过其所支持的部门47从定义选择贡献度级别

——不同影响层次的岗位，其贡献度级别的定义和遵循原则有所差异贡献级别Some部分Limited有限Significant重要Direct直接Major主要难于辨別对完成具体结果的貢獻指引行动路线，导致结果的取得第一线或根本的，权威性的显著貢獻對於主要結果的取得起着決定性權威作用容易辨別的貢獻，對结果的取得通常有間接影響操作性岗位远见性岗位策略性岗位战术性岗位交付性岗位在日常性的、事务性、工作目标下短期性结果在日常性的工作目标要求下产出影响较为长期的结果工作较独立具有长期的目标独立交付长期的工作结果工作结果影响到相关岗位具有长期的目标独立交付长期的工作结果工作结果影响到团队的结果具有长期的目标独立交付长期的工作结果工作结果对于团队或所设计的专业领域有决定性影响48Size/Impactpoints

组织规模/影响分数表PointScoreforImpact

andSize根据影响和组织规模确定第一个因素的综合得分组织规模影响Delivery交付性Operational操作性Tactical

战术性Strategic

策略性Visionary

远见性49Factor2:Communication

因素2：沟通ThisfactorisafunctionoftheNatureandFrameofCommunication.这个因素是从沟通的属性和框架两方面对职位进行评估Itcapturesthecommunicationskills,whicharefrequentlyrequiredintheposition,withinaswellasoutsideoftheorganization.它反映的是职位被经常要求到的沟通方面的技能要求，包括组织内部和组织外部的Process评估流程：Identifythemostdifficultorchallengingcommunicationcontext识别最困难的或最有挑战的沟通内容Identifythenatureofthecommunication确定沟通的属性Identifythepartiesinvolved,whetherinternalorexternaltothecorporation确认参与的沟通对象是属于组织内部的或外部的Determinethekindofinvolvementbytheparties,whetheritbeofsharedordivergentinterests

确定参与沟通对象的参与类型，是共享利益还是分歧利益的沟通框架CommunicationFrame50DetermineNatureofCommunication

确定沟通属性COMMUNICATION沟通Convey传达Adapt&Exchange交互和交流Influence影响Negotiate谈判NegotiateLongterm长期影响的谈判Nature本质DesiredOutcome预期输出+=Communicatebystatement,suggestion,gesture,orappearance通过表达、建议、手势或外表来沟通Understandingofinformation理解信息Reachagreementthroughflexibilityandcompromise通过灵活和折中的办法达成一致Effectchangewithoutdirectexerciseofcommand非直接行使指令，而引起变化Acceptanceofconcept/practice/Approach接受概念／操作／方法Cometoagreementbymanagingcommunicationsthroughdiscussionsandcompromise通过探讨和妥协控制沟通，达成协议Acceptanceofcompleteproposalbycompromise/discussion通过探讨／妥协等接受整体建议和方案Managecommunicationsofgreatimportancewithinanintegratedframeworkand/orwithlong-termimplications运用非常重要的沟通，且在一个整合的构架内和/或具有长期影响Acceptanceofstrategicagreement接受战略性协议Comprehensionoffacts/practices/policies理解事实／操作／政策51FrequencyofCommunication

沟通频率Frequency频率1234Convey传达1.Frequent频繁的1.5Continuous持续的1018253330384553Adapt&Exchange交互和交流1.5Occasional偶尔的2.Frequent频繁的2.5Continuous持续的182533334048384553536068Influence影响2.5Occasional偶尔的3.Frequent频繁的3.5Continuous持续的334048485565536070687588Negotiate谈判3.5Occasional偶尔的4.Frequent频繁的4.5Continuous持续的48556365758370808888100108NegotiateLongTerm长期影响的谈判4.5Occasional偶尔的5.Frequent频繁的637083908895108115Fewtimesamonth

一个月几次

Regularbutnotdaily

经常的，但不是每天的

Daily

每天的Occasional

偶尔的：Frequent

频繁的：

Continuous

持续的：52Whatcommunicationframe?

沟通框架类型？SHARED

共享的Commongoals

共同的目标Alignedinterests

一致的利益Mutualdesire

共同的期望Willinglycompromise

自愿妥协Exchangeview,facts

交换观点、事实Accept,adapt

接受、适用Win-Win

双赢的DIVERGENT

分歧的Conflictingobjectives

冲突的目标Contradictinginterests

矛盾的利益Differingpointofview

不同的观点Reluctantlycompromise

不情愿妥协Discuss,debate

讨论、争辩Negotiate,bargain

谈判、议价Win-Loose

利益受损53再确定上述选择的沟通层次的发生范围和性质ExternalShared外部共享InternalShared内部共享FRAME范围ExternalDivergent外部分歧InternalDivergent内部分歧首先确定沟通是对内或对外然后确定沟通性质是共享的或分歧的54Frame

框架COMMUNICATION沟通Convey传达Adapt&Exchange交互和交流Influence影响Negotiate谈判NegotiateLongterm长期影响的谈判Frame框架Shared共享的Divergent分歧的131Internal内部的34External外部的Internal内部的12External外部的Shared共享的Divergent分歧的231Internal内部的34External外部的Internal内部的12External外部的Shared共享的Divergent分歧的331Internal内部的34External外部的Internal内部的12External外部的Shared共享的Divergent分歧的531Internal内部的34External外部的Internal内部的12External外部的Shared共享的Divergent分歧的431Internal内部的43External外部的Internal内部的12External外部的55Communication-ChoosefromDefinitions

沟通－直接从定义选择Convinceexternalpartiestoacceptcompleteproposalandprogramswherethereislittleinterestincooperatingorparticipating

说服那些可能少有兴趣合作或参与的外部团体，接受整个建议和计划ExternalShared外部共享的利益InternalShared内部共享的利益FRAME框架ExternalDivergent外部分歧的利益InternalDivergent内部分歧的利益COMMUNICATION沟通Convey传达Adapt&Exchange交互和交流Influence影响Negotiate谈判NegotiateLongterm长期影响的谈判32141234556Factor3:Innovation

因素3：创新ThisfactorisafunctionoftheexpectedlevelofInnovationfromthepositionandtheComplexityoftheinnovationactivity.这个因素从职位被期望的创新级别和创新活动的复杂性两方面对职位进行评估Thisfactorrelatestotherequiredimprovementstoproducts,proceduresorservicesaswellastothedevelopmentofnewideas,methods,techniques,servicesandproducts.

这个因素评估在产品、流程或服务改进方面，或开发新的概念、方法、技术、服务或产品方面对职位的要求

Process评估流程：IdentifythelevelofInnovationrequiredoftheposition确认职位所要求的创新程度Modifytheinnovationbythelevelofcomplexityoftheinnovation通过创新的复杂性的程度调整创新程度创新复杂性InnovationComplexity57INNOVATION创新Follow跟从nochange没有变化Check核查minorchanges极小的改变Modify改进enhanceexisting增强现有的-day-to-daymodifications日常的修改Improve提高improveexisting改进现有的–significantly重大的改进Create创造/Conceptualize概念化Evolutionary改革–trulynewmethods/techniques,completesystems/concepts全新的方法/技术，完整的系统/概念Scientific科学的/TechnicalBreakthrough技术的突破Revolutionary革新-majornew,unprecedentedadvances主要的、史无前例的提高WhichDegreeofInnovation?

创新的程度？58New&Unprecedented新的、史无前例的totakeaquantumleap

实现一个大飞越Breakthrough突破Defined

规定的RealignwithDefined

纠正到规定的Check核查Original

原来的Modified

改进Modify改进Original

原来的Improved

提高Improve提高Fromabstractidea从抽象概念Toanewdirection到一个新的发展方向Create/Conceptualize创造/概念化Defined

规定的Follow

跟从SixlevelsofInnovation

创新的六个层级59DetermineComplexity

确定复杂性Difficult

困难的Defined

明确的COMPLEXITY

复杂性MultiDimensional

多维的Complex

复合的Eitheroperational,financialorhuman

运营、财务或人力资源-easilyunderstood

很容易理解的Eitheroperational,financialorhuman

运营、财务或人力资源-Noteasilyunderstood

不容易理解的Anytwoofthreedimensionsi.e.Operational,FinancialandHuman

需要考虑到运营、财务和人力这三种资源中的两种Allthreedimensions-Operational,FinancialandHuman

需要考虑运营、财务和人力三种资源Involveddirectlyinallthreedimensions

直接参与到全部这三个方面中60Innovation-ChoosefromDefinitions

创新－直接从定义选择Difficult困难的Defined明确的COMPLEXITY复杂性Multi-Dimensional多维的Extensivelyanalysecomplexmulti-dimensionalissuesandsignificantlyimprove,changeoradaptexistingmethodsandtechniques.

广泛地分析复杂的多方面的事情，改善或更新现有方法和技术1234563214INNOVATION创新Follow跟从Improve提高Create创造/Conceptualize概念化Scientific科学的/TechnicalBreakthrough技术的突破Modify改进Check核查Complex复合的61Factor4:Knowledge

因素4：知识ThisfactorrelatestotheLevelofKnowledgerequiredinthejobtoaccomplishobjectivesandcreatevalueandtheapplicationofknowledgeinteamsandingeographiesandculturesthepositionoperatesorserves.这个因素与职位为完成工作目标和创造价值所需的知识水平、相关知识应用和服务的团队、区域和文化有关Knowledgemaybeacquiredthroughformaleducationand/orworkexperience.知识可以通过正规教育和/或工作实践经验获得Process评估流程：Determinedepthofknowledgerequiredtoaccomplishobjectivesandcreatevalues.确定职位要完成工作目标及创造价值所需要的知识深度Identifythecontextofteamsinwhichthisknowledgeisapplied.识别这些知识应用到哪些相关团队Identifythegeographicandintellectualbreadthrequired.确认这些知识运用的区域知识团队宽广度KnowledgeTeamsBreadth62In-depthmanagementknowledgeacrossseverallineandsupportfunctionsorbusinesses具备跨越几个核心部门和支持部门或业务领域的深刻的知识1234568Broadknowledgeofseveral,

differentareasacrossfunctions具备某职能领域内几个不同分支领域的广泛的知识Broadmanagementknowledgeacrossseveralfunctionalareasorbusinesses具备跨越几个职能领域或业务领域的广泛的管理知识Organizationexpertintheprofession组织内在某领域的专家7Industryexpertintheprofession某领域的行业专家In-depthmanagementknowledgeinmostfunctionsacrossseveralbusinessesofthecorporation对组织的多个业务领域的绝大部分职能模块，具有丰富而深入的知识Masteryofspecificprofessionaldisciplineatexpertlevel掌握某特定领域的专业知识，达到专家水平Fundamentalknow-howwithinnarrowboundaries在狭窄范围内的基础知识Broadertheoreticaloradvancedtechnical/operationalknow-how广泛的理论知识或高级技术/操作知识Advancedknowledgeofspecificdisciplinewithinone’sownjobarea掌握工作范围内的某特定专业的高级知识Specializedcommercial,

technicaloroperationalknow-how专门的商务、技术或操作知识Specialist