知名港务上市公司绩效考核指导手册(含全套流程表单)

华彩咨询港航项目组PAGEPAGE2知名港务上市公司绩效考核指导手册PAGE5目录第一部分绩效考核管理制度 4第一章总则 41.1绩效考核的意义 41.2绩效考核的定位与目标 51.3绩效考核的基本原则 51.4绩效考核的组织机构 61.5考核人与被考核人 71.6考核周期 7第二章绩效考核体系设计 82.1绩效考核体系综述 82.2绩效考核体系结构 82.3总部绩效考核 82.4分子公司绩效考核 92.5年度能力态度考评 102.6绩效指标注意事项 10第三章绩效考核实施 113.1考核人培训 113.2绩效考核实施过程 12第四章绩效考核结果的应用 134.1绩效考核分数计算 134.2绩效分数与等级 134.2季度绩效工资的发放 144.3岗位工资的调整 144.4员工培训 144.5员工职位调整 15第五章绩效考核内容修订 155.1修订议案的提出 155.2修订议案的受理 15第六章绩效考核申诉 156.1申诉条件 156.2申诉形式 166.3申诉处理 166.4申诉反馈 16第七章绩效考核文件使用与保存 167.1绩效考核文件保存格式 167.2绩效考核文件分类编号 177.3绩效考核文件保存方法 177.4绩效考核文件查阅权限 17第八章附则 18第二部分港航控股绩效管理流程 19第三部分绩效管理表格 20表格一事业部（分子公司）绩效考核表 20表格二部门（岗位）绩效考核表 21表格三事业部（分子公司）经营层能力态度考核表 22表格四主管层能力态度考核表 23表格五普通岗位能力态度考核表 24表格六部门协作满意度调查表 25表格七绩效考核申诉表 26第一部分绩效考核管理制度第一章总则1.1绩效考核的意义绩效考核是根据港航控股总部核心价值理念，依据规范的程序与方法，针对港航控股总部各部门和子公司高管层的工作产出与业绩所进行的综合性考核与评价。1.1.1绩效考核目的本制度旨在加强对港航控股总部各部门和子公司绩效考核工作的指导、监督和管理，保证和促进港航控股绩效考核工作的顺利进行。本制度旨在建立统一的绩效考核体系。绩效考核体系通过设定针对性的考核指标、客观的考核标准和动态考核方式来反映员工工作业绩，并且将考核结果与绩效工资挂钩，从而反映出员工的价值贡献；同时，绩效考核的结果可以作为员工职位晋升与培训方案的设计依据，从而促进港航控股总部人力资源管理工作的科学化、公正化，并进一步激发员工的工作积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质，逐步促进港航控股总部整体业绩水平的提高。绩效考核可使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属工作的绩效考核，管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有利于据此进行决策，以提高本部门工作效率。1.1.2掌握员工对组织的业绩贡献；为员工的薪酬决策提供依据；提高员工对企业管理制度的满意度；了解员工和部门对培训工作的需要；指导企业合理的配置人力资源；为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据，为人力资源规划提供基础信息。1.2绩效考核的定位与目标1.2.1绩效考核的定位作为港航控股总部人力资源管理体系的核心组成部分，绩效考核及其结果是确定员工晋升、职位轮换、薪酬、福利、奖惩等人事决策的客观依据，同时也是员工职业生涯发展规划与教育培训的客观依据。1.2.2绩效考核的基本目标通过绩效考核体系实施目标管理，保证港航控股总部整体经营战略目标的实现，提高在市场竞争环境中的整体运作能力与核心竞争实力。通过绩效考核帮助每个员工提升工作绩效与工作胜任力，实现员工个人职业生涯的发展与规划，同时建立适应企业发展战略的人力资源队伍。依靠制度性的规范与约束，建立起自我激励、自我约束、促进优秀人才脱颖而出的人力资源管理体制。在绩效考核的过程中，促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的团队氛围，增强企业的凝聚力。通过对各部门的工作绩效进行评估，促进其实现业绩的改善与提升。1.3绩效考核的基本原则公开性原则：考核人要向被考核人明确说明考核的标准、程序、方法、时间等事宜，使考核有透明度。客观性原则：考核要做到以事实为依据，对被考核人的任何评价都应有事实根据，避免主观臆断和个人感情色彩。开放沟通原则：在整个考核过程中，考核人和被考核人要开诚布公地进行沟通与交流，考核结果要及时反馈给被考核人，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进的方向。发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。差别性原则：对不同部门、不同类型被考核人进行考核评价时，要根据不同的工作内容制定贴切的衡量标准，考核的结果要适当拉开差距，不搞平均主义。常规性原则：绩效考核是各级管理者的日常工作职责，对下属做出正确的考核与评价是管理者重要的管理工作内容，绩效考核的工作必须成为常规性的管理工作。发展性原则：绩效考核是通过约束与竞争促进个人及团队的发展，因此，考核人和被考核人都应将通过绩效考核提高绩效作为首要的目标。强制分布原则：为避免考评成绩过于集中，非管理层员工职位的考评成绩将由人力资源部与各部门负责人商量后共同进行强制分布。同时为了鼓励各部门的团队精神，部门的绩效考评分数将决定部门内员工的绩效考评分布情况。1.4绩效考核的组织机构1.4.1薪酬与考核委员会港航控股总部的薪酬与考核委员会中，总裁担任主任，人力资源部部长担任副主任，公司其他副总裁、财务部长、企业管理部长为薪酬与考核委员会成员。薪酬与考核委员会的职责为：负责督导、仲裁绩效考核工作。负责修正港航控股总部现有考核制度与实际情况可能存在的矛盾，使绩效考核制度得以贯彻执行、易于操作，从而提高员工工作业绩。委员会中，主任负责提出绩效考核总体要求、监督考核过程并负责处理考核中出现的突发事件；副主任负责组织安排各部门开展绩效考核工作。1.4.2人力资源部人力资源部是绩效考核工作的执行机构，负责港航控股总部绩效考核的实施工作。人力资源部的职责为：维护公司绩效管理体系，对考核方法提出建议；辅导与协助各部门开展绩效考核工作。负责考核工作中各种考核文件、表单的发放、回收；负责处理绩效考核过程中员工申诉事宜，确保绩效考核工作体现公平、公正、公开原则。负责考核工作中各项考核数据的收集、处理，并进行初步的统计分析。负责将各部门考核结果统一备案。1.5考核人与被考核人1.5.1考核人一般来说，考核人为被考核职位的直接上级。各级考核人必须把绩效考核作为管理过程中重要组成部分，有效利用绩效考核，提升自己的管理水平与管理效果。在绩效考核过程中，考核人有责任指导、帮助、激励和约束下属部门及员工，被考核人的工作表现与业绩是各级考核人绩效的重要体现。在绩效考核过程中，考核人的直接上级和人力资源部长负责监督绩效考核工作的正常进行。1.5.2被考核人本考核制度中，被考核人包括：被考核部门和被考核员工。被考核部门参加部门绩效考核，被考核员工参加个人绩效考核。被考核人员和部门有权利了解其绩效考核的依据与结果，有权依照制度规定的程序对不公正的绩效考核进行申诉。本考核制度适用于港航控股有限公司总裁助理、总部各部室人员以及分子公司派出董事、监事、总经理等所有外派人员，其中以下人员除外：试用期员工或实习人员；考核期休假、停职时间逾考核周期的1/2者；企业特聘，不需要做考核的专家人员等；其他薪酬与考核委员会认定无需考核的人员。1.6考核周期绩效考核周期分为季度、年度两种，子公司经营层与派出董事、监事等高层管理人员实行年度考核，总部总部与其他派出人员实行季度考核；季度考核时间1-3月，4-6月，7-9月，10-12月；年度考核时间自每年度元月1日到12月31日。第二章绩效考核体系设计2.1绩效考核体系综述绩效考核体系定义绩效考核体系是由一组既独立又相互关联，并能较完整地表达评价要求的考核指标组成的评价系统，绩效考核体系的建立，有利于评价员工工作状况，是进行员工考核工作的基础，也是保证考核结果准确、合理的重要因素；考核指标能够反映工作执行状况、目标完成情况，是绩效考核体系的基本单位。2.2绩效考核体系结构港航控股有限公司的绩效考核体系包括三块：分子公司经营层与派出董事、监事人员的绩效考核、控股公司总部绩效考核和分子公司绩效考核体系：分子公司年度经营责任书，即绩效合同：港航控股总裁每年与分子公司经营层与派出董事、监事人员签订目标经营责任合同，年底根据经营责任合同对本人业绩进行最终评定，并与年薪挂钩，具体考核办法见《港航控股经营责任管理办法》；总部绩效考核：各部门每季度须根据部门绩效考核表，参加部门考核，部门负责人对部门整体绩效承担责任；部门负责人将绩效考核结果根据各岗位职责分解于部门每位员工；分子公司绩效考核体系：分公司绩效考核体系在控股公司绩效管理制度的前提下，可制定具体实施细节，并报控股公司人力资源部批准并备案；控股子公司的内部各部门与岗位的绩效考核接受控股公司的指导，可自行制定，并报控股公司人力资源部备案；2.3总部绩效考核2.3.1总部季度绩效考核内容分三部分：关键绩效指标：指对公司战略目标或部门主要职责完成有重大影响的指标；在确定部门的主要工作之后，应提取4-8个最能反映被考核部门业绩的评价指标作为考核指标。项目工作计划：考核期内需要完成的主要阶段性工作计划；关键行为事件：部门考核由部门申请或由副总裁提出，经总裁批准或绩效考核委员会批准的在本考核期内发生的有重大正面或负面影响的行为或事件，包括安全责任、质量事故、以及其他影响企业形象的行为或事件。部门内部各岗位由部门负责人提出，副总裁批准。其中，关键绩效指标与项目工作计划总共100分，关键行为事件不直接配分，当发生时，依程序批准后直接在考核得分的基础上加减10分之内，一票否决的事项不在此例。2.3.2绩效考核表的构成说明：考核项目的选择：港航控股总部岗位绩效考核表中的考核项目分为季度绩效考核关键绩效指标、员工能力态度指标两项内容，重点在于季度关键绩效指标的选取，体现部门工作的目标管理以支撑部门绩效的实现。考核项目的权重：根据考核项目对工作绩效影响的大小可确定指标权重，可根据不同阶段工作重点的变化进行调整，例如，港航控股总部为了引导某职位员工投入更多的资源开展某项工作，可以加大该项工作的权重。考核项目指标计分采取百分制，但对于不同的被考核岗位，关键绩效指标的考核权重和能力态度指标的考核权重不一样。各职位的工作任务考核表体系须每季度初由人力资源部进行随机审查，以确保其与工作季度末的实际状况相吻合。2.4分子公司绩效考核控股公司对分子公司经营层以及派出董事、监事进行绩效考核。考核指标内容包括财务指标、客户类指标、内部运作类指标以及学习成长类指标，具体以年度经营责任书约定为准，以及年度重要的项目性工作计划，绩效考核表作为年度经营责任书的附件，与经营责任书具有同样的效力。2.5年度能力态度考评每年1月中旬前，由人力资源组织对各类人员进行能力态度考评，即根据公司《各类人员能力态度评估表》的规定选择各考评客体（被考核者）和考评主体（考核评分者），并发放评估表由考评主体进行评分。每年1月底前，人力资源部收回已评分的《各类员工能力态度评估表》，并按照各考评主体的权重计算各类人员的工作态度能力评估得分。2.6绩效指标注意事项2.6.1确定考核目标值考核指标确定的SMART原则：S-Specific：目标必须是具体的；M-Measurable：目标必须是可以衡量的；A-Attainable：目标必须是可以达到的；R-Relevant：目标必须和其他目标具有相关性；T-Time-based：目标必须具有明确的截止期限。确定指标值须参考历史数据；确定指标值需要考核人与被考核人进行充分沟通，不应由考核人单方面决定；确定指标值可以根据业务流程与特点，通过将港航控股总部战略目标进行层层分解的方式获得。确定考核指标的评分标准考核指标的评分标准采取百分制；考核指标的评分标准应尽量细化；考核指标的评分标准应公开；考核结果表示卓越、优秀、称职、需改进、不称职的人数比例要确定；各部门之间的分值最后由人力资源部进行统一协调。确定考核指标的权重关键指标权重可以加大，辅助指标权重可以减小；重点有待加强的指标的权重可以加大；量化指标的权重可以加大。2.6.3对于在考核期内换岗的员工，其绩效考核办法如下：如果到考核期结束时，该员工换岗不足2个月的，主要按照原来职位的指标进行考核，考核人为原来的直接上级，但考核人需要听取该员工目前直接上级的意见。如果到考核期结束时，该员工在新职位已经超过2个月，则主要按照目前职位的指标进行考核，考核人为目前的直接上级领导，但考核人需要听取该员工原来直接上级的意见。对于在企业内部兼任数个职位的工作的情况，企业应主要对该员工的核心职位进行考核。第三章绩效考核实施3.1考核人培训3.1.1考核人培训的目的通过培训，使考核人掌握绩效考核相关技能，熟悉考核的各个环节，分享考核经验，掌握考核方法，克服考核过程中常见的问题，确保考核人把握的考核尺度相同。3.1.2绩效考核体系对考核人的要求要求考核人对被考核人的业务有充分的了解；要求考核人熟练掌握考核的基本原理及操作实务；要求考核人必须在考核过程中与被考核人进行有效的沟通和交流。3.1.3考核人培训内容企业首次实施绩效考核时，薪酬与考核委员会在绩效考核实施前二周，应责成人力资源部组织统一培训，培训对象为全体员工，培训内容包括：绩效考核评分标准；绩效考核流程；绩效考核方法以及考核实施过程应注意的问题。3.2绩效考核实施过程3.2.1制定绩效考核的计划绩效考核之前，由考核人和被考核人共同制定绩效考核计划，设定《部门绩效考核表》中业绩控制指标的目标值和专项工作指标的具体任务计划，根据各部门的《部门绩效考核表》，各部门负责人与员工沟通制定《岗位绩效考核表》；3.2.2绩效实施与数据记录各级员工根据《绩效考核表》，实施绩效计划，并作相应的记录（部门也可安排专人对主要工作指标进行记录），实施过程中，各部门负责人有责任对员工进行指导，员工遇见问题需及时与上级领导沟通解决；3.2.3绩效控制与偏差分析控股公司有权利对实施年度考核的分子公司针对年度经营责任书中的各项指标季度定期或不定期进行调查，发现有偏差现象，可以要求分子公司进行整改。3.2.4绩效考核考核开始后，人力资源部负责收集考核所需的数据和信息，统计出各部门绩效得分，报主管上级批准后交各部门进行统计分解各岗位绩效成绩；3.2.5绩效面谈沟通各考评人与被考评人本着充分沟通的原则，进行绩效面谈，总结上一考核周期的成绩与不足，并针对下一考核周期做相应的绩效计划和绩效提升计划，若被考评人对考核结果存在异议，则转入申诉程序；3.2.6绩效结果汇总人力资源部汇总企业的绩效考核结果，报总裁审批后计算各部门的绩效奖金，公布考核结果。第四章绩效考核结果的应用4.1绩效考核分数计算4.1.1比例型计分方式，计算公式为：配分权重×（实际值－最低目标）÷（考核目标－最低目标）×100%，其中最低目标在评分标准栏中界定，当实际值等于或低于最低目标时，该项不得分。4.1.2绩效考核结果是由各部门提供绩效数据交人力资源部汇总并统计，个人绩效考核结果由部门负责人根据部门绩效数据分解计算得出。4.1.3考核结果的计算根据考核周期可以分为季度考核结果和年度绩效考核结果。考核结果反映了部门负责人或员工本人的工作绩效。4.1.4考核结果需要转化为绩效考核分数，具体转化方法如下：季度绩效考核分数所有被考核人都根据其绩效考核表直接确定考核分数。年度绩效考核分数子公司董事、监事以及派出高管人员：年度绩效考核分数=绩效考核得分×80％＋能力态度考评×20％；总部：年度绩效考核分数=∑12个季度考核得分/12×80％＋能力态度考评×20％。4.1.5出现下列情况之一，被考核人取消考核资格：考核期内因工作失职，严重影响部门关键业绩实现的责任人；因违规解除劳动合同的员工；在绩效考核中弄虚作假的；员工个人违反公司制度，给公司造成重大经济损失或恶劣影响的；其它经部门负责人认定需要取消绩效考核资格的。4.2绩效分数与等级4.2.1对港航控股总部各部门，依照绩效考核分数和占总部门的比重，在绩效体系试运行期间实行强制分布，其他按照实际得分确定部门绩效等级。划分依据1考核成绩110分以上100-10990-9980-8979以下2分配比例5％15％60％15％5%划分等级/部门考核等级SABCD4.2.2依照绩效考核分数，对总部各部门内部岗位可以实行强制分布：部门负责人季度考核等级就是其所负责部门的季度绩效考核等级；一般员工季度和年度考核等级由部门负责人根据员工考核分数和本部门员工等级分布总系数确定。部门等级部门内人员等级强迫分布比例S等员工A等员工B等员工C等员工D等员工S等部门15%30%40%15%0%A等部门10%20%50%15%5%B等部门5%15%60%15%5%C等部门5%15%50%20%10%D等部门0%15%40%30%15%4.2季度绩效工资的发放季度绩效考核分数用于发放考核工资，具体发放方式根据企业的薪酬管理制度执行（详见《公司薪酬管理制度》）。4.3岗位工资的调整港航控股总部根据年度考核等级调整下一年度的职位工资（具体参见《港航控股总部薪酬管理制度》），由部门负责人上报人力资源部，经总裁批准实施。4.4员工培训人力资源部将员工的绩效考核结果整理成册，在年度绩效考核结束后天内，参考绩效考核所反映的员工能力素质状况制定全体员工年度培训计划，上报董事长审批。4.5员工职位调整4.5.1职位提升季度、年度绩效考核分数可作为港航控股总部提升员工职位的重要依据。对连续三次综合考评等级为卓越的员工，经直接上级推荐，人力资源部考察了解其晋升潜力，可以作为提升对象重点培养。换岗或下岗培训绩效考核等级连续两个季度为需改进的员工，企业给予3个月留用考察期，如果员工在留用考察期的绩效考核等级仍为需改进，公司将予以换岗或下岗培训。对连续两次综合考评等级为需改进的员工，经人力资源部考察并经其隔级主管领导签批后可以予以辞退。第五章绩效考核内容修订5.1修订议案的提出任何对考核内容有疑问的员工都有权向薪酬与考核委员会提出考核内容修订提案，提案发起人须将修订建议的书面报告提交给薪酬与考核委员会主任或组员。5.2修订议案的受理人力资源部负责在平时随时收集员工关于考核内容的任何修订议案。人力资源部负责将议案妥善保管，并在季度绩效考核时提交薪酬与考核委员会审议。第六章绩效考核申诉6.1申诉条件在绩效考核过程中，员工如认为受到不公平对待或对考核结果感到不满意,可在考核期间或考核期结束3个工作日内直接向人力资源部提出申诉，并填写《绩效考核申诉表》。6.2申诉形式人力资源部负责受理和记录员工申诉；员工申诉应提交书面申诉报告。6.3申诉处理人力资源部在与申诉人沟通后对其申诉报告进行审核；因考核人对绩效考核操作不规范所引起的申诉，人力资源部有权让考核人按照规范的绩效考核流程重新进行考核；因被考核人对考核内容有异议所引起的申诉，人力资源部应同考核人进行沟通解决问题，如沟通无法解决问题，则人力资源部须向薪酬与考核委员会汇报有关情况，由薪酬与考核委员会进行处理；因考核过程中存在不公平的现象所引起的申诉，则人力资源部负责进行调查，如经人力资源部确认属实，则由薪酬与考核委员会决定对考核人进行适当的处罚。6.4申诉反馈人力资源部在申诉评审完成后3个工作日内将最终处理结果反馈给申诉人，如果申诉人在10个自然日内未向人力资源部提交要求二次评审的书面报告（二次评审结果将视为最终结果），人力资源部将视作申诉人接受申诉评审会考核评定结果。第七章绩效考核文件使用与保存7.1绩效考核文件保存格式岗位绩效考核袋内考核文件按年度顺序排列，季度、年度考核文件再按时间顺序排列；各部门员工的绩效考核袋统一整理保存在标有部门编号的文件柜中，各员工的绩效考核袋按职位编号顺序排列，同一职位员工考核袋顺序按员工编号排列。7.2绩效考核文件分类编号绩效考核袋是指用于存放岗位绩效考核表的档案袋，人力资源部以员工编号作为绩效考核袋编号，各岗位绩效考核袋编号唯一；考核文件由二部分组成，第一部分是该员工编号，第二部分是资料编号；资料编号由2个数字、1个英文字母和2个数字编成，头2个数字表示年份，1个英文字母表示是季度考核、半年度、还是年度考核，分别以J、B、N表示，后2个数字表示该年度第几个考核期，例如某编号为A001参加季度考核的员工在2009年10月的考核资料编号为A001/07J03，某编号为A001参加半年度考核的员工在2009年10月的考核资料编号为A001/07B01，依此类推。7.3绩效考核文件保存方法由人力资源部统一保管绩效考核文件，考核结果以绩效考核袋形式和电子文档形式存档，在聘员工考核结果原则上保存三年，解聘员工的考核结果保存到被考核人离职后半年止；在季度绩效考核完成后5天内，人力资源部应将所有参加季度考核的员工的绩效考核资料收集整理并完成统一编号工作；在年度绩效考核完成后5天内，人力资源部应将所有参加年度考核的员工的绩效考核资料收集整理并完成统一编号工作；人力资源部应妥善保存岗位绩效考核文件以便相关部门查阅。7.4绩效考核文件查阅权限为便于相关员工查阅文件，绩效考核文件设定查阅权限，查阅权限分为查阅和复印两种；董事长、总裁有权查阅、复印港航控股总部全体岗位绩效考核文件；分管副总裁有权查阅本系统岗位绩效考核文件；为了解下属员工历年绩效考核情况，部门负责人有权查阅其所属部门下属的考核资料；在总裁授权下，可跨部门查阅相关部门除负责人以外员工的考核资料。第八章附则本制度自公布之日起施行，港航控股人力资源部拥有最终解释权。第二部分港航控股绩效管理流程绩效计划上下级之间确定的《绩效考核表》各部门拟订各岗位考核指标等经营班子拟订企业年度经营目标上下级之间确定的《绩效考核表》各部门拟订各岗位考核指标等经营班子拟订企业年度经营目标绩效控制针对绩效计划进行不定期会议期末针对绩效计划进行不定期会议期末绩效评估各部门员工绩效考核得分各部门员工绩效等级确定绩效工资申诉各部门员工绩效等级配额各部门绩效考核得分确定部门绩效等级部门以上岗位对总经理述职报告各指定部门提供各岗位有关绩效数据建立《员工绩效档案表》各部门员工绩效考核得分各部门员工绩效等级确定绩效工资申诉各部门员工绩效等级配额各部门绩效考核得分确定部门绩效等级部门以上岗位对总经理述职报告各指定部门提供各岗位有关绩效数据建立《员工绩效档案表》绩效改善重新确定员工的《绩效考核表》各级管理者与部属进行绩效改善面谈重新确定员工的《绩效考核表》各级管理者与部属进行绩效改善面谈第三部分绩效管理表格表格一事业部（分子公司）绩效考核表（适用于分子公司经营班子，派出董事、监事等人员）考核指标权重考核目标评分标准数据来源完成情况得分财务指标123客户指标45运营指标67学习成长指标89重点项目工作123关键行为事件（加减分）事件一：总分：事件二：被考评人签名：考评人签名：表格二部门（岗位）绩效考核表（适用于部门负责人与部门内各岗位）考核指标权重考核目标评分标准数据来源完成情况得分关键绩效指标123456工作计划123关键行为事件（加减分）事件一：总分：事件二：被考评人签名：考评人签名：“空降兵”软着陆方案表格三事业部（分子公司）经营层能力态度考核表姓名：部门：岗位：考核周期：评价指标权重下属评分正职评分领导评分评价事实1.计划能力15%根据公司的要求，制定部门或团队相应程序和计划，在权限范围内合理配置资源,并据计划执行情况对计划进行补充、修改和重新设计。2.执行能力15%按照既定方针目标和工作计划，有效组织相关资源推进工作,并注重效率，能分清主次，按时保保质保量完成工作。3.决策能力10%能够根据外界环境和内部资源确定组织所面临的机会和威胁，进行大致正确的判断和评估，据此选择恰当的决策时机，提出可行方案，在重要事务的决策权衡、选择时较为全面适当，在大多数日常事务处理时果断得当。4.解决问题能力5%能够及时发现本岗位工作中或部门协作中存在的问题/矛盾，分辨其中关键因素，积极予以解决，使之不致对工作产生大的负面影响。5.团队建设10%积极建设团队工作规范和工作流程，能保证工作顺利开展和团队任务的完成；合理评价员工绩效,关注员工成长并培训下属;运用多种激励手段，建立共同的的期望，凝聚团队力量,营造良好的团队氛围。6.领导力15%能自觉领导和帮助下级人员，设定步骤、行为方式和行为规范，为人师表，受人信赖，带领下属共同工作。7.专业知识和技能5%拥有和掌握丰富的与岗位有关的专业知识和技能，在本领域有一定权威性，并能在工作过程中熟练运用,提高团队整体工作水平。8.沟通能力10%与上司、同事、下属沟通无障碍：沟通能抓住要点，表达意图，陈述意见；倾听时能够集中注意力，力求明白，并给予反馈，使团队成员和上下游客户理解并能产生一定影响。9.学习创新能力5%工作中富有创新意识，提出新想法、新措施与新的工作方法，并能够积极鼓励下属建立创新意识，开展创新活动；能够不断学习新知识，积极参加培训，运用于是工作实践中。10.责任意识10%以自己积极的言行带领大家努力工作。尽职尽责履行工作职责，积极承担责任。工作作出表率，带头遵守规章制度，能能力态度考评得分(副职)=直接下属考评得分*20%+正职考评得分*50%+主管领导考评得分*30%能力态度考评得分(正职)=直接下属考评得分*20%+主管领导考评得分*80%表格四主管层能力态度考核表姓名：部门：职位：考核周期:评价指标权重下级评分上级评分评价事实1.计划和执行能力15%能根据部门的的总体安排，制定相应程序和计划，并组织相关资源认真贯彻执行;根据计划执行情况能够对计划进行补充、修改和重新设计。2.专业知识和技能15%拥有和掌握丰富的与岗位有关的专业知识和技能，并能在工作过程中熟练运用；同时拥有一定的管理技能，能合理分配和组织资源。3.解决问题能力15%能够及时发现本团队或团队协作中存在的问题/矛盾，分辨其中关键因素，积极予以解决，保证工作的顺利进行4.领导力10%能自觉领导和帮助团队人员，设定步骤、行为方式和行为规范，有效组织和分配资源，带领团队顺利完成工作;能合理评价下属绩效,营造良好的团队氛围，团队保持旺盛的斗志和较强的凝聚力。5.工作效率10%保质保量完成既定目标。能分清主次，有效组织和分配资源，按团队工作计划和上级安排，按时6.沟通能力10%与上司、同事、下属沟通无障碍：能较好领会上级意图，并有效传达至下属；能将下属的意图有效反馈至上级，较强的信息收集和表达能力7.学习创新能力10%工作中富有创新意识，提出新想法、新措施与新的工作方法，并能够积极鼓励下属建立创新意识，开展创新活动；能够不断学习新知识，积极参加培训，运用于是工作实践中。8.主动性5%工作热情，能主动从团队层面考虑问题，并主动提出解决办法，对边缘职责范围之事不扯皮。9.客户服务意识5%能够与他人合作共事，相互支持。不仅从本岗位工作出发考虑问题，而且能够从团队角度或部门整体角度来考虑问题。积极进行团队协作，为上下游协作单位工作创造有利条件。10.责任意识5%尽职尽责履行工作职责，积极承担责任。工作作出表率，带头遵守规章制度，能以自己积极的言行带领团队努力工作。能力态度考评得分=直接上级考评得分*80%+直接下属考评得分*20%表格五普通岗位能力态度考核表姓名：部门：岗位：考评周期:评价要素权重上级评分同级评分评价事实1.专业知识和技能15%拥有和掌握丰富的与岗位有关的专业知识和技能，并能在工作过程中熟练运用。2.计划和执行能力5%能根据公司和部门的要求，制定相应程序和计划，并能按照计划执行，注意效率，根据计划执行情况能够对计划进行补充、修改和重新设计。3.解决问题能力10%能够及时发现工作中存在的问题/矛盾，分辨其中关键因素，积极予以解决，使之不致对工作产生大的负面影响。4.工作效率15%保证质量。能分清主次，按计划和上级安排按时完成工作，基本5.准确性10%能够按照计划严格执行，并确保在每个细节上减少差错6.沟通能力10%能够清楚、准确表达自己的意图，并使对方理解；口头沟通要抓住要点，表达意图，陈述意见；倾听时能够集中注意力，力求明白。7.学习创新能力5%工作中富有创新意识，提出新想法、新措施与新的工作方法；不断加强个人学习，积极参加培训，不断提高工作技能，并运用到实际工作中8.责任心10%工作认真负责，尽职尽责履行工作职责，关注岗位间交叉、协作工作，出现问题积极承担责任，不推委责任9.主动性15%工作热情，能主动考虑问题，并主动提出解决办法，对边缘职责范围之事不扯皮。10.客户服务意识5%能够与他人合作共事，并从他人角度考虑问题，相互支持，保证团队任务的完成;有效运用客服技巧与上下游同事沟通、了解需求、积极为提供相应支持与服务。能力态度考评得分=直接上级考评得分*80%+同级岗位考评得分*20%表格六部门协作满意度调查表考评项目考评标准总裁办战略投资部企业管理部人力资源部财务部审计部商务部总调度室工程部设备技术部信息技术部党委工作部董事办1、认真履行了管理、监督、服务职(20)履行不到40%1-4履行了40%5-8履行了60%9-12履行了80%13-16履行了100%17-202、对本部门开展支持、协作与服务工作的(20)经常完不成1-4有时完不成5-8基本及时完成9-12及时完成13-16工作提前完成17-203、工作信息有效传递与沟通效(20)无法沟通1-4沟通不畅5-8沟通有些障碍9-12基本能够沟通13-16沟通充分17-204、制定了先进、科学合理的职能管理规范与制度体系(10)没有制定管理制度1~2管理制度落后3~4管理制度不合理5~7管理制度适用8~9先进、科学、合理105、对本部门工作的支持、协作与服务的态度(10)完全不支持1~2态度消极3~4比较支持5~7较充分支持8~9非常支持106、对本部门提出的意见的采纳及应用情况(10)不予采纳1~2少许采纳3~4采纳程度一般5~7较多采纳8~9经常采纳107、从公司整体利益出发处理部门之间事务(10)本位主义严重1~2偶尔考虑公司整体3~4较少考虑公司整体5~7能兼顾公司与部门8~9能够经常顾全大局10总计表格七绩效考核申诉表基本信息申诉人：所属部门：岗位：人力资源部申诉受理人：所属岗位：签名：申诉理由事实调查调查结论人力资源部意见：签字：签字日期：申诉人意见：申诉人签字：签字日期：薪酬与考核委员会意见：签字：签字日期：港航控股有限公司绩效考核表部门（岗位）：港航商务部年季度考核指标权重考核目标评分标准数据来源完成情况得分关键绩效指标1营业收入目标达成率15100%（实际营业收入÷目标值）×100%，低于考核目标60%不得分财务部2货物吞吐量目标达成率30100%（实际吞吐量÷目标值）×100%，低于考核目标60%不得分企管部3部门费用预算差异率1010%（实际发生额-部门预算总额）÷部门预算总额×100%，超过±30%不记分，最高记12分财务部5客户满意度1090∑收回调查问卷分数÷收回的问卷总数，低于60不得分，最高得12分；半年度度考核。调查统计6货损货差率10待定实际货损发生额÷目标控制额×100%，高于目标50%不得分，最高得12分工作报表7部门协作满意度1090∑收回调查问卷分数÷收回的问卷总数，低于60不得分，最高得12分调查统计表工作计划8月份工作计划5（1）（2）（3）（4）直接上级9月份工作计划5（1）（2）（3）（4）直接上级月份工作计划5（1）（2）（3）（4）直接上级关键行为事件（加减分）事件一：总分：事件二：港航控股有限公司绩效考核表部门（岗位）：安全监察部年季度考核指标权重考核目标评分标准数据来源完成情况得分关键绩效指标1部门预算控制差异率1010%（实际发生额-部门预算总额）÷部门预算总额×100%，超过±30%不记分，最高记12分财务部2安全损失额控制率30*万元以内累计该季度损失金额（单位：万元）实际发生损失额÷目标控制额×100%，超过200%该项不得分，最高得24分财务部3安全责任事故发生次数201次以内每超标一起一般责任事故扣1分，每超标一起重伤责任事故扣2分。发生死亡或其它重大责任事故，该项得零分总裁办4部门协作满意度1090∑收回调查问卷分数÷收回的问卷总数，低于60不得分，最高得12分调查统计表5安全培训及应急演练效果评价10A：按计划完成安全培训与演练，效果优秀，能很好加强安全意识，记9－10分；B：按计划完成安全培训与演练，效果良好，能有效加强安全意识，记7－8分；C：按计划完成安全培训与演练，效果不佳，基本上形式主义，记6分或以下调查表6安全检查与整改计划落实情况-根据以下工作计划评分工作计划7月份工作计划10（1）（2）（3）（4）分管副总8月份工作计划10（1）（2）（3）（4）分管副总9月份工作计划10（1）（2）（3）（4）分管副总关键行为事件（加减分）事件一：总分：事件二：港航控股有限公司绩效考核表部门（岗位）：港务公司总经理年度考核指标权重考核目标评分标准数据来源完成情况得分财务指标1净利润目标达成率20待定实际利润总额÷考核目标×100%，低于考核目标60%不记分财务部2销售额目标达成率20待定实际销售总额÷考核目标×100%，低于考核目标60%不记分财务部客户指标3客户满意度1090∑收回调查问卷分数÷收回的问卷总数，低于60不得分，最高得12分商务部4有效客户增长率10待定（本期有效客户-上期有效客户）÷上期有效客户×100%，低于考核目标60%不得分；有效客户：指N个月内跟公司发生业务往来的客户商务部运营指标5船舶平均在港停泊时间1090%∑船舶在港停泊时间÷本期在港停泊船舶数量，低于目标值60%不得分，最高得12分调度中心6货损货差控制率10待定实际货损发生额÷目标控制额×100%，高于目标50%不得分，最高得12分商务部学习成长指标7人力资源配置合格率1090符合岗位任职资格的人数÷在岗总人数×100%，低于60%不得分，最高记12分人力资源部8人均吞吐量10待定（实际人均吞吐量-计划人均吞吐量）÷计划人均吞吐量，低于60%不得分，最高记12分企业管理部加减分项安全标指、重大质量事故等总分：被考核人签字：港航控股有限公司绩效考核表部门（岗位）：董事会办公室年季度考核指标权重考核目标评分标准数据来源完成情况得分关键绩效指标1部门预算控制差异率1510%（实际发生额-部门预算总额）÷部门预算总额×100%，超过±30%不记分，最高记18分。（不包括公司领导支出费用）财务部2股东及董事满意度1580∑（收回的调查问卷得分）÷收回问卷总数；低于60不得分，最高得18分调查统计表3信息收发准确性10内部及对外部发布的信息的准确性。A：准确，得9-10分；B：一般准确，个别地方有误，得7-8分；C：错误多，得分6分以下董事长4与股东、董事沟通的及时性、准确性10及时、准确地与股东、董事沟通的程度。A：沟通及时、效果良好，满意度高，得9-10分；B：沟通尚可，满意度一般，得7-8分；C：沟通不及时、效果差，满意度低，得分6分以下董事长5会议组织、安排的有效性10及时、有效安排会议的程度。A：会议组织及时、效果好，得9-10分；B：组织一般，效果一般，得7-8分；C：组织混乱，效果差或没效果，得分6分以下董事长6董事办制度流程建设与执行情况10A：公司建立起完善的公司治理、董事会办公室各种管理制度，执行效果好，并能保持不断改进，记9-10分；B：公司基本制度建立，尚有少数未能执行或执行效果有待改进，记7-8分；C：存在较多方面没有制度化，或者制度存在明显缺陷，或导致较多的抱怨等，记6分以下。董事长工作计划7月份工作计划10（1）（2）（3）（4）董事长8月份工作计划10（1）（2）（3）（4）董事长9月份工作计划10（1）（2）（3）（4）董事长关键行为事件（加减分）事件一：总分：事件二：港航控股有限公司绩效考核表部门（岗位）：助理年季度考核指标权重考核目标评分标准数据来源完成情况得分关键绩效指标1部门预算差异率1510%（实际发生额-部门预算总额）÷部门预算总额×100%，超过±30%不记分，最高记18分。（不包括公司领导支出费用）直接上级2股东及董事满意度1580%∑（收回的调查问卷得分）÷收回问卷总数；低于60不得分，最高得18分直接上级3董事会文件、信函及时、准确10A：准确，得9-10分；B：一般准确，个别地方有误，得7-8分；C：错误多，得分6分以下直接上级4与股东、董事沟通及对外联络及时性、准确性10A：沟通及时、效果良好，满意度高，得9-10分；B：沟通尚可，满意度一般，得7-8分；C：沟通不及时、效果差，满意度低，得分6分以下直接上级5会议议案征集、筹备、记录及决议实施的督查工作及时、有效性10A：会议组织及时、效果好，记录规范及决议实施督查到位得9-10分；B：组织一般，效果一般，记录基本规范及决议实施督查没有完全到位得7-8分；C：组织混乱，效果差或没效果，记录不规范及决议实施督查不到位得分6分以下直接上级6其他临时性工作完成情况10未及时按要求完成，根据情况扣1-3分/项直接上级工作计划7月份工作计划10（1）（2）（3）（4）董事长8月份工作计划10（1）（2）（3）（4）董事长9月份工作计划10（1）（2）（3）（4）董事长关键行为事件（加减分）事件一：总分：港航控股有限公司绩效考核表部门（岗位）：秘书年季度考核指标权重考核目标评分标准数据来源完成情况得分关键绩效指标1文件起草、修订、编写、校核、印发及时、准确20A：准确，得18-20分；B：一般准确，个别地方有误，得14-17分；C：错误多，得分13分以下直接上级2会议议案征集、筹备、记录及决议实施的督查工作及时、有效性20A：会议组织及时、效果好，记录规范及决议实施督查到位得9-10分；B：组织一般，效果一般，记录基本规范及决议实施督查没有完全到位得7-8分；C：组织混乱，效果差或没效果，记录不规范及决议实施督查不到位得分6分以下直接上级3其他交办事项完成情况10及时按要求完成上级交办的其他事项，未完成根据情况扣1-3分/项直接上级4业务能力提升10A：积极参与培训学习，能不断提高，起到业务带头作用，记9-10分；B：能参与培训学习，基本满足正常业务需要，记7-8分；C：不积极参与培训学习，业务水平停滞不前，记6分以下。直接上级5工作合作性10A．极具合作精神，虚心接受他人意见，积极对他人施以好的影响或能主动协助他人完成工作，记8-10分；B．维持一般关系，对他人意见不抗拒，记6-7分；C．合作精神不强，对他人意见不太感兴趣或爱发牢骚，发泄不满情绪，难与他人合作，5分或以下。直接上级工作计划7月份工作计划10（1）（2）（3）（4）董事长8月份工作计划10（1）（2）（3）（4）董事长9月份工作计划10（1）（2）（3）（4）董事长关键行为事件（加减分）事件一：总分：港航控股有限公司绩效考核表部门（岗位）：总务年季度考核指标权重考核目标评分标准数据来源完成情况得分关键绩效指标1董事会及董事办日常事务管理10A：日常事务处理及时、到位得9-10分；B：一般及时、到位，个别地方有误，得7-8分；C：不及时、不到位、失误多，得分6分以下直接上级2董事会内外沟通及对外联络的及时性、准确性20A：沟通及时、效果良好，满意度高，得18-20分；B：沟通尚可，满意度一般，得14-17分；C：沟通不及时、效果差，满意度低，得分13分以下直接上级3会务组织及时、效果10A：会务组织及时、效果好得9-10分；B：组织一般，效果一般得7-8分；C：组织混乱，效果差或没效果得分6分以下直接上级4其他交办事项完成情况10及时按要求完成上级交办的其他事项，未完成根据情况扣1-3分/项直接上级5业务能力提升10A：积极参与培训学习，能不断提高，起到业务带头作用，记9-10分；B：能参与培训学习，基本满足正常业务需要，记7-8分；C：不积极参与培训学习，业务水平停滞不前，记6分以下。直接上级6工作合作性10A．极具合作精神，虚心接受他人意见，积极对他人施以好的影响或能主动协助他人完成工作，记8-10分；B．维持一般关系，对他人意见不抗拒，记6-7分；C．合作精神不强，对他人意见不太感兴趣或爱发牢骚，发泄不满情绪，难与他人合作，5分或以下。直接上级工作计划7月份工作计划10（1）（2）（3）（4）董事长8月份工作计划10（1）（2）（3）（4）董事长9月份工作计划10（1）（2）（3）（4）董事长关键行为事件（加减分）事件一：总分：港航控股有限公司绩效考核表部门（岗位）：人力资源部年季度考核指标权重考核目标评分标准数据来源完成情况得分关键绩效指标1人力成本差异率工资福利1010%（实际人力成本额-计划人力成本总额）÷计划人力成本总额×100%，超过±30%不记分，最高记24分。财务部培训费用510%财务部招聘费用510%财务部2培训计划完成率1090%实现完成课时总数÷计划完成总课时×100%，低于70%不得分，最高记6分工作报表3培训效果评估1090∑中高层评分/评分人数×80%﹢∑培训对象评分/评分人数×20%；低于60不得分，最高记12分工作报表4部门协作满意度1090∑收回调查问卷分数÷收回的问卷总数，低于60不得分，最高得12分调查统计表5绩效体系执行效果评价10A：指标设计公平合理，体现公司战略、部门职能和岗位职责，能有效实现激励约束的效果，考核申斥低于2次，能及时有效解决,记9-10分；B：指标比较合理，体现战略、部门职能和岗位职责，能较好地起到激励约束的效果，有申斥但能很好的解决，记7-8分；C：指标存在不合理现象，有偏离公司战略，申斥较多，部分无法处理，记6分以下。分管副总6人事档案管理规范性10A：严格按规范保管各类人事档案，易于查阅，无拖延无缺失无泄密，记10分；B：基本按要求保管人事资料，资料偶有混乱或拖延，查阅不方便，但无缺失无泄密现象，记7-9分；C：未按要求保管，资料混乱，偶有缺失或泄密现象，记6分或以下，情节严重该项记零分。分管副总工作计划7月份工作计划10（1）（2）（3）（4）分管副总8月份工作计划10（1）（2）（3）（4）分管副总9月份工作计划10（1）（2）（3）（4）分管副总关键行为事件（加减分）事件一：总分：事件二：港航控股有限公司绩效考核表部门（岗位）：助理（人事）年季度考核指标权重考核目标评分标准数据来源完成情况得分关键绩效指标1招聘劳务及时率15100%实到岗人数÷计划到岗人数×100%，低于60%不得分.直接上级2招聘费用控制率15100%实际发生费用÷预算费用×100%，高于150%不得分，最高得24分直接上级3部门协作满意度1090∑收回调查问卷分数÷收回的问卷总数，低于60不得分，最高得12分调查统计表4人力资源需求计划科学可行性10A：深入细致调研，数据掌握全面，真实掌握人员流动和需求状况，及时出台人员调整和增员方案，且具有响应及时，能迅速负责实施，平时注意积累公共资源，方案一出台就能调动内外资源进行人员招聘及引进，记12-15分；B：能准确掌握人员流动及需求状况，出台相应方案，具有一定的操作性，不能及时实施，有一定的资源积累，对各阶段的计划实施有一定的支持，但不能完全实施，记9-11分；C：计划出台，只是停留在纸上，没有资源可以做可靠的支持人员跟踪不明新，方案不成熟，操作性差，记8分或以下。直接上级5人事档案管理完整与及时性10A：严格按规范保管各类人事档案，易于查阅，无拖延无缺失无泄密，记10分；B：基本按要求保管人事资料，资料偶有混乱或拖延，查阅不方便，但无缺失无泄密现象，记7-9分；C：未按要求保管，资料混乱，偶有缺失或泄密现象，记6分或以下，情节严重该项记零分。直接上级6内部人才培养10A：部门内部人才充分，符合业务发展需要，无缺位现象，积极参与培训与学习，能保持不断提高，记9-10分；B：内部人才素质有待提高，有缺位现象，但能迅速得到替补，未影响正常业务需要，记7-8分；C：内部人才素质离公司业务需要尚存较大差距，急需替补或提高，否则将影响公司业务发展，记6分以下。直接上级工作计划7月份工作计划10（1）（2）（3）（4）直接上级8月份工作计划10（1）（2）（3）（4）直接上级9月份工作计划10（1）（2）（3）（4）直接上级关键行为事件（加减分）事件一：总分：事件二：港航控股有限公司绩效考核表部门（岗位）：助理（薪酬绩效）年季度考核指标权重考核目标评分标准数据来源完成情况得分关键绩效指标1人力成本控制差异率率1510%（实际人力成本额-计划人力成本总额）÷计划人力成本总额×100%，超过±20%不记分，最高记18分财务部2薪酬核算误差率10百万之一百核算误差额÷本期工资总额×100%，高于百万之二百不得分，最高得12分财务部3绩效考核数据准确率10100%（考核总人数-数据出错人次）÷考核总人数×100%，低于60%不得分直接上级4部门协作满意度1090∑收回调查问卷分数÷收回的问卷总数，低于60不得分，最高得12分调查统计表5绩效体系执行效果评价15A：指标设计公平合理，体现公司战略、部门职能和岗位职责，能有效实现激励的效果，考核申斥低于2次，能及时有效解决,记12-15分；B：指标比较合理，体现战略、部门职能和岗位职责，能较好地起到激励的效果，有申斥但能很好的解决，记9-11分；D：指标存在不合理现象，有偏离公司战略，申斥较多，部分无法处理，记8分以下。直接上级6内部人才培养10A：部门内部人才充分，符合业务发展需要，无缺位现象，积极参与培训与学习，能保持不断提高，记9-10分；B：内部人才素质有待提高，有缺位现象，但能迅速得到替补，未影响正常业务需要，记7-8分；C：内部人才素质离公司业务需要尚存较大差距，急需替补或提高，否则将影响公司业务发展，记6分以下。直接上级工作计划7月份工作计划10（1）（2）（3）（4）直接上级8月份工作计划10（1）（2）（3）（4）直接上级9月份工作计划10（1）（2）（3）（4）直接上级关键行为事件（加减分）事件一：总分：事件二：港航控股有限公司绩效考核表部门（岗位）：助理（培训）年季度考核指标权重考核目标评分标准数据来源完成情况得分关键绩效指标1培训计划完成率15100%实现完成课时总数÷计划完成总课时×100%，低于70%不得分，最高记12分工作报表2培训满意度1590∑中高层评分/评分人数×80%﹢∑培训对象评分/评分人数×20%；低于60不得分，最高记18分调查统计表3培训费用预算达成率10100%(实际培训费用÷计划费用)×100%，超过150%不得分，最高得12分直接上级4个人培训参加率1090%(实际参加培训次数÷规定应参加培训次数)×100%，低于60%不得分工作报表5部门协作满意度1090∑收回调查问卷分数÷收回的问卷总数，低于60不得分，最高得12分调查统计表6内部讲师队伍建设10A：内部讲师队伍充分，培训水平高，符合培训需要，无缺位现象，讲师队伍能保持不断提高，记9-10分；B：内部讲师素质有待提高，偶有缺位现象，但能迅速得到替补，未影响正常业务需要，记7-8分；C：内部讲师素质离公司业务需要尚存较大差距，急需替补或提高，否则将影响公司业务发展，记6分以下。直接上级工作计划7月份工作计划10（1）（2）（3）（4）直接上级8月份工作计划10（1）（2）（3）（4）直接上级9月份工作计划10（1）（2）（3）（4）直接上级关键行为事件（加减分）事件一：总分：事件二：港航控股有限公司绩效考核表部门（岗位）：企业管理部年季度考核指标权重考核目标评分标准数据来源完成情况得分关键绩效指标1公司预算差异率业务量5±10%（实际发生额-预算总额）÷预算总额×100%，超过±30%不记分，总共最高记36分财务部成本费用5±10%财务部利润20±10%财务部2部门协作满意度1090∑收回调查问卷分数÷收回的问卷总数，低于60不得分，最高得12分调查统计表3经营分析报告质量10A：数据准确，分析十分到位，具有很好的参考价值，记9-10分；B：数据轻微错误2次以内，分析基本到位，不影响参考价值，记7-8分；C：数据有错误3次以上或有1次重大错误，分析欠到位，参考价值欠佳，记6分以下分管副总4质量体系建设与执行效果评价10A：质量过程都已规范化，程序有效实施，并能保持不断改进，外审我严重不符项，一般不符项无超标，整改措施有效实施，质量目标控制在手册要求范之内，记9-10分；B：质量过程规范化，程序基本实施，无严重不符项，较多一般不符项，流程改进被动，基本达到质量各项目标，记7-8分；C：部分过程没有识别或规范化，程序实施效果欠佳，质量目标偶有不达标现象，或无持续改进，或外审出现严重不符或较多一般不符项，记6分或以下。分管副总5管理制度流程建设与执行情况10A：公司建立起完善的各项制度，执行效果好，并能保持不断改进，记9-10分；B：基本建立公司各项制度，尚有少数未能执行或执行效果有待改进，记7-8分；C：存在较多方面没有制度化，或者制度存在明显缺陷，或导致较多的员工抱怨等，记6分以下。分管副总工作计划6月份工作计划10（1）（2）（3）（4）分管副总7月份工作计划10（1）（2）（3）（4）分管副总8月份工作计划10（1）（2）（3）（4）分管副总关键行为事件（加减分）事件一：总分：事件二：港航控股有限公司绩效考核表部门（岗位）：助理（计划预算）年季度考核指标权重考核目标评分标准数据来源完成情况得分关键绩效指标1公司预算差异率业务量5±10%（实际发生额-预算总额）÷预算总额×100%，超过±30%不记分，总共最高记36分财务部成本费用5±10%财务部利润20±10%财务部2部门协作满意度1090∑收回调查问卷分数÷收回的问卷总数，低于60不得分，最高得12分调查统计表3全面预算方案拟定、调整方案拟定10A:制定全面预算方案并按规依时进行调整，记9-10分；B：制定全面预算方案但不能按规依时进行调整，记7-8分；C：没有制定全面预算方案且不能按规依时进行调整，记6分以下。直接上级4预算偏差分析10A:数据准确，分析客观，考虑全面到位，具有很好的经营参考价值，记9-10分；B：数据轻微错误，分析客观，考虑基本到位，或经修改2次后不影响经营参考价值，记7-8分；C：数据无重大错误，分析欠到位，不具有参考价值或修改3次以上，记6分以下。直接上级5监督经营目标责任书的执行情况10A:能及时对经营目标执行情况进行监督，记9-10分；B：不能及时对经营目标执行情况进行监督，记7-8分；C：没有对经营目标执行情况进行监督，记6分以下。直接上级工作计划6月份工作计划10（1）（2）（3）（4）直接上级7月份工作计划10（1）（2）（3）（4）直接上级8月份工作计划10（1）（2）（3）（4）直接上级关键行为事件（加减分）事件一：总分：事件二：港航控股有限公司绩效考核表部门（岗位）：计划管理员年季度考核指标权重考核目标评分标准数据来源完成情况得分关键绩效指标1综合经营考核指标与目标责任书编制20A:按时制定综合经营考核指标和责任书，记18-20分；B：不按时制定综合经营考核指标和责任书，记14-17分；C：不能制定综合经营考核指标和责任书，记13分以下。直接上级2各类计划汇总审核15A:能及时有效汇总各类计划数据，准确无误，记12-15分；B：不能及时有效汇总各类计划数据，或偶有错误2次以内，记9-11分；C：没有汇总各类计划数据，或有错误3次以上，记8分以下。直接上级3经营分析报告质量15A:数据准确，分析客观，考虑全面到位，具有很好的经营参考价值，记12-15分；B：数据轻微错误，分析客观，考虑基本到位，或经修改2次后不影响经营参考价值，记9-11分；C：数据无重大错误，分析欠到位，不具有参考价值或修改3次以上，记8分以下。直接上级4业务能力提升10A：积极参与培训学习，能不断提高，起到业务带头作用，记9-10分；B：能参与培训学习，基本满足正常业务需要，记7-8分；C：不积极参与培训学习，业务水平停滞不前，记6分以下。直接上级5工作合作性10A．极具合作精神，虚心接受他人意见，积极对他人施以好的影响或能主动协助他人完成工作，记8-10分；B．维持一般关系，对他人意见不抗拒，记6-7分；C．合作精神不强，对他人意见不太感兴趣或爱发牢骚，发泄不满情绪，难与他人合作，5分或以下。直接上级工作计划6月份工作计划10（1）（2）（3）（4）直接上级7月份工作计划10（1）（2）（3）（4）直接上级8月份工作计划10（1）（2）（3）（4）直接上级关键行为事件（加减分）事件一：总分：事件二：港航控股有限公司绩效考核表部门（岗位）：综合统计员年季度考核指标权重考核目标评分标准数据来源完成情况得分关键绩效指标1生产等统计报表编制质量及报送20A:能及时编制统计报表并及时报送，准确无误，记18-20分；B：不能及时编制统计报表并及时报送，或偶有错误2次以内，记14-17分；C：没有编制统计报表并及时报送，或有错误3次以上，记13分以下。直接上级2统计培训工作10A:经常性开展统计业务培训工作，记9-10分；B：一般性开展统计培训工作，记7-8分；C：没有开展统计培训，记6分以下。直接上级3统计档案存档10A:及时存档，标签查询清晰，记9-10分；B：不及时存档，标签查询不清晰，记7-8分；C