美世HR角色定位与能力发展

HR管理者角色定位与能力发展帮助学员了解一个合格的人力资源管理者所需要具备的能力，准确认知自己的角色帮助学员理解如何成长为一个合格的HRBP课程目标人力资源管理传统角色的模糊性和引发的恶性循环人力资源管理者的新期望的角色与职责人力资源管理者的能力要求人力资源成为业务伙伴的方法

主要内容讨论：人力资源为业务部门提供的价值在哪里？

模糊1模糊2模糊3很难定义人力资源管理的成功，明确HR的功劳，以及谁为成功和失败负责。例如：当成功时，更多的是部门经理（有权利者)占据奖励和功劳；而当失败时，HR通常会受到责怪人力资源管理者处于尴尬的位置，他们既作为企业管理的一部分，又与员工有着特别的关系，对员工负有责任。人力资源管理者职责没有界定清楚，与业务部门经理们的人力管理工作存在重叠人力资源管理传统角色的模糊性

大量的人力问题给人力资源管理者造成了巨大时间和工作量上的压力，忙于危机管理而忽略战略性的重要事务导致差的人力决策和一系列的人力问题，并惯例地留给HR解决人力资源管理者缺乏权力，没有参与策略和计划的制定，以及决策的过程留给业务部门坏的印象人力资源管理传统角色引发的恶性循环一导致人力资源管理者忙于处理紧急事务而非重要事务造成人力资源管理者很难确定他们的优先事项是什么人力资源管理者不确定他们的成功标准，不知道如何为组织目标做贡献人力资源管理传统角色引发的恶性循环二

人们认为HR缺乏人才和能力，他们处理的事务不是很重要导致缺乏高潜能的人力资源管理者HR地位低，难以吸引最优秀的毕业生HR被作为“垃圾处理箱”，将他们排除在战略性规划制定等工作之外人力资源管理传统角色引发的恶性循环三人力资源管理传统角色的模糊性和引发的恶性循环人力资源管理者的新期望的角色与职责人力资源管理者的能力要求人力资源成为业务伙伴的方法

主要内容新期望留住人才并使其最优化

引导和实施组织变化

以更加战略性和更加创新的方式进行人力资源运作

为企业实现价值而负责

企业对人力资源管理者提出新的期望战略合作伙伴高效职能专家员工拥护者变革推动者

应交付产品:设计与业务战略相一致的人力资源做法，帮助战略成功实施应交付产品:帮助组织明确和实施进行组织变革的过程，提升变革的能力:应交付产品:设计，检验，改善和实现有效的人力资源流程应交付产品:倾听，满足员工的需求，提升员工的投入及能力人力资源业务伙伴=战略合作伙伴+高效职能专家+员工拥护者+改革推动者人员流程将来/战略聚焦日常/运作聚焦人力资源管理者的多元化角色模型（建立具有竞争力的企业）主要集中于把人力资源的战略和行为与经营战略结合起来.通过提高组织实施战略的能力来帮助保证经营战略的成功。例如：了解组织业务协助发展组织的人力资源战略为总经理提供整体人力资源年度目标与预算要求企业人力资源治理本着尊重和欣赏企业的传统和历史的同时，具备为未来竞争的观念和行动。例如：针对变革项目规划与实施全公司沟通方案向全体员工传递变革项目信息并确保重要信息已被理解帮助维持员工和企业之间的心理契约，把精力投入到员工日常关心的问题和需求上，积极地倾听、积极地反应，并向员工提供为满足他们不断变化的要求所需的资源，创造一个学习的氛围和环境，让企业员工置身于其中，激发出一种自然的学习动力和工作成就感。例如：执行员工满意度调查、员工离职面谈以收集员工意见梳理员工意见并汇报总经理与部门经理治理设计和提供有效的人力资源流程来治理人事、培训、奖励、晋升以及其他涉及组织内部人员流动的事项。例如：标准化人力资源管理流程实施与改善人力资源系统和流程战略合作伙伴高效职能专家员工拥护者变革推动者人力资源管理者四个角色的具体职责人才获得与管理雇主品牌建设领导力开发整体报酬奖励绩效文化企业问题企业结果企业环境企业导向人力资源问题

人力资源管理者需要理解企业问题和需求，将其转化为人力资源问题并加以解决其中，人力资源成为业务的战略合作伙伴变得日趋尤为重要（1/2）HR业务伙伴战略性角色战略合作者战略制定者战略项目责任者与业务关键决策者建立信任的合作关系通过业务需求和面临的挑战深入了解，识别并促成战略性合作项目对那些直接满足业务需要的战略性规划项目提供支持应当承担起项目负责人的角色。关注整个企业在未来几年时间的需要，对组织的战略制定作出贡献。有针对性的制定和执行人力资源相应举措，支持公司的业务发展计划

其中，人力资源成为业务的战略合作伙伴变得日趋尤为重要（2/2）人力资源管理传统角色的模糊性和引发的恶性循环人力资源管理者的新期望的角色与职责人力资源管理者的能力要求人力资源成为业务伙伴的方法

主要内容讨论：人力资源管理者应当具备哪些能力？

个人信誉:取得预期结果有效的关系网出色的人际沟通技巧说服力战略贡献：文化管理快速变革战略决策市场导向人力资源实施能力:员工配置人力资源发展组织结构人力资源评测遵纪守法绩效管理业务知识:理解价值链理解价值定位了解劳工相关知识人力资源技术:利用技术传递人力资源服务战略性的人力资源技术人力资源管理者的胜任力（素质）模型优秀人力资源业务伙伴应具备的能力:分析能力业务知识变革管理能力引导技能人力资源体系和流程管理能力人力绩效技术(HPT)理解影响能力项目管理能力提问技能关系建立能力战略思考能力系统思维能力技术技能优秀人力资源业务伙伴应具备的行为:行为灵活性客观性自信对于不确定性的宽容成为人力资源业务伙伴应当具备的能力和行为我们是否具备这些能力？进行自我评价

练习：人力资源管理者自身能力进行评估人力资源管理传统角色的模糊性和引发的恶性循环人力资源管理者的新期望的角色与职责人力资源管理者的能力要求人力资源成为业务伙伴的方法

主要内容识别并配合战略项目的完成澄清需求以明确战略意图主动发现战略性项目机会和需要实施战略性项目影响业务战略和规划制定过程为业务战略与计划的制定作出贡献将人力资源战略规划与行动融入业务计划解决人员问题，支持业务计划人力资源成为业务伙伴Access获得参与Credibility建立可靠性Trust赢得信任战略性业务伙伴–DanaGainesR&JamesR..人力资源成为业务伙伴模型

赢得信任Trust你的关键客户对做事品格和可靠性具有充分的信心建立联系

Access确定具体业务需求和绩效需求的关键合作伙伴获得“见面”机会，为继续沟通打下基础建立可靠性

Credibility能够令你的关键客户认可你的能力和工作成果

对你所支持的业务有深入的了解人力资源成为业务伙伴的方法如何建立联系(Getaccess)如何建立HR的可靠性(Credibility)如何赢得信任(Trust)人力资源成为业务伙伴的方法识别关键合作伙伴的条件建立联系Access对公司业绩成果负有责任的人有决定权，能够就公司的具体项目进行资源调配的人你要与你的业务合作伙伴建立关系，要扩大要影响关系群体要保证同合作伙伴的见面的质量和数量上都得到保证人力资源成为业务伙伴

建立联系(Access)

思考：如何与你的业务合作伙伴建立联系？如何建立联系(Getaccess)如何建立HR的可靠性(Credibility)如何赢得信任(Trust)人力资源成为业务伙伴的方法人力资源支持业务需求的技术，方法，和解决方案

业务需求和组织战略

人力资源战略伙伴(HRBP)将两者结合在一起

人力资源业务伙伴(HRBP)是将公司的业务和人员整合在一起，有助于运营和战略目标的实现，需要具备整合者的素质！

成为人力资源业务伙伴

建立可靠性(credibility)-应当具备将公司战略和人员链接起来的能力业务知识

你具备对你支持业务有很深的了解了解外界环境变化的能力解读业务战略的能力了解行业和所服务的机构业务知识对组织的运作要有很深的了解HR知识和技能掌握HR的技巧、流程和解决方案的能力人力资源管理体系岗位、绩效和薪酬管理能力人才发展能力运用你的业务能力和HR知识解决业务的能力业务咨询能力：了解，识别企业不同层面的需求包括业务需求、绩效需求、工作环境需求和能力需求成为人力资源业务伙伴

建立可靠性（credibility)-应当具备将公司战略和人员链接起来的能力人力资源成为战略性业务伙伴

建立可靠性(credibility)-将业务和人力资源知识用起来积极参与战略制定过程，在引导战略规划制定过程中发挥影响作用在与客户的讨论中尽量客观，说明你的观点的基础是什么，并用事实论证它。在商业策划中要有翔实的根据，使其与现在/未来的业务要求结合在一起主动提一些严格意义上不属于HR分内的建议和想法，将各业务部门内和部门间的“点”连起来乐于分担业务和绩效上的责任，而不只是自己的HR解决方案当客户偏好采取的解决方案与其期待的结果并不一致时，要勇于提出你的想法。以最快速度、最低成本完成项目。由于员工离职和工作变动，公司的销售团队今年已经累计流失了20个左右的销售顾问，占整个销售团队的80%左右。作为业务伙伴，HR应该如何应对？现场讨论：如何建立联系(Getaccess)如何建立HR的可靠性(Credibility)如何赢得信任(Trust)人力资源成为业务伙伴的方法资料来源：战略人力资本管理MERCER-SBF-SMU管理项目。如何与你的老板建立战略合作伙伴关系，作者见习副教授ThomasMenkhoff。成为博学的专家认真的倾听然后采取行动贯彻、实施组织战略诚实、有说服力成为管理团队的心腹识大体顾大局

成为真正战略合作伙伴的策略－赢得信任花时间研究这一领域，了解并理解业务、流程和团队成员阅读并持续学习投入时间去熟悉公司的战略、组织和运营情况

策略1：成为博学的专家从提问题和倾听开始鼓励人们发表自己的观点理解推理建立共同点告知及提供答案

起初的“不”，并不意味着永远不行

策略2：认真的倾听，然后采取行动认真贯彻公司的战略、经营和财务目标及时审核向管理层提出的每个建议所产生的直接影响和间接影响专注于改进财务绩效并且推动业务发展的事物

策略3：贯彻、实施组织战略对你的老板要坦诚——实话实说表现出统一的整体性、可靠性、判断力和较强的价值观

策略4：诚实、有说服力与上级建立可信任的关系与同级和下属建立可信任的关系始终表现出正直的品质和果断的判断力正直

策略5：成为管理团队的心腹38复杂问题简单化努力了解多种观点——了解主要支持者的观点自己动手——保证你对问题的细节有第一手信息花时间反省。往往在紧张工作之后的休息和反省时能产生有见地的认识

策略6：识大体、顾大局

保持言行一致，不要让客户产生疑惑。行动应体现公司价值。在与客户有矛盾时，直接找到当事人本人去谈，而不要和其他人谈论某人。在敏感问题上不要发表什么意见，做个好听众就行。将你的意见——即使是与主流观点不同的——与大家分享，不要做只会说“是”的人。关注全局和整体目标，并努力使大家得思考上升到这一层面对你的行动以及导致的结果负责。在出现问题时，不要责怪他人，而更多关注如何解决问题。等等可靠性建立在你的HR工作能力基础上，而信任则是关于你如何完成工作的成为人力资源业务伙伴

赢得信任(Trust)学习日记和行动计划目的

记录您在学习中的收获与感悟与实际