房地产公司工程部管理指导书

房地产开发公司工程部管理指导书PAGE工程部资料工程部相关岗位职责一）、工程部的的组织机构构设置工程部组织机构构构的设置置原则则：1.精干高效的的原原则2.灵活弹性的的原原则工程部组织机构构构设置1.工程部的编编制制根据公司的总体体体要求和和工程程部目前前的工工作任务务量，在在目前仅仅有一一个工程程项目目的情况况下，工工程部的的编制制为7人。随随着工程程任务务量的增增加和和其他工工程项项目的开开展，工工程部的的编制制会进行行调整整。2.工程部的岗岗位位设置目前运作一个项项项目情况况下工工程部设设置为为工程部部经理理１人；；土建建工程师2人人、安装装工程程师1人、资资料管理理员１１人；预预算经经理1人、预预算员工工程师师1人。项目竣工移交后后后工程部部项目目管理岗岗位根根据工程程部实实际情况况和项项目人员员的表表现情况况对工工程部的的岗位位重新调调整安安排或随随之撤撤消，。工程部组织机构构构图工程部经理工程部经理（1人）土建工程师（2人）资料管理员（1人）预算经理（1人）土建工程师（2人）资料管理员（1人）预算经理（1人）预算员（1人）安装工程师（1人）二）、工程部部部部门及岗岗位职职责工程部部门职责责责：工程部1．部门使命负责工程项目的的的建设管管理工工作。2．部门职责2.1设计招标标标负责设计单位资资资质的收收集，初初步筛选选设计计单位。参与公司组织的的的设计单单位的的招标评评选工工作。2.2施工图图图设计管管理配合公司规划设设设计部门门编制制各类设设计任任务书。负责对设计质量量量、设计计进度度以及限限额设设计的组组织、协协调、控控制工工作。组织包括政府业业业务部门门在内内的相关关单位位对设计计成果果进行评评审工工作。2.3工程技技技术支持持在项目实施过程程程中，负负责为为项目提提供技技术支持持服务务。负责设计变更的的的评审,负责责组织重重大质质量问题题的处处理，并并提出出解决方方案。2.4供应商管管管理负责组织工程供供供方的资资质预预审。施工过程中负责责责对供应应商的的服务质质量进进行监控控、考考评、建建立合合格供应应商档档案库等等。2.5招标管管管理参与项目招标工工工作，包包括招招标文件件编制制、审查查、评评标等工工作。参与公司招标采采采购部门门组织织的对潜潜在投投标人的的考察察及审查查工作作。参与公司招标采采采购部门门组织织的编制制标底底或栏标标价。参与公司招标采采采购部门门组织织的开标标、评评标、定定标工工作。协助招标及评标标标资料的的立卷卷归档。2.6材料及及及设备采采购负责项目设备及及及材料采采购总总体计划划的编编制和调调整。根据项目的采购购购要求，负负责责编制材材料采采购月度度实施施计划，执执行行日常的的采购购作业。负责授权范围内内内的比价价采购购材料相相关市市场信息息的调调研，建建立材材料价格格信息息库。负责对授权范围围围内的比比价采采购活动动的实实施。2.7施工前前前准备工工作负责施工前各项项项准备工工作的的实施和和督促促。负责组织施工组组组织设计计的评评审及批批准工工作。2.8进度管管管理负责编制详细的的的施工进进度计计划。负责监控项目施施施工进度度计划划的实施施情况况，并及及时进进行调整整。负责相关部门与与与项目有有关的的工作计计划的的制定、实实施施等工作作。2.9质量管管管理负责制定工程质质质量管理理制度度。负责审核监理规规规划及实实施细细则，监监督其其计划执执行情情况，并并对监监理工作作进行行考核。负责组织对关键键键工序、关关键键部位的的施工工方案的的审核核。负责制定工程使使使用原材材料的的实验、检检验验制度与与程序序，并定定期对对工程质质量管管理制度度的执执行情况况进行行检查。负责设计变更的的的初步审审核。负责定期组织质质质量检查查。负责组织施工各各各阶段的的工程程验收。2.10安全全全文明管管理负责按安全文明明明生产的的要求求对施工工现场场进行管管理。负责施工现场社社社会治安安的综综合治理理。负责监督施工单单单位建立立符合合公司品品牌形形象要求求的工工地环境境。2.11监督督督及协调调管理理负责对施工单位位位和监理理单位位的检查查考核核，监督督责任任单位提提出整整改计划划并对对整改计计划完完成情况况进行行验证。协调承包商、监监监理、设设计及及相关单单位之之间的关关系。负责对承包商、监监理、设计单单位的管理工工作。负责工程施工过过过程中质质量、进进度、现现场及及投资的的控制制管理。2.12综合合合验收负责组织规划///建筑质量量//消防/电梯梯/人防/环环保/交通//绿化/供水水/强电/弱弱电/燃气//通信/市政政设施(小区区道路、排排水水)等专业验验收,并取得得相应验验收合合格证明明。负责组织竣工验验验收并取取得工工程项目目竣工工验收备备案证证书。负责工程竣工验验验收、物物业移移交及保保修期期内维修修工作作。2.13工程程程档案管管理负责工程竣工资资资料及档档案资资料的收收集和和整理，竣竣工工档案的的整理理和申报报，取取得档案案竣工工验收证证明文文件。对工程管理过程程程中的文文件、资资料进行行管理理。（二）工程部经经经理岗位位职责责：负责工程部的日日日常管理理工作作。配合开发部、销销销售部等等部门门进行项项目前前期运作作，提提出合理理化建建议。指导工程的招投投投标工作作。负责项目管理。开工准备阶段应应应对开工工必须须具备的的文件件和资料料进行行核实。组织专业工程师师师对监理理单位位及施工工单位位《施工工监理理规划》、《施施工组织设计计/方案》进进行审查。组织监理、施工工工单位进进行场场地移交交；组组织临时时设施施的搭建建。负责项目的人员员员管理。包包括括人员的的调配配、考核核、奖奖惩等方方面的的管理。项目的目标管理理理：对项项目的的整体目目标进进行明确确下达达，并将将目标标进行分分解，做做到责任任落实实到人，并并对对目标完完成情情况进行行监督督检查和和调整整。对项目施工准备备备、施工工进度度、质量量、现现场管理理、投投资控制制进行行审核、监监督督检查。对施工过程中出出出现的重重大问问题进行行决策策和处理理。负责审核施工材材材料的选选用和和对材料料供应应商的评评价。负责组织工程中中中新材料料、新新工艺、新新结结构、新新技术术的技术术论证证、审核核。对《施工组织设设设计/方案》重重大技术术措施施和经济济方案案的初步步审查查意见审审核。负负责对设设计变变更、现现场签签证、工工程联联系函的的控制制把关。对工程中出现的的的不合格格处理理方案进进行审审批，并并对结结果进行行确认认。组织制定质量监监监督计划划；依依据质量量监督督计划和和相关关文件对对工程程项目进进行质质量管理理。组织竣工验收及及及移交。监督检查工程和和和项目文文件资资料的管管理。负责各项目之间间间的资源源调配配，与工工程管管理相关关各部部门、单单位进进行沟通通平衡衡。负责工程监理的的的管理。对监理单位提交交交的《项项目监监理规划划》进进行审核核。根据监理聘用合合合同对监监理单单位的工工作进进行监督督检查查和考核核。对监理单位提出出出的工程程实施施与工程程管理理过程中中的重重要问题题给予予及时解解决。协协调其与与相关关单位之之间的的关系。负责监理费用控控控制与结结算。负责与设计单位位位协调参与设计单位的的的选择。参与设计方案的的的选择工工作。组织工程技术人人人员进行行图纸纸预审。委托监理单位组组组织图纸纸会审审，对会会审中中提出的的共性性问题和和技术术难题协协调拟拟订解决决办法法。协调设计单位与与与相关单单位之之间的关关系。对施工中各方提提提出的变变更要要求进行行审查查控制。对设计费用进行行行控制。负责整个施工过过过程中各各相关关单位的的协调调。土建工程师岗位位位职责协助工程部经理理理做好工工程项项目的前前期运运作。协助工程部经理理理做好工工程开开工的准准备工工作。参与土建工程招招招投标工工作，负负责配合合预算算部进行行标底底和投标标邀请请书的编编制。参与土建工程投投投标资料料、文文件的审审查和和评标工工作，提提出合理理建议议。负责对投标单位位位进行土土建方方面的现现场答答疑。审核施工图中有有有关土建建部分分的设计计图纸纸、参与图图纸纸会审、设设计计交底工工作，负负责交底底记录录整理、签签认认和发放放。跟跟踪处理理图纸纸会审中中提出出的问题题。审查《施工监理理理规划》、《监理实施细则》。并按批准后的《施工监理规划》、《监理实施细则》经常监督检查监理单位土建工程师的工作负责《土建施工工工组织设设计//方案》中中重重大技术术措施施和经济济方案案进行审审查，提提出审查查意见见。对《土土建建施工组组织设设计/方案》中中的新技技术、新新材料、新新工工艺的应应用，以以及可能能导致致工期、造造价价等变动动的因因素，进进行审审查。负责起草办理土土土建工程程相关关各单位位提出出的土建建工程程变更单单并核核实把关关。根据工程质量监监监督计划划和相相关规范范标准准对土建建施工工质量进进行控控制，对对承包包单位与与监理理单位的的质量量完成情情况进进行检查查考核核并提出出调整整意见。经常对施工现场场场进行跟跟踪检检查，包包括：：质量、成成本本、进度度、安安全及文文明施施工等方方面；；并根据情情况况提出调调整意意见。参加工程协调会会会与监理理例会会，提出出和了了解工程程项目目土建施施工过过程中出出现的的问题，进进行行研究讨讨论，提提出解决决办法法并善于于及时时处理和解解决决工程实实际问问题。负责与设计、监监监理、承承包商商等单位位的信信息与资资料传传递和各各单位位的协调调工作作。负责对土建施工工工材料、工工程程机械及及施工工队伍的的质量量进行检检查。对土建工程中出出出现的不不合格格事项进进行检检查，并并提出出处理意意见。及时向预算工程程程师反馈馈工程程进度、成成本本方面的的变更更情况。对对土土建工程程按合合同要求求完成成工作量量进行行认定或或签证证。参加单位工程各各各分部分分项验验收，负责责土土建工程程的竣竣工验收收；并并收集整整理工工程相关关资料料。对土建工程进度度度款支付付把关关，严格格控制制进度、质质量量、安全全文明明施工情情况。积极完成其它专专专业工程程的配配合工作作和领领导交办办的其其他工作作，主主动配合合其他他部门完完成相相关工作作。（四）安装工程程程师岗位位职责责协助工程部经理理理、项目目经理理做好工工程项项目的前前期运运作。协助项目经理做做做好工程程开工工的准备备工作作。参与水、电、暖暖暖、通工工程招招投标工工作，负负责配合合预算算部进行行标底底和投标标邀请请书的编编制。参与安装工程投投投标资料料、文文件的审审查和和评标工工作，提提出合理理建议议。负责对投标单位位位进行安安装方方面的现现场答答疑。审核施工图中有有有关安装装部分分的设计计图纸纸、参与图图纸纸会审、设设计计交底工工作，负负责交底底记录录整理、签签认认和发放放。跟跟踪处理理图纸纸会审中中提出出的问题题。审查《施工监理理理规划》、《监理实施细则》。并按批准后的《施工监理规划》、《监理实施细则》经常监督检查监理单位安装工程师的工作。负责《水、电、暖暖、通安装工工程施工组织织设计/方案案》中重大技技术措施和经经济方案进行行审查，提出出审查意见。对对《土建施工工组织设计//方案》中的的新技术、新新材料、新工工艺的应用，以以及可能导致致工期、造价价等变动的因因素，进行审审查。负责起草办理安安安装工程程相关关各单位位提出出的安装装工程程变更单单并核核实把关关。根据工程质量监监监督计划划和相相关规范范标准准对水、电电、暖暖、通安安装工工程施工工质量量进行控控制，对对承包单单位与与监理单单位的的质量完完成情情况进行行检查查考核并并提出出调整意意见。经常对施工现场场场进行跟跟踪检检查，包包括：：质量、成成本本、进度度、安安全及文文明施施工等方方面；；并根据情情况况提出调调整意意见。参加工程协调会会会与监理理例会会，提出出和了了解工程程项目目水、电电、暖暖、通安安装工工程施工工过程程中出现现的问问题，进进行研研究讨论论，提提出解决决办法法并善于于及时时处理和解解决决工程实实际问问题。负责与设计、监监监理、承承包商商等单位位的信信息与资资料传传递和各各单位位的协调调工作作。负责对水、电、暖暖、通安装工工程施工材料料、工程机械械及施工队伍伍的质量进行行检查。对水、电、暖、通通安装工程工工程中出现的的不合格事项项进行检查，并并提出处理意意见。及时向预算工程程程师反馈馈工程程进度、成成本本方面的的变更更情况。对对安安装工程程按合合同要求求完成成工作量量进行行认定或或签证证。参加单位工程各各各分部分分项验验收，负责责水水、电、暖暖、通通安装工工程的的竣工验验收工工程；并收收集集整理工工程相相关资料料。对水、电、暖、通通安装工程进进度款支付把把关，严格控控制进度、质质量、安全文文明施工情况况积极完成其它专专专业工程程的配配合工作作和领领导交办办的其其他工作作，主主动配合合其他他部门完完成相相关工作作。档案资料员岗位位位职责（兼兼职职）1、负责工程部部部各项资料料包包括合同同档案案、证件件资料料、设计计图纸纸、设计计变更更、往来来信函函、会议议纪要要、以及及各类类文件、文文档档、规范范规定定、书籍籍等的的收集、整整理理与保管管。2、负责对监理理理和施工单单位位在工程程实施施过程中中有关关工程资资料的的检查监监督并并对其中中重要要资料及及时收收集整理理。参与工程招投标标标工作，负负责责配合预预算部部进行标标的和和投标邀邀请书书的编制制。并并负责工工程部部文件的的打印印和复印印工作作。4、按照公司档档档案管理员员要要求做好好重要要档案原原件的的及时移移交并并保留副副件存存档。5、严格档案入入入库制度，认认真做好分类类登记，对档档案的分类应应做到科学合合理，便于查查找。做好图图纸和技术文文件的收发工工作。收发台台帐记录。6、资料借阅归归归还应按规规定定办理登登记手手续，认认真检检查到期期归还还的资料料是否否完整无无缺，发发现问题题要及及时报告告主管管领导。7、严格执行档档档案资料保保密密制度。按按档档案管理理制度度的规定定收集集、整理理、保保管好工工程档档案。8、按有关规定定定对档案进进行行例行的的保养养、管理理或销销毁。9、主动学习相相相关的专业业知知识，积积极参参加公司司组织织的各种种学习习，改进进工作作方法勇勇于创创新。10、积极完成成领领导交办的的的其他工工作，主主动配合合其他他部门完完成相相关工作作。预算工程师岗位位位职责负责项目合同管管管理工作作，认认真学习习熟练练掌握关关于工工程预、决决算算的各项项规定定，灵活活运用用预算定定额和和取费标标准，起起草合同同文件件，参加加合同同的编制制工作作，处理理合同同纠纷、索索赔赔等事宜宜。负责办理工程招招招投标手手续，配配合其他他有关关报建工工作。负责责招标工程程的标底编编制或控制制及其他与与招标工作作有关的文文件、资料料准备。负责编制工程项项项目预决决算，向向公司汇汇报工工程预算算成本本情况。参加图纸会审、对对设计变更及及现场签证结结合预结算的的相关规定提提出合理化的的建议并把关关，参加其他他有关合同造造价方面的各各类会议，及及时根据设计计变更、补充充协议和会议议纪要等文件件调整预、决决算。熟悉本工程项目目目的各类类工程程合同，及及时时办理或或督促促有关单单位和和部门办办理必必要的设设计变变更、现现场签签证手续续并核核定工程程量。负责审核施工单单单位上报报的月月或阶段段性进进度工程程量，作作为工程程进度度款的支支付依依据，对对施工工过程中中实施施有效的的成本本控制。根根据据项目进进度计计划编制制年度度、月度度资金金计划，上上报报公司审审批。按项目管理流程程程规定及及时准准确办理理工程程款拨付付，并并作好资资金台台帐。向公司提供准确确确的各种种数据据。包括括房屋屋销售面面积、建建筑面积积、使使用面积积、花花园面积积，甲甲供材料料及设设备计划划等。收集整理项目实实实施全过过程的的有关经经济技技术资料料，以以利工程程决算算，协调调有关关部门做做好项项目成本本分析析及开发发项目目成本测测算。配合公司填写与与与项目预预结算算有关的的统计计报表，协协助助上报相相关单单位。建立材料市场价价价数据库库，了了解材料料市场场价行情情，掌掌握造价价文件件政策。主动学习相关的的的专业知知识，积积极参加加公司司组织的的各种种学习，改改进进工作方方法勇勇于创新新。积极完成领导交交交办的其其他工工作，主主动配配合其他他部门门完成相相关工工作。工程部内部工作作作流程项目市场调研阶阶阶段营销策划部、开发部采集项目数据营销策划部、开发部、工程部对采集项目数据进行分析营销策划部、开发部采集项目数据营销策划部、开发部、工程部对采集项目数据进行分析放弃或暂时放弃项目开发放弃或暂时放弃项目开发提出项目产品的市场定位及技术、经济可行性评估报告不可行提出项目产品的市场定位及技术、经济可行性评估报告不可行总经理审批总经理审批可行：编制项目发展建议书可行：编制项目发展建议书在该阶段工程部部部协助对对采集集到的项项目数数据进行行分析析和技术术可行行性的评评估，并并提供初初步技技术可行行性的的评估报报告。2、工程项目规规规划设计、可可行性研究报报告阶段工程部配合开发发发部、营销销策划部等等部门，对对对各部门门的工工作进行行技术术支持。3、工程项目设设设计阶段工程部配合设计计计院、开开发部部进行设设计工工作。收收集提提供相关关资料料及提出出合理理化建议议。提提供的相相关资资料有：：（1）、自然环环境境资料：工工工程地质质资料料、地震震资料料、水文文地质质资料、资资源源勘察资资料、地地形测绘绘资料料、气候候气象象资料。（2）、研究与与实实验报告资资资料：自自然环环境规律律模拟拟试验研研究报报告，设设计条条件、力力学模模型试验验研究究报告，新新工工艺、新新设备备、新技技术、新新材料试试验报报告等资资料。（3）、工程技技术术资料：建建建筑材料料供应应及价格格资料料，主要要设备备技术资资料及及定货价价格资资料。（4）、配合开开发发部进行外外外部协作作取证证工作。包包括括水、电电、煤煤气天然然气、电电信、征征地、拆迁迁、安置等等。提供开开发项目现现场道路标标高，场地地标高、供供水水源点点位置、污污水排放井井位置，电电源点位置置等4、工程项目施施施工阶段（1）、工程招招投投标不批准准准工程部进行公开招标或邀标甲供材料供应商、工程施工承包商、监理单位的考察、选择组织工程现场踏勘与答疑，并接收投标单位的投标文件。工程部会同预算工程师编制招投标文件并发放至投标单位，将考察选择单位上报主管副总经理与总经理审批工程部进行公开招标或邀标甲供材料供应商、工程施工承包商、监理单位的考察、选择组织工程现场踏勘与答疑，并接收投标单位的投标文件。工程部会同预算工程师编制招投标文件并发放至投标单位，将考察选择单位上报主管副总经理与总经理审批批准不批准进入施工准备阶段将考察选择单位上报主管副总经理与总经理审批工程部会同预算工程师与中标单位进行合同谈判，签定供货或承包合同。将考察选择单位上报主管副总经理与总经理审批工程部组织相关人员进行评标，确定中标单位。进入施工准备阶段将考察选择单位上报主管副总经理与总经理审批工程部会同预算工程师与中标单位进行合同谈判，签定供货或承包合同。将考察选择单位上报主管副总经理与总经理审批工程部组织相关人员进行评标，确定中标单位。批准(2)、施工准准准备阶段段工程施工组织准准准备：监理单位项目组织准备监理单位项目组织准备总经理或主管副总建设单位项目施工组织准备上报审批总经理或主管副总建设单位项目施工组织准备审批上报审批上报报上报审批施工单位组织准备施工单位组织准备项目管理规划控控控制监理单位项目管理规划总经理或主管副总建设单位项目管理规划上报上报报监理单位项目管理规划总经理或主管副总建设单位项目管理规划审批审审审批审批审批上上报上报施工单位施工组织设计施工单位施工组织设计工程施工技术准准准备a、图纸会审与与与技术交底底分部分项工程交底会审纪录图纸会审、设计交底设计单位、施工单位、物资供应单位参加工程部会同监理单位组织分部分项工程交底会审纪录图纸会审、设计交底设计单位、施工单位、物资供应单位参加工程部会同监理单位组织施工承包单位自审b、施工组织设设设计工程部进行审批进入下一阶段监理单位上报审查结果工程部委托监理单位进行审查施工承包单位编制施工组织设计监理单位进行施工组织设计的审查工程部进行审批进入下一阶段监理单位上报审查结果工程部委托监理单位进行审查施工承包单位编制施工组织设计监理单位进行施工组织设计的审查合格合合格不合格不不合格工程施工现场准准准备落实施工安全与环保措施施工材料、设备的准备施工临时设施的准备施工临水、临电的调查与准备施工桩、点的引测、控制网的布置施工现场三通一平落实施工安全与环保措施施工材料、设备的准备施工临时设施的准备施工临水、临电的调查与准备施工桩、点的引测、控制网的布置施工现场三通一平工程部、监理单位施工现场开工条件检查、确认总经理或主管副总审批工程部编制《项目开工监督管理计划》工程部经理批准、委托监理总监下达开工令。工程部填制《工程开工准备检查表》正式签发施工单位《工程开工申请表》工程部、监理单位施工现场开工条件检查、确认总经理或主管副总审批工程部编制《项目开工监督管理计划》工程部经理批准、委托监理总监下达开工令。工程部填制《工程开工准备检查表》正式签发施工单位《工程开工申请表》（3工程施工其他准准准备质量体系的建立立立施工单位质量保证体系的建立监理单位的质量保证体系的建立工程部质量保证体系的建立总经理或主管副总审批施工单位质量保证体系的建立监理单位的质量保证体系的建立工程部质量保证体系的建立总经理或主管副总审批上报上报上报报审批审批审批批质量体系的调整质量体系的运行与监督检查质量体系的调整质量体系的运行与监督检查质量目标与计划划划的管理理监理单位质量目标与质量计划的编制施工单位质量目标与计划的编制工程部质量目标与监督计划的编制总经理或主管副总审批监理单位质量目标与质量计划的编制施工单位质量目标与计划的编制工程部质量目标与监督计划的编制总经理或主管副总审批审批审批审批上报上报报上报质量目标的调整质量目标与计划的实施质量目标与计划的监督检查质量目标的调整质量目标与计划的实施质量目标与计划的监督检查质量过程控制管管管理1）工序质量控控控制管理进行下一道工序施工进行工序质量评定工程部或项目部进行工序质量抽检监理单位进行工序质量验收施工单位提出工序验收申请进行下一道工序施工进行工序质量评定工程部或项目部进行工序质量抽检监理单位进行工序质量验收施工单位提出工序验收申请合格不合格返工或整改限期返工或整改通知返工或整改限期返工或整改通知2）分部分项工工工程质量控控制制管理工程部或项目部进行分部分项质量抽检监理单位进行分部分项质量验收施工单位提出分部分项验收申请工程部组织监理、设计、质量监督部门验收进行分部分项质量评定工程部或项目部进行分部分项质量抽检监理单位进行分部分项质量验收施工单位提出分部分项验收申请工程部组织监理、设计、质量监督部门验收进行分部分项质量评定合格不合格格格不合合格合合格限期返工或整改通知返工或整改分部分项工程移交限期返工或整改通知返工或整改分部分项工程移交3）工程材料设设设备质量控控制制管理工程材料设备的检试验工程部、施工单位、监理单位进行工程材料选购工程材料设备的进场工程部组织甲供材料设备的选购工程材料设备的检试验工程部、施工单位、监理单位进行工程材料选购工程材料设备的进场工程部组织甲供材料设备的选购合格不合格不合格不合合格格工程材料见证试验工程材料设备的现场检验材料设备的现场储备与保护工程材料见证试验工程材料设备的现场检验材料设备的现场储备与保护合格合格格格质量评定的管理理理施工单位工程质量评定监理单位工程质量评定工程部工程质量检查与评定工程部根据工程质量管理办法进行奖励或惩罚施工单位工程质量评定监理单位工程质量评定工程部工程质量检查与评定工程部根据工程质量管理办法进行奖励或惩罚工程施工进度管管管理a、工程施工进进进度目标和和计计划管理理工程部根据《项目管理规划》确定施工工期与进度计划监理单位根据《项目管理规划》和工期进度目标确定进度计划施工单位根据《项目管理规划》和工期进度目标确定进度计划总经理或主管副总批准工程部根据《项目管理规划》确定施工工期与进度计划监理单位根据《项目管理规划》和工期进度目标确定进度计划施工单位根据《项目管理规划》和工期进度目标确定进度计划总经理或主管副总批准批准批准准批准上报上上报上报工期目标与进度计划的调整工期目标与进度计划的落实工期目标与进度计划的监督检查工期目标与进度计划的调整工期目标与进度计划的落实工期目标与进度计划的监督检查b、进度计划的的的过程控制制工程部进行审批与监督检查检查并调整自身计划监理单位进行审批与监督检查检查并调整自身计划施工单位编制周、月度、季度、年度计划、施工总计划并落实工程部进行审批与监督检查检查并调整自身计划监理单位进行审批与监督检查检查并调整自身计划施工单位编制周、月度、季度、年度计划、施工总计划并落实上报上上报审批审批上报上报审批批上报工程部审批与监督检查检查并调整自身计划，对施工单位、监理单位的计划执行进行评价，作出相应的奖、罚等管理措施审批工程部审批与监督检查检查并调整自身计划，对施工单位、监理单位的计划执行进行评价，作出相应的奖、罚等管理措施总经理或主管副总经理总经理或主管副总经理上报审批批审批F、工程现场管管管理监理单位编制《工程施工管理配合要求》及安全文明施工管理办法工程部编制《工程施工管理配合要求》及安全文明施工管理办法总经理或主管副总施工单位编制《工程施工管理配合要求》及安全文明施工管理办法监理单位编制《工程施工管理配合要求》及安全文明施工管理办法工程部编制《工程施工管理配合要求》及安全文明施工管理办法总经理或主管副总施工单位编制《工程施工管理配合要求》及安全文明施工管理办法上报上报报上报审批审批批审批批设计及相关单位和部门工程部检查、监督、落实现场管理措施工程部现场协调各参建施工单位现场管理措施的调整设计及相关单位和部门工程部检查、监督、落实现场管理措施工程部现场协调各参建施工单位现场管理措施的调整G、工程施工投投投资管理工程项目目目投资管管理分分为以下下四阶阶段：工程竣工决算编制工程价款的结算工程概（预）算控制工程投资估算控制工程竣工决算编制工程价款的结算工程概（预）算控制工程投资估算控制工程部参与工程程程投资估估算的的编制，负负责责建筑安安装工工程投资资费用用的估算算。工程部参与工程程程概（预预）算算的审查查。工程价款的结算算算控制：：工程部参与工程程程竣工决决算的的编制。会同预算部作好预付备料款工作会同预算部工程款的结算支付会同预算部制定拨款计划总经理或主管副总批准会同预算部作好预付备料款工作会同预算部工程款的结算支付会同预算部制定拨款计划总经理或主管副总批准会同预算部工程变更价款的确定协助预算部进行项目投资差异分析工程造价的调整会同预算部工程变更价款的确定协助预算部进行项目投资差异分析工程造价的调整H、竣工验收阶阶阶段工程部组织设计、监理、质量监督等部门进行总体验收工程部向质量主管部门提出验收审请工程部单位进行工程总体质量检查监理单位进行工程总体质量检查施工单位提出工程总体验收申请工程部组织设计、监理、质量监督等部门进行总体验收工程部向质量主管部门提出验收审请工程部单位进行工程总体质量检查监理单位进行工程总体质量检查施工单位提出工程总体验收申请合格合格格合格不合格不合格格不合合格工程总体竣工移交限期返工或整改通知工程总体竣工移交限期返工或整改通知I、工程部与与外外部的工作作作关系：：质量监督站设计单位质量监督站设计单位监理单位监理单位参建施工单位参建施工单位燃气公司燃气公司工程部工程部环保、环卫、公安及周边相关单位、居民等环保、环卫、公安及周边相关单位、居民等市政管理委员会市政管理委员会供电局自来水公司供电局自来水公司三、工程部管理理理规定工程部岗位管理理理规定岗位设置的原则则则：依据精干高效的的的原则灵活弹性、相对对对稳定的的原则则因事设岗的原则则则岗位相关尽量复复复合的原原则工程部岗位管理理理规定（1）工程部目目前前在只有一一一个项目目的情情况下共共设置置七个人人，随随着项目目的增增加，工工程部部岗位随随之增增加。随随着项项目的完完工，工工程部的的岗位位人员随随之减减少。工程部的岗位评评评价根据据项目目的开展展情况况和任务务量的的不同而而有所所区别：：a)工程部经理理：：根据项目目目的数量量进行行岗位权权重的的调整。b)专业管理人人员员：根据项项项目的开开展情情况和任任务量量的情况况进行行岗位权权重的的调整。具具体体可分为为三种种情况：：=1\*romani项目前期=2\*romanii项目施工阶阶阶段=3\*romaniii项目收尾尾尾阶段（3）本着稳定定队队伍、培养养养人才的的策略略，工程程部内内部根据据实际际情况和和项目目情况进进行岗岗位轮换换，以以培养复复合型型人才和和利于于岗位的的内部部晋升，增增加加工程部部组织织机构的的精干干和高效效性。（4）工程部的的岗岗位人员确确确定采取取双向向选择的的办法法，既尊尊重个个人的选选择，又又要经过过组织织评价的的双重重办法确确定岗岗位人员员。（5）对于刚被被招招致工程部部部的人员员，根根据应聘聘岗位位进行选选择，填填写应聘聘申请请单并经经人事事部门、公公司司主管领领导审审查、面面试确确定是否否留用用。留用用后工工程部在在试用用期内对对其进进行全面面考核核与评价价确定定其最终终上岗岗。（6）对于工程程部部内现有岗岗岗位人员员如有有调整岗岗位意意愿，填填写岗岗位变更更申请请后，由由工程程部对其其进行行考核与与评价价，并将将评价价结果报报送主主管领导导审批批确定岗岗位是是否调整整。（7）工程部人人员员的增加与与与取消：：随着着项目的的开展展和工程程量增增加，或或项目目的完工工和工工程量的的减少少工程部部的岗岗位会随随之增增加或减减少，工工程部对对实际际情况作作出全全面评价价后向向主管副副总或或总经理理提交交工程部部人员员申请，批批准准后进行行变更更。工程部人员及劳劳劳动纪律律管理理规定1.工程部的人人员员变动和调调调整遵循循严进进严出的的原则则2.工程部人员员的的考核遵循循循公开、公公平平和公正正的原原则3.工作时间的的规规定：有关关关工作日日及节节假日的的时间间规定参参见公公司总体体管理理制度。4.不准迟到早早退退，如有特特特殊情况况需提提前请假假，并并填写请请假单单，以备备记录录并将记记录纳纳入绩效效考核核中。5.工作中需外外出出办事的必必必须进行行申请请，填写写申请请单，以以备记记录和考考核。6.工作需要去去外外地出差，必必须进行申请请。7.工作中严禁禁聊聊天和从事事事其他娱娱乐活活动，影影响他他人工作作。8.必须维护工工作作环境的整整整洁，爱爱护公公共设施施与财财物。9.办公物品的的领领用进行统统统一管理理，要要先计划划、批批准，后后统筹筹安排领领用，避避免浪费费。不论在工作中还还还是在工工作之之外，不不得做做出有害害和影影响公司司及部部门利益益和形形象的行行为，遵守守法律和社社会公德。10.不准接受受受外单位位的宴宴请或收收受与与变相收收受礼礼品，如如有发发现立即即进行行严厉处处罚，开开除出工工程部部，并退退回公公司人事事部门门进行处处理。11.工程部人人人员如需需进行行对外招招待，必必须进行行申请请，核实实批准准后方可可进行行。12.工程部所所所有招待待费、交交通费实实行统统一管理理，即即发生费费用前前要经过过申请请和批准准，发发生费用用后要要经过审审核，然后后统一报销销。工程部工作目标标标管理规规定工程部工作目标标标、计划划的制制定1）工程部经理理理根据公司司的的总体情情况和和上级领领导的的要求制制定工工程部的的年度度工作目目标和和计划、季季度度工作目目标和和计划、和和月月度工作作目标标和计划划。并并将工作作目标标、计划划进行行分解，落落实实到工程程部和和工程项项目的的工作上上。各各单项工工程或或分项工工程主主管根据据项目目的工作作目标标、计划划制定定单项和和分部部分项工工程的的工作目目标、计计划，并并将目目标、计计划进进行分解解，落落实到个个人或或监理单单位、施施工单位位。工程部工作目标标标、计划划的制制定采用用相对对民主的的办法法，即上上级的的目标、计计划划摊派和和下级级答辩的的办法法。上级级目标标、计划划摊派派后，下下级在在两个工工作日日内就目目标、计计划的合合理性性和可行行性提提出自己己的意意见，并并就目目标、计计划的的情况达达成一一致，并并上报报主管副副总或或总经理理审批批，使目目标、计划划生效。目目标、计划划生效后，作作为工作绩绩效的考核核依据。工程部工作目标标标、计划划的考考核工程部各级工作作作目标生生效后后，工程程部按按时组织织相关关人员对对工作作目标、计计划划的完成成情况况进行监监督检检查。工程部定期组织织织相关人人员对对工作目目标、计计划的完完成情情况进行行分析析，找出出影响响目标、计计划划完成的的主、次要要因素。将工作目标与计计计划的考考核结结果纳入入绩效效考核之之中。工程部将工作目目目标、计计划分分析结果果形成成纪要，并并上上报主管管副总总或总经经理审审阅。工程部工作目标标标、计划划的调调整工程部经理根据据据工作目目标、计计划的分分析结结果和主主管领领导的意意见对对工程部部的工工作目标标、计计划和下下级目目标、计计划进进行相应应的调调整，并并将调调整的结结果上上报主管管领导导审批。工程部工作目标标标和计划划的种种类：工程进度目标和和和计划工程质量目标和和和计划工程安全与文明明明施工目目标、计计划工程施工投资目目目标与计计划工程部总体目标标标与计划划工程部资料与文文文件管理理计划划与目标标工程部岗位与人人人员编制制目标标、计划划工程部办公与管管管理费用用目标标与计划划工程部企业文化化化实施与与管理理目标规规划工程部工程进度度度、质量量、投投资管理理规定定工程部进度、质质质量、投投资管管理以进进度、质质量、投投资计计划与目目标及及签订的的合同同、协议议为依依据。工程部进度、质质质量、投投资管管理采用用上级级监督检检查、抽抽查与下下级汇汇报相结结合的的办法工程部每周、月月月、季度度组织织一次工工程进进度、质质量、投投资检查查并听听取项目目相关关人员、监监理理单位、施施工工单位的的相关关汇报。并并将将检查结结果形形成记录录上报报主管领领导。将进度、质量、投投资检查结结果纳入绩绩效考核。工程部每周、月月月、季度度根据据检查结结果和和主管领领导的的意见召召开一一次工作作例会会，对工工程的的进度、质质量量、和投投资情情况进行行总结结和调整整。并并将调整整结果果形成会会议纪纪要上报报主管管领导审审批。工程部工程现场场场管理规规定工程部工程现场场场管理以以签订订的承包包与合合作合同同、协协议及制制定、审批批的目标与与计划为依依据。工程现场管理必必必须贯彻彻公司司的形象象宣传传策略，有有利利与扩大大公司司的影响响力和和无形资资产的的提升。按照湖北省武汉汉汉市文明明施工工现场达达标工工地管理理办法法执行。工程部资料与文文文件管理理规定定工程部工程资料料料与文件件的收收集整理理与归归档严格格按照照ISO990001规定的的管理程程序进进行。工程部工程资料料料和文件件必须须体现工工作责责任的可可追溯溯性，如如出现现追溯性性不强强或资料料上分分不清责责任的的情况，资资料料管理人人员与与相应工工作环环节的负负责人人员对资资料工工作和资资料反反映的相相关工工作环节节负全全责。工程部的工程资资资料与文文件必必须具有有真实实性、准准确性性和及时时性，如如出现资资料失失真或不不准确确、不及及时的的情况，资资料料管理人人员与与资料反反映的的工作环环节负负责人和和相关关环节的的负责责人对该该工作作负全责责。工程部按月、季季季度、年年度和和以工程程项目目为单位位对工工程资料料进行行检查，并并将将检查结结果纳纳入绩效效考核核。工程部招投标管管管理规定定工程部会同预算算算部进行行工程程的招投投标工工作，招招投标标工作以以国家家、行业业及公公司的相相关管管理规定定为依依据。招投标工作一般般般工程施施工或或监理单单位采采用公开开招标标与邀标标相结结合的办办法，甲甲控材料料、设设备的招招投标标采用邀邀标的的形式进进行。工程部招投标工工工作必须须遵循循以下原原则：：公开、公正的原原原则标价与成本相结结结合的原原则工程性质与施工工工能力相相结合合的原则则工程部招投标工工工作必须须遵循循的工作作程序序：工程投标单位考考考察工作作申请请及领导导批复复。投标单位的考察察察和选择择投标标单位将考察结果上报报报主管副副总或或总经理理批阅阅会同预算部编制制制招标文文件招标文件的发放放放与工程程现场场答疑接受投标单位的的的投标文文件送招投标主管部部部门进行行评标标和开标标将中标结果保送送送主管领领导审审批工程部根据项目目目工作情情况组组织相关关人员员对招投投标工工作进行行审查查，并将将审查查结果纳纳入绩绩效考核核。工程部工作信息息息管理规规定工程部的信息管管管理工作作遵循循及时、透透明明的原则则工程部的信息管管管理工作作可分分为工程程部内内部与工工程部部外部两两个部部分，所所有工工程部人人员必必须建立立信息息系统的的概念念，即公公司是是一个整整体信信息系统统，而而工程部部是公公司的一一个信信息子系系统。为为使公司司整体体良性运运作，必必须使公公司与与外部、工工程程部与公公司及及工作相相关部部门的信信息流流动及时时、准准确，从从而引引起良好好的组组织行为为，减减少内耗耗，提提高效率率。工程部信息的接接接受：工程部外部信息息息的接受受原则则上以工工程部部经理为为接受受入口，防防止止信息的的过滤滤效应和和信息息的不必必要扩扩散。工工程部部内所有有工作作人员接接受外外部信息息后，必必须及时时向主主管领导导汇报报，以便便主管管领导作作出决决策和汇汇报。信信息第一一接受受人有负负责实实施和传传递的的责任和和义务务；由于于接受受信息人人推委委和延误误造成成的损失失，由由接受信信息人人负全责责。工程部接受公司司司或其他他部门门的信息息指令令后回复复要及及时。工程部接受公司司司外部信信息后后要汇报报给工工程部经经理，由由工程部部经理理进行分分析后后汇报给给公司司主管领领导或或相关部部门。工程部信息的发发发布：建立健全工作汇汇汇报制度度，工工程部执执行每每周、月月度、季季度、年年度工工作汇报报制度度，及工工程部部所有人人员必必须按上上述时时间向主主管领领导汇报报工作作，并形形成记记录。工工程部部经理根根据公公司要求求定期期向公司司领导导汇报工工作。工程部各级主管管管必须深深入实实际，了了解收收集信息息。如如上级得得到的的现场信信息，下下级还没没有得得到，经经分析析由工作作安排排或责任任心及及工作态态度引引起，应应给予予相应的的处罚罚，并纳纳入绩绩效考核核。工程部根据工程程程开展情情况及及时向公公司相相关部门门传递递相关信信息，以以便形成成良好好的分工工与协协作。工程部信息工作作作的考核核：工工程部每每月、季季度和年年度组组织相关关人员员对信息息工作作监督、检检查查和总结结，形形成记录录，并并纳入绩绩效考考核。（九）车辆及驾驾驾驶员管管理规规定为加强对本公司司司机动车车和机机动车驾驾驶员员的管理理，保保障交通通安全全，根据据国家家有关法法规，结结合公司司具体体情况，制制定定本规定定。1、车辆管理：：：（1）公用车辆辆由由办公室统统统一管理理调度度。（2）除班车外外，其其他车辆辆如在晚晚上9点前办完完事，应应将车开开回公公司，超超过9点可将车车停放放在公司司外安安全的存存车处处内。如如确因因工作需需要，特特殊情况况须事事先征得得总经经理同意意，否否则后果果由驾驾驶员自自负。（3）对公司车车辆辆建立档案案案制度，并并定定期、定定点对对车辆进进行维维修、保保养。（4）车辆维修修、保保养须事事先填写写申请请单，将将有关关修理、保保养养项目报报总经经理批准准后方方可送修修。（5）若车辆临临时时发生紧急急急故障，可可由由当值司司机采采取应急急措施施处理，然然后后报告总总经理理。（6）公用车辆辆原原则上不得得得外借或或私用用，特殊殊情况况须征得得总经经理批准准。（7）公司为专专人人配用的专专专车，正正常情情况下由由专车车使用人人调度度外，但但同样样执行本本规定定，并在在特殊殊情况下下经总总经理批批准可可以由办办公室室调用。2、车辆使用：：：（1）部门经理理以以上因公用用用车，原原则上上派车，其其他他人员因因公用用车须由由用车车部门填填写《车车辆使用用申请请单》并并经部部门经理理批准准，提前前半天天报办公公室安安排。若若出车车行程较较远，应提提前一天报报办公室，办办公室依重重要性顺序序派车。（2）公司车辆辆由由公司指定定定的司机机驾驶驶，未经经公司司任定的的司机机不得驾驾驶公公司车辆辆，特特殊情况况须经经总经理理批准准。擅自自驾驶驶公司车车辆后后果自负负，并并按违规规处理理。3、驾驶员管理理理：（1）驾驶员要要重重视交通法法法规学习习，培培养自觉觉遵守守交通法法规和和增强交交通安安全意识识的责责任。在在地区区安委会会的领领导下，公公司司将经常常组织织驾驶员员学习习交通法法规。（2）驾驶员应应到到公司办公公公室备档档，并并与公司司签定定安全协协议书书，由公公司任任定为可可当值值司机，方方可可驾驶公公司车车辆，未未经任任定私自自驾驶驶公司车车辆，后后果自负负。并并按违约约处理理。（3）驾驶员要要经经常对车辆辆辆进行安安全检检查，及及时排排除不安安全因因素，确确保车车况的完完好;平时要对对车辆辆进行爱爱护和和保养，保保持持车辆的的整洁洁。（4）驾驶员出出车车要按用车车车人行驶驶路线线行驶，中中途途不得私私自处处理其它它事宜宜，并认认真填填写车辆辆行驶驶登记由由用车车人签字字验收收。（5）驾驶员要要加加强自我修修修养，提提高职职业道德德，坚坚持安全全礼让让，中速速行驶驶，做到到不开开快车、不不强强行超车车、不不酒后超超车、不不酒后开开车、不不疲劳驾驾驶、不让让非司机驾驾驶，做到到不发生任任何交通事事故和违章章。（6）驾驶员要要自自觉遵守交交交通法规规，服服从交通通民警警指挥，发发生生交通事事故和和交通违违章，除除交通管管理机机关依法法处罚罚外，公公司也也将按有有关规规章制度度对当当事人给给予一一定处罚罚。（7）驾驶员应应严严格遵守公公公司的各各项规规定，严严守保保密纪律律，不不该说的的不说说，不该该问的的不问；；在未未接到办办公室室的通知知，不不准私自自出车车；坚决决杜绝绝开私车车。如如有违背背，一一切后果果自负负。4、费用管理：：：（1）因公出车车时时所发生的的的汽油费费、过过桥费、停停车车费由驾驾驶员员如实填填写《支支出凭证证》，连同同出车单一一起报办公公室审核，总总经理审批批，财务报报销。（2）汽油票由由办办公室统一一一购买，并并根根据车辆辆用油油情况负负责发发放，私私人用用车用油油自理理。（3）驾驶员外外出出餐费，如如如需自行行支付付的，凭凭单据据报销每每餐30元，超超出部分分自理。5、违规与事故故故处理：在下列情形之一一一的违反反交通通规则或或发生生事故，由由驾驾驶员负负担经经济损失失，并并予以行行政处处分直至至辞退退。（1）无证驾驶驶。（2）未经许可可将将车借予他他他人使用用。（3）违反交通通规规则。（4）意外事故故造造成车辆损损损坏，在在扣除除保险金金额后后，视实实际情情况由公公司负负担。（5）因个人原原因因发生交通通通事故后后，如如需向受受害当当事人赔赔偿损损失，扣扣除保保险金额额后，其其差额由由驾驶驶人负担担。（十）关于电脑脑脑使用的的管理理规定1、电脑由各部部部门委派专专人人负责管管理、维维护，办办公室室有权随随时监监督检查查。2、电脑操作人人人员应严格格按按照操作作规范范进行，如如在在使用过过程中中遇到问问题或或故障，要要及及时向办办公室室反映，以以便便请专业业人员员进行维维修，以以免造成成机器器损坏。3、电脑上机实实实行登记制制度度，在个个人上上机过程程中出出现问题题有其其本人负负责。具具体分以以下几几个方面面：（1）个人强硬硬操操作或拆卸卸卸电脑及及配件件造成电电脑硬硬件损坏坏由本本人负全全部责责任进行行赔偿偿，费用用自理理。（2）由于个人人操操作不当而而而强行操操作造造成电脑脑软件件损坏，致致使使电脑系系统崩崩溃，由由个人人负责维维修，费费用自理理。（3）由于个人人误误操作致使使使电脑工工作异异常应及及时向向办公室室反映映，由办办公室室委托专专人维维修，否否则由由个人负负责维维修，费费用自自理。（4）对于来自自外外部磁盘，使使用前都应进进行软盘杀毒毒，否则致使使电脑感染病病毒而系统崩崩溃，由肇事事者负全责并并进行维修，费用自理。（5）以上情况况如如情节特别别别严重的的公司司将根据据具体体情况进进行经经济处罚罚。4、对电脑内部部部系统不得得自自行进行行删除除、更改改数据据等操作作，需需要进行行相应应的系统统设置置，应及及时向向办公室室反映映由专人人进行行操作；；否则则产生的的一切切不良后后果有有个人自自行负负责。5、任何人不得得得利用工作作之之便，打打印与与工作无无关的的私人文文件，若若因特殊殊情况况需要使使用者者，须要要现经经过办公公室主主任同意意方可可使用，如如若若违反将将视情情节轻重重予以以批评或或经济济处罚。6、任何人不得得得在上班时时间间利用电电脑玩玩游戏，一一经经发现，将将案案公司有有关规规定进行行处理理。7、非本公司人人人员使用电电脑脑，须经经办公公室主任任批准准。（十一）复印机机机使用管管理规规定1、印机的使用用用、保管与与维维护工作作由办办公室秘秘书负负责。2、各部门需复复复印文件，应应事先经部门门经理签字、办办公室主任签签字，并填写写“复印机使用登登记本”（详细注明复复印部门、日日期、内容、份份数等项目）后，方可有专人复印。3、复印机操作作作人员应严严格格按照操操作规规范进行行，如如在使用用过程程中遇到到问题题或故障障，要要及时向向办公公室反映映，以以便请专专业人人员进行行维修修，任何何人未未经许可可不得得私自拆拆卸，以以免造成成机器器损坏。4、为了有效控控控制复印纸纸张张的使用用，复复印纸张张由办办公室总总务负负责保管管，使使用者须须按照照办公用用品零零用手续续办理理。5、任何人不得得得利用工作作之之便，复复印与与工作无无关的的私人文文件，若若因特殊殊情况况需要复复印者者，须事事先经经过办公公室主主任同意意方可可复印，如如若若违反将将视情情节轻重重予以以批评或或经济济处罚。6、非本公司人人人员借用复复印印机时，除除应应遵守以以上有有关规定定外，原原则上自自备纸纸张。7、每日下班前前前，办公室室秘秘书负责责检查查复印机机是否否关机，是是否否切断电电源，以以免发生生事故故。(十二)工程部部员工激激励措措施、工程部员工激激激励的原原则以鼓励为主，以以以惩罚为为辅的的原则重奖励、勤奖励励励与重处处罚、少少处罚的的原则则物质激励与精神神神激励想想结合合的原则则以企业文化为内内内核的原原则、工程部员工的的的激励办办法根据绩效考核结结结果每季季度确确定每个个员工工工作收收入和和奖励、惩惩罚罚。根据绩效考核结结结果和民民主投投票，每每年进进行优秀秀员工工和优秀秀干部部的评选选，获获企业纪纪念章章和和相相应的的奖励；；连续续三年获获优秀秀员工和和优秀秀干部奖奖，晋晋升晋级级，加加工资、加加奖奖金；获获企业业奖杯和和特殊殊奖励（具具体体办法由由公司司决定）。为鼓励专业与专专专长的发发展，根根据工作作绩效效考核结结果与与评价决决定专专业培训训的派派送。评评选为为专业能能手的的员工，获获企企业公司司纪念念章和奖奖励（具具体办法法由公公司决定定）。建立公司光荣榜榜榜的先进进宣传传工作，增增加加获奖员员工的的荣誉感感、成成就感和和重视视程度。定期组织员工进进进行集体体活动动，增加加员工工的沟通通与团团队感。工程部各级主管管管必须了了解与与关心下下属的的个人生生活情情况，增增加员员工的归归属感感。工程部各级主管管管必须了了解与与关心下下属的的个人性性格与与特点，了了解解员工的的思想想动态，给给予予及时的的关心心与疏导导。工程部经理定期期期对工程程部员员工进行行考核核，并纳纳入绩绩效考核核范畴畴。、绩效考核的原原原则公开、公平、公公公正的原原则与经济和晋升、任任用结合的的原则工作关系和工作作作内容相相结合合的原则则自我评价、同事事事评价和和主管管领导评评价相相结合的的原则则、绩效考核的办办办法见附附表：：、绩效考核分值值值计算法法考核总分值为11120分，根根据考核核评出出的最终终得分分确定每每个人人的绩效效工资资系数。工程部经理（附附附表1与附表表3）与项目目经理（附附表表2与附表33）为两张张考考核表，员员工工为一张张考核核表（附附表33）。评分办法工程部经理与项项项目经理理附表表1与附表33分值的权权重重分别为0..6.和0..4。附表1中自评分分、副副总经理理评分、总总经经理评分分权重重分别为0..2、0.55、0.3。附表2中自评分分、部部门经理理评分、副副总总经理评评分、总总经理评评分权权重分别别为00.2、0..3、0.33、0.2。附表3中自评分分、项项目经理理评分、部部门门经理评评分、副副总经理理评分分、总经经理评评分权重重分别别为0.1、00.3、0..3、0.22、0.1。项目经理与工程程程部经理理得分分为：附附表11得分或附附表表2得分╳0.6++附附表3╳0.4附表1得分为：：自评评分╳0.2++副副总经理理评分分╳0.5+总经经理评分╳0.3附表2得分为：：自评评分╳0.2++部部门经理理评分分╳0.3++副副总经理理评分分╳0.3+总经经理评分╳0.2附表3得分为：：自评评分╳0.1++项项目经理理评分分╳0.3++部部门经理理评分分╳0.3++副副总经理理评分分╳0.2+总经经理评分╳0.1工程部经理与项项项目经理理绩效效月度考考核表表附表1考核指标分考核内容要求自评得分主管副总评分总经理经理评分分分工作实绩50分25工程部工作进度度度、量、投投资资、工程程现场场管理目目标计计划完成成情况况对工程目标、计计计划和工工作任任务高度度重视视，认真真、抓抓紧有时时效。想想方设法法依靠靠自身的的力量量，积极极克服服困难，按按时时完成任任务。5工程招投标工作作作，完成成情况况招投标工作公开开开、公正正、及及时合理理，10人才培养重视人才培养工工工作，管管理层层次无断断层现现象10员工队伍建设员工精神饱满，群群体素质高高，班组建建设达到公公司先进水水平工作质量50分10工程部或项目部部部及工程程现场场管理水水平工程质量达到公公公司要求求，工工作质量量高，少少无差错错，文文明施工工和安安全生产产、管管理水平平在公公司级以以上评评比中居居一流流水平10全局观念服从公司的整体体体利益，本本人人分管工工作与与公司发发生冲冲突时，能能以以全局利利益为为重，高高校地地完成，体体现现高质量量与高高水平5工程部或项目员员员工劳动动纪律律管理情情况员工能严格遵守守守劳动纪纪律，规规章制度度。5员工绩效考核的的的准确性性员工绩效考核没没没有失误误，充充分体现现绩效效考核的的公开开、公正正与合合理性10信息管理和文件件件资料管管理对信息管理十分分分重视，工工作作信息的的流动动有序及及时。文文件与工工程资资料收集集、整整理、归归档及及时、准准确。5员工激励和员工工工士气、积积极极性状况况能够采用有效的的的办法对对下属属员工进进行激激励，员员工的的士气高高涨，工工作积极极性高高5工作的原则性与与与合作性性自身清正廉洁，能能坚持原则则，重大问问题及时向向组织汇报报。具有很很强的团队队精神，善善于与工作作相关部门门与相关人人员协作.工作创新10分5工作具有上进心心心和创新新能力力，具有有敏锐锐的改革革意识识富有创新意识，能能推广运用用新管理思思想和手段段主动改革革不适应公公司发展要要求的做法法和机制，管管理意识与与手段比上上一年有创创新5钻研业务知识，高高效率完成成新型及复复杂工作任任务不断自学与参加加加公司的的学习习，积累累业务务知识和和丰富富实践经经验。主主动承担担困难难较大，复复杂杂系数高高的工工作任务务突出贡献10分10贡献突出，成绩绩绩卓著在推动公司决策策策或管理理创新新方面有有特殊殊贡献，取取得得重大经经济效效益；荣荣获市市级以上上奖励励总分考核人签字最终得分考核结果项目经理绩效月月月度考核核表附附表2考核指标分值考核内容要求自评得分工程部经理评分分分主管副总评分总经理评分工作实绩50分25工程部或工程项项项目进度度、量、投资、工程程程现场管管理目目标计划划完成成情况对工程目标、计计计划和工工作任任务高度度重视视，认真真、抓抓紧有时时效。想想方设法法依靠靠自身的的力量量，积极极克服服困难，按按时时完成任任务。5工程招投标工作作作，完成成情况况10人才培养重视人才培养工工工作，管管理层层次无断断层现现象10员工队伍建设员工精神饱满，群群体素质高高，班组建建设达到公公司先进水水平工作质量50分10工程部或项目部部部及工程程现场场管理水水平工程质量达到公公公司要求求，工工作质量量高，少少无差错错，文文明施工工和安安全生产产、管管理水平平在公公司级以以上评评比中居居一流流水平10全局观念服从公司的整体体体利益，本本人人分管工工作与与公司发发生冲冲突时，能能以以全局利利益为为重，高高校地地完成，体体现现高质量量与高高水平5工程部或项目员员员工劳动动纪律律管理情情况员工能严格遵守守守劳动纪纪律，规规章制度度。5员工绩效考核的的的准确性性员工绩效考核没没没有失误误，充充分体现现绩效效考核的的公开开、公正正与合合理性5信息管理和文件件件资料管管理对信息管理十分分分重视，工工作作信息的的流动动有序及及时。文文件与工工程资资料收集集、整整理、归归档及及时、准准确。10员工激励和员工工工士气、积积极极性状况况能够采用有效的的的办法对对下属属员工进进行激激励，员员工的的士气高高涨，工工作积极极性高高5工作的原则性与与与合作性性自身清正廉洁，能能坚持原则则，重大问问题及时向向组织汇报报。具有很很强的团队队精神，善善于与工作作相关部门门与相关人人员协作.工作创新10分5工作具有上进心心心和创新新能力力，具有有敏锐锐的改革革意识识富有创新意识，能能推广运用用新管理思思想和手段段主动改革革不适应公公司发展要要求的做法法和机制，管管理意识与与手段比上上一年有创创新5钻研业务知识，高高效率完成成新型及复复杂工作任任务不断自学与参加加加公司的的学习习，积累累业务务知识和和丰富富实践经经验。主主动承担担困难难较大，复复杂杂系数高高的工工作任务务突出贡献10分10贡献突出，成绩绩绩卓著在推动公司决策策策或管理理创新新方面有有特殊殊贡献，取取得得重大经经济效效益；荣荣获市市级以上上奖励励总分考核人签字最终得分考核结果工程部员工考核核核表姓名：附表3项目考核内容分数范围自评得分项目经理部门经理主管副总经理总经理专业知识具有丰富的专业业业知识，并并能能充分发发挥完完成任务务18-20具备相当的专业业业知识，能能顺顺利完成成任务务15-17具备一般专业知知知识，能能符合合职责要要求11-14专业知识不足，影影响工作进进度8-10缺乏专业知识，无无成效可言言0-7发展潜力学识、涵养具优优优，极具具发展展潜力9-10有相当的学识、涵涵养，具有有发展潜力力8有学识、涵养，可可以培训6-7学识、涵养不足足足，不适适合培培训4-5欠缺、不具备发发发展潜力力0-3工作绩效工作效率高，具具具有卓越越创意意18-20能胜任工作，效效效率较标标准高高15-17工作不误期，表表表现符合合要求求11-14勉强胜任工作，无无甚表现8-10工作效率低时有有有差错0-7责任感具有极强责任心心心，能彻彻底完完成工作作，可可放心交交付工工作14-15具有责任心，能能能顺利完完成工工作，可可交付付工作12-13尚有责任心，能能能如期完完成任任务9-11责任心不强，需需需有人督督促，方方能完成成工作作6-8欠缺责任心，时时时时督促促亦不不能完成成工作作0-5协调合作善于协作，能自自自动自发发与人人合作14-15乐意与人协调沟沟沟通，顺顺利完完成任务务12-13尚能与人合作，达达成工作要要求9-11协调不善，致使使使工作发发生困困难6-8无法与人协调，致致使工作无无法进行0-5考勤状况全勤9-10无迟到、早退，能能事先请假假8偶有迟到、早退退退，尚未未超出出规定6-7时有迟到、早退退退，或补补班请请假手续续4-5经常利用上班时时时间处理理私务务或擅自自离开开工作岗岗位私私自外出出0-3品德言行品德廉洁，言行行行诚信，刚刚正正不阿，足足为为楷模14-15品行诚实，言行行行规矩，平平易易近人12-13言行属正常，无无无越轨行行为9-11固执己见，不易易易与人相相处6-8品行不佳，言行行行粗暴0-5成本意识成本意识强烈，能能积极节省省，避免浪浪费14-15具有成本意识并并并能节省省12-13尚具成本意识，尚尚能节省9-11缺乏成本意识，稍稍有浪费6-8成本意识欠缺，常常有浪费0-5总分考核人签字最终得分考核结果工程部管理制度度度按照公司对工程程程部的要要求：：管理、监监督督和协调调监理理、施工工单位位履行合合约义义务，协协调与与项目有有关的的外部周周边关关系及公公司各各职能部部门关关于本项项目的的工作，完完成成项目的的建设设任务。施工准备管理工程部的成立当项目立项以后后后，公司司根据据实际情情况决决定工程程部的的成立时时间、人人员配备备、办办公地点点等各各项事宜宜，当当项目竣竣工移移交后，公公司司再根据据实际际情况发发文撤撤销工程程部。编制《工程部管管管理指导导书》为了避免甲方工工工程师各各自按按经验管管理，造造成现场场管理理的无序序和混混乱，工工程部部在开工工前按按公司的的要求求编制《工工程程部管理理指导导书》，统统一一工程管管理标标准。具具体项项目管理理内容容涵盖如如下项目概况；工程部管理架构构构；项目总进度计划划划；项目招标计划；；；材料、设备订货货货和进场场计划划；质量保证措施；；；文件管理合同管理及成本本本控制措措施会议制度现场环境管理现场安全管理；；；工程移交；其他场地“七通一平平”的的实施，施施施工临时时排水水、施工工路口口手续的的办理理工程开工之前，工工程部负责责监督施工工单位进行行现场的“七通一平”（通水、通通电、通讯讯、通路、通通邮、通燃燃气、通热热力以及场场地平整），协协助相关部部门的工程程报建工作作。施工组织设计审审审查在施工单位中标标标后，工工程部部应要求求中标标单位在在进一一步熟悉悉施工工图及施施工现现场实际际情况况的基础础上，有有针对性性地完完善投标标时报报送的《施施工工组织设设计》，并并并一式三三份报报工程部部、工工程部及及监理理单位审审查。施工工组织设计计的基本内内容包括：：施工组织设计依依依据；管理架构；进度计划；现场布置及准备备备投入人人、材材、机状状况；；技术措施、质量量量安全、施施工工方案等等。工程部组织三方方方审查，形形成成中标后后《施施工组织织设计计审查意意见表表》，将将审查查意见表表交施施工单位位，由由施工单单位对对施工组组织设设计进行行修改改和补充充，并并需获得得工程程管理部部门的的最终批批准；；开工报告的审批批批主体工程开工前前前，工程程部应应要求施施工单单位向监监理单单位提出出开工工申请报报告，原原则上具具备下下列条件件方可可批准开开工：：施工许可证已办办办妥；施工图已会审；；；施工组织设计已已已审批；；施工现场的准备备备已具备备开工工条件。进度管理项目施工进度计计计划管理理总体施工进度计计计划的编编制：：工程部根据项目目目开发计计划及及扩初设设计图图纸，充充分考考虑施工工工艺艺、做法法要求求等，完完成总总体施工工进度度控制计计划的的编制。必必要要时可以以将总总体施工工进度度控制计计划分分解为年年度施施工进度度控制制计划和和季、月月度施工工进度度控制计计划。关关键线路路上的的关键点点可另另行编制制详细细计划以以便更更好地组组织和和监控施施工。总体施工进度计计计划的评评审：：总体施工进度控控控制计划划编制制完成后后，工工程部应应组织织公司相相关部部门对计计划给给予讨论论和评评审，以以保证证计划的的可行行性和严严肃性性。评审审完以以后应交交公司司批准后后发公公司相关关部门门执行。总体施工进度计计计划的调调整：：除非项目开发计计计划或销销售计计划发生生重大大变化，否否则则一般不不对项项目总体体施工工进度计计划给给予调整整。若若调整，工工程程管理部部门需需提交调调整方方案，报报公司司审批通通过，各各配套计计划也也要作相相应的的调整。施工进度控制计计计划执行行情况况的检查查：监督监理公司检检检查施工工单位位的进度度计划划及完成成情况况：检查查现场场作业面面劳动动力、机机械设设备、材材料的的到位情情况，进进度款是是否专专款专用用，对对周、月月及总总进度控控制计计划与实实体实实际进度度进行行对比，分分析析进度滞滞后的的原因，针针对对影响进进度的的因素前前瞻性性地采取取措施施。工程程部需需及时完完成施施工过程程中的的报批报报建，图图纸会审审、拦拦标限价价、专专业分包包、甲甲方分包包、甲甲供材料料等甲甲方需协协调解解决的问问题。工程管理月报：：：工程部每月应提提提交一份份工程程管理月月报，内内容包括括：工程进度控制情情情况；工程质量控制情情情况；工程投资控制情情情况；安全文明施工管管管理情况况；材料设备管理情情情况；重大协调事项备备备忘。工程配套计划的的的编制管管理项目总施工进度度度控制计计划审审定后，工工程程部根据据项目目总体施施工进进度计划划提出出施工图图纸交交付计划划、招招投标计计划、甲甲供材料料设备备进场计计划、资金金计划、样样板确认计计划、乙供供材限价计计划、承建建商进场计计划等编制制工作的要要求，并分分别抄送公公司、合约约预算部门门、财务部部门等，以以便各部门门根据项目目时间要求求和工作本本身周期编编制部门工工作计划。工工程部在每每月的工作作计划中对对下月需要要各部门配配合完成的的工作列出出时间清单单，前瞻性性地敦促和和协助各部部门完成相相关的工作作。技术管理图纸管理图纸的发放：图纸的发放由技技技术总工工把关关、资料料员统统一归口口管理理，工程程部负负责监理理和施施工单位位图纸纸的发放放。图纸的保管：工程部应有专人人人负责管管理图图纸，填填写《工工程图纸纸清单单》以及及《设设计变更更清单单》，并并定期期进行整整理。图纸评审第一次为对扩初初初设计成成果进进行公司司内部部的会审审，主主要解决决建筑筑、功能能及成成本上的的问题题，由技技术总总工主持持；第二次为施工图图图内审。由由技技术总工工组织织合约预预算部部门、工工程部部、营销销策划划部、及及设计计院等进进行施施工图评评审。主主要解决决施工工图与建建筑方方案的关关系、施工工图优化等等问题。第三次评审为开开开工前的的施工工图交底底（技技术总工工、工工程部、设设计计院、监监理单单位、施施工单单位等），主主要解决施工工工艺上的问问题，由工程程部主持。评审结束后，主主主持部门门应形形成《图图纸会会审纪要要》，由由到会的的各单单位审核核无误误后签字字盖章章确认，并并作作为设计计补充充文件及及有效效的结算算文件件。设计变更管理设计变更的提出出出：工程部及公司其其其它部门门可以以直接提提出问问题，并并归口口到技术术总工工发出《设设计计变更通通知单单》。监监理单单位及施施工单单位也可可以对对图纸中中存在在的或现现场施施工过程程中出出现的问问题提提出疑问问。后后者由工工程部部负责归归口汇汇总并交交技术术总工审审核。特特别是第第三次次图纸会会审为为发现问问题的的重要环环节，记记录并整整理后后，工程程部应应注意认认真核核对。工工程部部将上述述问题题汇总后后，以以《图纸纸会审审纪要》的的形形式督促促技术术总工或或设计计院解决决。在在紧急情情况下下，也可可以先先电话通通知，再再补公司司部门门工程联联系单单。设计变更问题的的的解决：：原则上，设设计计变更问问题的的解决由由技术总工工负责归口口，再再交设计计院解解决。但但在施施工过程程中若若出现紧紧急情情况，工工程部部也可以以在征征得技术总总工同意后后，