企业战略管理03019课件

第一节企业战略的基本概念（三）、本书的定义。企业战略或战略管理—是企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。两点说明：1、战略管理不仅涉及战略的制定和规划，而且也包含着将制定出的战略付诸实施的管理。因此是一个全过程和全面的管理。2、战略管理不是静态的、一次性的管理，而是一种循环的、往复性的动态管理过程。第一节企业战略的基本概念二、企业战略的特征1、全局性。描述企业发展蓝图，制约着企业经营管理的一切活动。2、长远性。一般的战略规划期为3～5年。3、指导性。确定企业的目标及实现目标的基本途径。4、现实性。现有的主观因素和客观因素的基础上。5、竞争性。要求能够克敌制胜。6、风险性。7、创新性。创新源于企业内外部环境变化，并不断寻求新的策略。8、相对稳定性。9、适应性。即企业的战略必须与企业的管理模式相适应。10、结合性。企业战略要与战术、策略、方法、手段相结合。第二节企业战略的构成要素及管理过程一、企业战略的构成要素经营范围：从事的经营活动领域竞争优势：优于竞争对手的竞争地位协同作用：企业从资源配置和经营范围决策中所能寻求到的各种共同努力的效果资源配置：对资源和技能进行配置、整合

的能力与方式。战略的层次多元化公司战略事业单位战略事业单位战略事业单位研发生产营销人力资源财务公司层战略事业层战略职能层战略第三节战略层次结构（一）总体战略(公司战略)总体战略又称公司战略，是企业的战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。总体战略主要有发展战略、稳定战略和收缩战略。在三种战略中最重要的是发展战略，包括决定向什么方向发展，是在原行业中进行产品或市场的扩张，还是通过一体化、多角化进入新的经营领域；还要决定用什么方式发展，要在内部创业、购并、合资等发展方式中做出战略选择。对于多角化经营的企业，要决定企业整体的业务组合和核心业务。第三节战略层次结构总体战略主要回答企业应该在哪些经营领域内进行生产经营的问题。因此，从战略的四种要素上看，经营范围和资源配置(投资组合问题)是总体战略中主要的构成要素。（二）经营单位战略(事业部战略)经营单位是战略经营单位的简称，是指公司内其产品和服务有别于其他部分的一个单位。一个战略经营单位一般有着自己独立的产品和细分市场。第三节战略层次结构（三）职能战略职能战略又称职能部门战略，是为了贯彻、实施和支持总体战略与经营单位战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。职能战略一般可分为营销战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研发战略等。从战略构成要素来看，协同作用和资源配置是职能战略的关键要素，而经营范围则通常不用职能战略考虑。要根据经营单位战略的要求，在各职能部门中合理地配置资源，并确定各职能的协调与配合。第二章外部环境研究第一节企业外部环境分析概述一、外部环境研究的必要性二、外部环境的构成三、企业宏观环境分析第二节企业行业环境分析(上)第三节企业行业环境分析(下)第一节企业外部环境分析概述二、外部环境的构成宏观环境：政治环境（political）、经济环境（economic）、社会环境（social）技术环境（technological）行业环境：主要特征----竞争力量----变革驱动因素----战略群体----主要竞争对手----成功关键因素微观环境；分析直接影响企业经营活动的各种力量；尤其是竞争者和用户。三、企业宏观环境分析（二）经济环境经济环境是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家经济政策的多维动态系统。主要由社会经济结构、经济发展水平、经济体制和宏观经济政策等四个要素构成。社会经济结构社会经济结构是指行业结构、分配结构、交换结构、消费结构和技术结构等，它们对企业战略都会产生影响，其中最重要的是行业结构的影响。

三、企业宏观环境分析（二）经济环境经济发展水平

经济发展水平是一个国家经济发展规模、速度和所达到的水准。

反映经济发展水平的指标有：国民生产总值、国民收入、人均国民收入、经济发展速度和经济增长速度等。

经济体制经济体制规定了国家与企业、企业与企业、企业与经济部门之间的关系，并通过相应的管理手段和方法对社会经济活动的范围、内容和方式起影响和调控作用，是国家组织经济活动的基本形式。三、企业宏观环境分析（二）经济环境经济政策经济政策是国家或政党在一定时期内指导国家经济发展目标实现的战略与策略。主要有：国家经济发展战略、产业政策、国民收入分配政策、价格政策、物资流通政策、金融货币政策、劳动工资政策和对外贸易政策等。例如，为应对金融危机的影响，2008年，中国政府提出扩大内需4万亿投资计划，包括十大产业：汽车、钢铁、纺织、装备、船舶、电子信息、轻工、石化、有色金属和物流。这些行业以及与其相关的产业将会迎来一个发展的明天。

三、企业宏观环境分析（三）社会环境社会环境包含的内容十分广泛，如人口数量、社会结构及地理分布、教育文化水平、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、风俗习惯等。还包括一个重要的因素是企业所处地理位置的自然资源与生态环境。三、企业宏观环境分析(四)技术环境指与企业生产经营活动相关的科学技术要素的总和。

行业技术发展状况；与企业有关的新技术、新工艺、新材料的出现、发展趋势及应用前景；技术变革对企业生产经营活动带来何种威胁；三、企业宏观环境分析一、五种竞争力量分析（一）行业新加入者的威胁1、这种威胁来自于：带来生产能力的增加，从而加剧竞争；新加入者要获得资源进行生产，从而使得本行业资源争夺及生产成本升高而加剧竞争。2、行业新加入者能否进入本行业取决于两大因素：行业中原有企业的反击程度；行业进入障碍的大小。一、五种竞争力量分析（1）行业中原有企业的反击程度取决于下列要素：企业的敏感性；行业内企业之间的联盟程度。（2）行业进入障碍的大小行业的规模经济效应。规模经济形成进入障碍的注要表现：表现于企业的某项或几项职能上（研发、生产、采购、营销）形成的规模经济效应；表现为某种或几种经营业务或活动上的规模经济效应；表现为联合成本，即企业在生产主导产品的同时能生产副产品，从而导致主导产品的成本降低。一、五种竞争力量分析（2）行业进入障碍的大小产品差异优势——指原有企业所具有的产品商标信誉和用户的忠诚性。资金需求——包括固定资金和流动资金。转换成本——指购买者将一个供应商的产品转到另一个供应商的产品所支付的一次性成本。包括重新训练业务人员，增加新设备，检测新资源的费用以及产品的再设计等。原行业中企业销售渠道的稳定性；与规模经济无关的成本优势——如专利技术、市场有利地位、政府补贴、政府限制及学习曲线效应。退出障碍⑴固定资产高度专业化。⑵退出成本过高。⑶战略上的相互关系。⑷感情障碍。⑸政府和社会的限制。进入障碍⑴规模经济。⑵品牌偏好与客户忠诚。⑶资源要求。⑸与规模无关的成本劣势。⑹分销渠道。⑺政府政策。（五）购买者讨价还价能力1、购买者的集中程度。2、购买者购买产品的数量。3、购买者购买的产品对其产品的重要程度4、购买者从本行业购买的产品的标准化程度5、购买者的转换费用6、购买者的赢利能力7、购买者采取后向一体化的威胁8、购买者掌握的信息三、战略集团分析（一）战略集团指一个产业内执行相同或相似战略并具有类似战略特征的一组企业。（二）战略集团的划分可以考虑以下特性的组合来划分战略群体：

⑴产品（或服务）的差异化程度；

⑵各地区交叉的程度；

⑶细分市场的数目；

⑷所使用的分销渠道；⑸品牌的数量；⑹营销的力度（如广告覆盖面，销售人员的数目等）；

⑺纵向一体化的程度；

⑻产品的服务质量；⑼技术领先程度（是技术领先者不是技术追随者）；⑽研究开发能力（生产过程或产品的革新程度）；⑾成本定位（为降低成本所作的投资大小等）；⑿能力的利用率；⒀价格水平；⒁装备水平；⒂所有者结构；⒃与政府、金融界等外部利益相关者的关系；⒄组织的规模。三、战略集团分析（五）战略集团之间的竞争1、战略集团间的市场相互牵连程度市场相互牵连程度——指各战略集团间为同一顾客进行争夺的程度或者是他们为争取不同细分市场中的顾客进行竞争的程度。当两个战略集团的市场相互牵连程度多时，竞争会激烈。2、战略集团数量以及他们的相对规模数量越多且规模越接近，竞争越激烈。3、战略集团建立的产品差别化三、战略集团分析（五）战略集团之间的竞争4、各集团战略的差异战略差异——指不同战略集团风行的战略在关键战略方向上的离散程度。战略方向包括：商标信誉、销售渠道、产品质量、技术领先程度、成本状况、服务质量、纵向一体化程度、价格、与母公司或东道国政府的关系。三、战略集团分析（六）战略集团分析可以给出的战略信息可以帮助企业确定环境的机会和威胁。一般来说，同一战略群体中的企业是最直接的竞争对手，其次是相距最近的两个群体中的企业。通常，在图上相距很远的两个企业几乎没有多少竞争。对每一种竞争力量来说，不同的战略群体处境不同，即各个战略群体之间往往存在利润上的差异。因为各个战略群体内部的竞争程度不同，各个群体所服务的主要客户群的增长率不一样。驱动因素和竞争力量对各个群体并不相同。三、战略集团分析（六）战略集团分析可以给出的战略信息如果企业发现另一个战略群体的竞争形势更有利，那么就存在着向那个群体转移的机会。但是，这种机会很少会没有成本，主要的原因是在群体之间的转移存在转移壁垒。转移壁垒是限制企业在一个行业内不同的群体之间转移的因素。这些因素包括进入一个群体的进入障碍和从目前经营的群体退出时的退出障碍。例如，在一些国家的制药行业中，生产普通药的群体的利润率较低，而大规模研究和开发新药的群体的利润率较高。但是，基础医药研究的成本很高、风险较大，进入后一战略群体很不容易。一、主要竞争者分析（一）识别主要竞争对手现在，谁是主要的竞争对手，这一点通常很明显。但是，在今后一段时间内，情况可能会有变化。有些企业可能会失去锐气，有些新的竞争者可能会加入进来，有些企业可能会快速成长。要注意下列潜在的竞争对手：可以轻易克服进入壁垒的企业；进入本行业后可产生明显协同效应的企业；其战略的延伸必将导致加入本行业的企业；可能通过一体化进入行业的客户或供应商；可能通过购并而快速成长的企业等。对于主要竞争对手，要进行有效的信息收集和分析活动。一些竞争信息的来源包括行业杂志、招聘广告、报纸、政府文件、行业资料、用户、供应商、分销商和竞争者本人。一、主要竞争者分析（二）主要竞争对手分析要素——波特模型什么驱使着竞争对手未来目标战略目标和财务目标竞争对手在做什么和能做什么

现行战略企业当前如何竞争

竞争对手反击的总体情况竞争对手是否满意目前地位？竞争对手将有怎样的战略转移？竞争对手的薄弱之处在哪里？迫使竞争对手采取最大和最有效的报复行动的因素有哪些？

假设关于自己以及关于产业的假设

能力优势与弱点图：竞争对手分析主要因素一、主要竞争者分析（三）主要竞争对手分析内容1、主要竞争者目标分析了解竞争者的目标就可以了解每位竞争对手对其目前的地位和财务状况是否满意，推断出竞争者的战略发展方向和可能采取的行动，从而在战略管理一开始就能针对主要竞争者的可能采取的行动设计应付方法。

竞争对手的公开战略目标可以通过各种公开资料获得，如上市公司的公告。既使是通过不公开的途径来获得，也不太困难。以下信息有助于弄清竞争者的目标体系：竞争对手的价值观或信念，对待风险的态度，组织结构，控制和激励系统，领导层的构成，该业务单位在母公司中的地位，母公司的业务组合等。

一、主要竞争者分析（三）主要竞争对手分析内容2、主要竞争者的假设分析竞争者的战略假设有两类：第一类是竞争者对自己的力量、市场地位、发展前景等方面的假设，称为竞争者自我假设。第二类是竞争者对自己所在行业及行业内其他企业的假设，包括竞争者对产业构成、产业竞争强度和主要产业威胁、产业发展前景、产业潜在获利能力等方面的认识和判断。竞争者的战略假设主要与下列因素有关：企业的历史和文化，最高管理者的职业经历和背景，在市场上成功或失败的经验，行业中的传统思路等。对假设的分析不是一件容易的事，但是仍旧可以从竞争对手的公开宣传、领导层和销售队伍的言论、价值观念、过去的战略行动和现行战略等信息中体察到这些假设。一、主要竞争者分析（三）主要竞争对手分析内容2、主要竞争者的假设分析应分析竞争对手的战略假设是否正确，错误的或过时的假设常常会使企业找到战略契机。例如，假如某竞争对手相信它的产品拥有极高的顾客忠诚度，而事实并非如此，则刺激性地降价就是抢占市场的好办法。这个竞争对手很可能拒绝作相应降价，因为它相信该行动不会影响它的市场占有率，只有在发现已丢失一大片市场时，它才会认识到其假设是错误的。了解竞争对手的战略假设，不但可以理解竞争对手当前的战略，进而推断它可能采取的战略行动，还可以了解它的认识方式，针对其特定的认识方式选择自己针对它的竞争方式。一、主要竞争者分析（三）主要竞争对手分析内容3、竞争对手的现行战略的分析对竞争者现行战略进行分析的重点在于，通过竞争者的产品和市场行为来推断它的现行战略，预计目前战略的实施效果，分析竞争者现行战略对本企业的影响。分析该企业当前的业绩，分析它继续实施当前战略的前景，竞争者改变目前战略的可能性。

4、竞争对手的资源和能力要对竞争对手的资源和能力做实事求是的评估，把握它的优势和劣势。(1)竞争对手的核心能力竞争对手在各职能部门中业务能力如何？最强之处是什么？最弱之处在哪里？随着竞争对手的成熟，这些方面的能力是否可能发生变化？是随时间的推移而增强还是减弱？一、主要竞争者分析（三）主要竞争对手分析内容4、竞争对手的资源和能力（2）增长能力竞争对手发展壮大的能力如何？从财务角度看，竞争对手在那些方面能持续增长？（3）快速反击能力竞争对手迅速对其他公司的行动作出反应的能力如何？或立即组织防御的能力如何？快速反击能力由下列要素决定:无约束储备金、保留借贷权、厂房设备的余力、定型的但尚未推出的新产品。（4）适应变化的能力竞争对手的固定成本对可变成本的情况如何？未用设备的成本？（三）主要竞争对手分析内容（4）适应变化的能力竞争对手的各职能领域适应或对条件变化的反应能力如何？竞争对手能否对外部事件作出反应？竞争对手是否面临退出障碍？竞争对手是否与母公司的其他经营单位共用生产设备、推销队伍和其他设备人员？这些因素可能会抑制其调整能力或者可能妨碍其成本控制。（5）持久力竞争对手支撑住可能使其收入或现金流入承受压力的持久战的能力有多大？竞争对手持久力由下列要素决定：现金储备、管理人员的一致性、长期财务目标、是否有来自股票市场的压力。第一节企业使命一、企业使命的概念企业使命——指企业在社会进步和社会、经济发展中所应担当的角色和使命。企业使命包含：企业目的、企业哲学和企业宗旨。二、明确企业使命的意义能够清晰地勾画出企业的发展方向和发展道路；是制定企业战略目标的前提；是战略方案制定和选择依据；是企业分配资源的基础。三、企业使命的内涵1、企业使命首先要阐明的就是企业的根本性质和存在的理由。

第一节企业使命三、企业使命的内涵如微软公司的企业使命是：计算机进人家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件。福特汽车公司的企业使命是：汽车要进人家庭。中国移动通信的企业使命是：创无线通信世界，做信息社会栋梁。美国波士顿咨询公司的企业使命是：协助客户创造并保持竞争优势，以提高客户的业绩。2、

使命是愿景的具体化愿景(Vision)的英文原意有“远见"、“想象力”、“景象”和“幻想”等。是“所向往的前景”的意思。

第一节企业使命2、

使命是愿景的具体化愿景就是用文字描绘的企业未来图景，包括三层含意：第一，愿景是企业组织或个人的一种主观愿望；第二，愿景是想象出的未来景象(或眼界、远见)；第三，愿景是企业组织或个人的一种雄心壮志或宏图大略。愿景是企业通过奋斗希望达到的一种意愿的表达，其意义在于它制定的是企业未来的发展方向，并要得到员工的认同；它概括了企业的未来目标、使命及核心价值。愿景能够将企业凝聚成一个共同体，是企业的灵魂。第一节企业使命四、企业目的企业目的——是企业想要达到的境地，强调的是最终的结果。实际上也是一个企业定位问题，虽然很现实但又很难做到准确。例如，对于电信、电力、邮电和航空等一些自然垄断的行业该如何给企业定位，是社会效益第一还是经济效益第一?对于中小企业或企业发展之初企业目的即定位问题也非常重要，格兰仕在发展初期就有一个定位问题：生存第一还是发展第一?格兰仕认为，所谓品牌是靠“金子”堆出来的，而中小企业没有钱，怎么创品牌?所以，首先是依靠低成本解决生存问题，中小企业没有规模，只有做“贴牌”，然后才能发展。由此可见，生存目的、发展目的和获利目的决定着企业的战略发展方向。第一节企业使命五、企业哲学经营哲学是企业为其经营活动方式所确立的价值观、基本信念和行为准则，是企业文化的高度概括。企业的经营哲学主要通过企业对利益相关者的态度、企业提倡的共同价值观、玫策、目标和管理风格等方面体现出来。松下电器公司的经营哲学1.纲领作为工业组织的一个成员，努力改善和提高人们的社会生活水平，要使家用电器像“自来水”那样廉价和充足。第一节企业使命六、企业宗旨（一）企业宗旨的概念1.企业宗旨是指企业现在和将来应从事什么样的事业活动，以及应成为什么性质的企业或组织类型。2.企业宗旨的性质就是办企业的指导思想首先要回答这样两个问题：第…一，我们应该从事什么样的事业?第二，我们应该成为什么样的企业?例如：北人富士公司的企业宗旨：生产销售印刷设备，面向国内外大中型规模的印刷企业，提供中高档商业票据印刷机，不断满足人类社会对彩色印品的需求；遵循用户是朋友、合作双方共图发展的理念，实现共赢；不断采用世界最新技术开发和生产自动化程度高的产品，满足和引导用户的需求。第一节企业使命六、企业宗旨（二）企业宗旨的内容

①企业的生产技术能提供的产品或服务；②企业产品或服务所提供的效益；③企业提供的产品或服务在某个细分市场上为顾客所满足的程度；④企业家有关企业的自我意识；⑤企业的公共形象第一节企业使命（三）企业宗旨的界定1.企业是什么的分析——分析的目的是明确企业现在所从事的活动，是什么性质的企业，以及在企业性质不变的情况下，企业的事业能有什么发展。要弄清上述事项，必须回答下列问题：（1）谁是顾客？顾客分布在何处？顾客为什么来购买？如何去接近顾客？（2）顾客购买什么？（3）顾客的价值观是什么？2、企业应该是什么的分析——分析的目的在于了解有哪些新机会，以及可以创造些什么机会，以便明确企业的事业应如何改变。为此，必须回答下面问题：第一节企业使命2、企业应该是什么的分析（1）市场发展趋势及市场潜力如何？（2）目前顾客的那些需求还不能靠现有产品和服务得到充分满足？（3）随着经济的发展，消费风尚的改变或竞争力量的推动，市场结构会发生什么样的变化/（4）何种革新将改变顾客的购买习惯？（5）企业的经营业务是否适当？是否应根据外部环境的变化来改变其经营业务？3、考虑决定企业使命的因素（见下图）内部要求者董事会管理阶层股东雇员企业使命外部要求者顾客供应商竞争者政府当地社区普通公众图：决定企业使命的因素第一节企业使命4、以市场为导向界定企业宗旨防范两种不良倾向（1）将企业宗旨界定过于狭窄；（2）将企业宗旨界定过于宽泛；狭隘的与合适的企业宗旨定义的比较第三节企业战略目标一、企业战略目标的概念（一）企业战略目标——是企业宗旨和使命的具体化。德鲁克精辟的阐述：“有关企业及其宗旨和使命的基本定义必须转化成各种目标。否则，它们仍旧是永远不会产生成果的构想、良好的愿望和漂亮的警句。”

（二）企业战略目标体系的构成——由四个部分组成：⑴目的，这是企业期望实现的标志；⑵衡量实现目的的指标；⑶企业应该实现的指标水平；⑷企业实现指标的时间表。企业战略目标是一个体系。可分为长期目标和年度目标。建立目标体系的目的是将企业的宗旨和使命转换成明确具体的业绩目标，从而使得企业发展有一个可以测度的指标，为管理活动指明了方向，为考核提供了标准。同时，目标还能起到激励员工和凝聚员的作用。第三节企业战略目标四、企业战略目标的衡量质量标准或原则1.适合性。企业中的每一个长期目标应该是企业宗旨的具体体现，违背企业宗旨的目标往往只会损害企业自身的利益。2.可度量性。企业在制定长期目标时，要尽可能明确具体地规定目标的内容及实现目标的时间进度。含糊不清的目标既容易引起误解，又无法衡量。

3.合意性。即所制定的目标要适合企业管理人员的期望和偏好，使他们便于接受和完成。此外，有的长期目标还要能使企业外部的利益群体能接受。4.易懂性。企业各层次的战略管理人员都必须清楚地理解他们所要实现的目标，必须理解评价目标效益的主要标准。

第三节企业战略目标四、企业战略目标的衡量质量标准或原则5.激励性。企业长期目标要有一定的挑战性，激励人们去完成。

6.灵活性。当经营环境出现意外的变化时，企业应能适时调整其目标。

五、目标表述要求——目标表述SMARTS明确Specific、可拓展StretchingM可衡量MeasurableA能达到Attainable、可接受AcceptedR有关联Relevant、能记录RecordedT可追踪Traceable、有时限Time-bound单一明确主题、希望取得结果、可评价考核、有完成期限、有挑战与激励性第二节企业能力分析三、企业能力构成（一）财务能力（五“R”分析法）1、收益性指标（见表3—2）反映企业获利能力2、安全性指标（见表3—3）反映企业经营的安全程度，即资金调度的安全性。其中，流动比率和速动比率反映企业的变现能力，比率越高，流动负债得到偿还的保障越大。但比率过高则反映企业停留在流动资产的资金过多，未能有效利用，可能会影响企业的获利能力。一般的：流动比率保持在2:1较为适合。第二节企业能力分析（一）财务能力（五“R”分析法）3、流动性指标（见表3—4）反映企业资金的使用效率其中，流动资产周转率、固定资产周转率、总资产周转率反映企业各种资产的使用效率。比率越高，说明资产利用越好、获利能力越强。存货周转率是综合性指标，比率越高，说明企业资金回收越快、效益越好。4、成长性指标（见表3—5）反映企业经营能力的发展变化趋势。5、生产性指标（见表3—6）反映企业的生产经营能力、生产经营水平和生产成果的分配。表3-2企业收益性能指标表3-3企业安全性能指标

表3-4企业流动性能指标

表3-5企业成长性能指标

表3-6企业生产性能指标第二节企业能力分析——财务能力分析绘制雷达图雷达图主要应用于企业经营状况——收益性、生产性、流动性、安全性和成长性的评价。上述指标的分布组合在一起非常象雷达的形状，因此而得名。雷达图的绘制方法是：先画3个同心圆，把圆分为5个区域（每个区为72度），分别代表企业的收益性、生产性、流动性、安全性和成长性。同心圆中最小的圆代表同行业平均水平的1/2值或最差的情况；中心圆代表同行业的平均水平或特定比较对象的水平，称为标准线（区）；大圆表示同行业平均水平的1.5倍或最佳状态。在5个区域内，以圆心为起点，以放射线的形式画出相应的经营比率线。然后，在相应的比率线上标出本企业决算期的各种经营比率。将本企业的各种比率值用线联结起来后，就形成了一个不规则闭环图。

第二节企业能力分析——财务能力分析绘制雷达图他清楚地表示出本企业的经营态势，并把这种经营态势与标准线相比，就可以清楚地看出本企业的成绩和差距。雷达图的分析方法是：如果企业的比率位于标准线以内，则说明企业比率值低于同行业的平均水平，应认真分析原因，提出改进方向；如果企业的比率值接近或低于小圆，则说明企业经营处于非常危险的境地，急需推出改革措施以扭转局面；如果企业的比率值超过了中圆或标准线，甚至接近大圆，则表明企业经营的优势所在，用予以巩固和发扬。第三节企业核心能力分析一、企业核心能力的概念和判断标准（一）企业核心能力的概念与特征1、概念根据普拉哈拉德和汉默的定义，核心竞争能力是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识”。

从本质上讲;核心能力就是企业发展独特技术、开发独特产品和创造独特经营手段和营销手段的能力。2、核心能力的特征（1）独特性。从竞争的角度，一项能力要成为核心竞争能力必须有一定的独特性。如果某种能力为整个行业普遍掌握，就不能成为核心竞争能力，除非这家企业的能力水平远远高出其他企业。核心竞争能力的独特性还表现在不易被人轻易占有、转移或模仿。

第三节企业核心能力分析2、核心能力的特征（2）、扩散性。企业的核心竞争能力应该能够为企业带来多方面的竞争优势。企业的核心竞争能力就如同一个“技能源”，通过其发散作用，将能量不断地扩展到最终产品上，可以通过一定的方式向外衍生出一系列的产品或服务。如佳能公司利用其在光学镜片、成像技术和微处理控制技术方面的核心竞争能力，使其成功地进入了复印机、激光打印机、照相机、成像扫描仪、传真机等20多个市场领域；夏普公司利用其在平面屏幕相关能力上的领先地位，使其成功地进入了笔记本电脑、便携式电脑、微型电视、液晶投影电视等多个市场领域。第三节企业核心能力分析2、核心能力的特征（3）、增值性。核心竞争能力必须以实现用户看重的价值为最终目标。只有那些能够真正为用户提供根本性好处、帮助企业为用户创造更多价值的能力，才能成为企业的核心竞争能力。用户是决定某项能力是否是核心竞争能力的最终裁判。（4）、可变性。企业的核心竞争能力不是一成不变的，某个企业的核心竞争能力可能最终被竞争对手所成功模仿，并随着时间的推移，逐渐成为行业内的一种基本技能。例如，在20世纪80年代，快捷优质的上门服务无疑是某个家电企业的核心竞争能力。但是时到今日，各个家电企业之间售后服务水平的差距已经大大缩小了，此时售后服务水平已经不是这家企业的核心竞争能力。三、经验曲线与规模经济（一）经验曲线——是指当某一产品的累积生产量增加时，产品的单位成本趋于下降。单位成本成本递减10%成本递减20%成本递减30%累计产量三、经验曲线与规模经济（二）经验曲线公式与预测在半导体等行业中，产品生产中的学习和经验效应非常明显，累计产量增加一倍，单位生产成本往往会降低20%左右。这样，如果第一批100万件产品的单位成本为100元，那么当产品累积达到200万件时，单位成本就是80元(100元×80%)，当累计产量为400万件时，单位成本就是64元(80元×80%)。如果某一行业的特点是生产制造过程中的经验能够取得巨大的经济效益，那么，当该行业中的某个公司首先生产某种新产品，然后成功地制定和实施某种战略而获取了最大的市场时，它就可以成为一个低成本生产商，获得由此带来的持久竞争优势。如图2─2所示，经验曲线效应越大，累积产量最大的公司所获得成本优势就越大。人们发现：每当经验翻一番时，单位产品成本总是降到原来单位成本的的x%。三、经验曲线与规模经济（二）经验曲线公式与预测q—现时的经验（累积产量）；n—以前某时的经验（累积产量）；Cq—第q个产品的成本；Cn—第n个产品的成本；b—常数三、经验曲线与规模经济常数b取决于学习率x%，不同的学习率对应不同的常数。经过计算，学习率x与常数之间有如下的对应关系。三、经验曲线与规模经济预测是可以将预测模型转化为线性模型三、经验曲线与规模经济（三）经验效益的来源劳动生产率的提高。当作业人员重复地操作一项生产任务时，随着操作次数的增加，其熟练程度就会提高，完成一项生产任务所用的时间也会减少。包括流程改进，经验共享。劳动分工与重新设计工作方法。分工可以提高工人操作熟练程度；工作再设计可以提高工人的工作效率。新的生产工艺。对于资金密集型行业尤为重要（如化工、钢铁）三、经验曲线与规模经济（三）经验效益的来源生产设备效率的提高。分工和规模化的结果，可以使用专用设备，从而提高工作效率。产品的标准化和产品的重新设计。有效地利用资源。随着经验的增加，生产厂商可利用不同的或廉价的生产资源，对生产要素投入进行有效组合，从而降低生产成本。（四）经验效益的战略意义经验效益揭示的规律：随着经验的增加，单位产品成本下降。因此对处于有经验效益的产业中的企业而言，追求以禁言效益为基础的成本领先战略是一条可取的竞争战略。一方面，较低的产品成本使企业获得高于行业平均的收益；另一方面，在价格竞争中可降低产品售价，掌握竞争的主动权。三、经验曲线与规模经济在下面三个方面，企业可获得机遇经验效益的成本领先优势。1、如果企业与竞争对手在起点成本和学习率上相同，则企业只有靠增加经验（即多生产、多销售）材能使单位产品唱本较竞争对手降低更多。r—竞争对手b—企业图——学习率与起点成本相同的经验曲线QrCbCrQb三、经验曲线与规模经济2、在具有与竞争对手相同学习率的情况下，企业除增加经验（累积产量）外，还可以不同的产品成本起点进入竞争。

竞争对手的经验曲线企业的经验曲线CbCrQ

三、经验曲线与规模经济竞争对手的经验曲线企业的经验曲线

CbCrQ三、经验曲线与规模经济2、以不同的产品成本起点进入竞争。较低的成本起点可以来自多方面：录用素质较高的工人并加以培训；采用更先进的设备；获取廉价的生产资料（比如原材料）3、加快学习过程，总结前人的生产操作经验，使企业具有较低的学习率来参与竞争。（见图3）三、经验曲线与规模经济产品的经验曲线与规模经济往往交叉地影响产品成本的下降水平。这两者区别？第一，导致成本下降的原因不同第二，在促使成本下降的方式上不同的现象第五章公司战略选择第一节稳定发展战略第二节发展战略第三节防御战略第一节稳定发展战略一、稳定发展战略的概念稳定发展战略——不是不发展或不增长，而是稳定地、非快速地发展。二、稳定发展战略的特征1.公司满足于它过去的效益，继续寻求与过去相同或相似的战略目标，或者企业的战略起点相同或相似。2.期望取得的成就每年按大体相同的百分数来增长。3.公司继续以基本现将共同的产品或服务来满足它的顾客。三、公司采取稳定发展战略的原因1.管理层可能不希望承担较大幅度地改变现行战略所带来的风险，或者认为过去行之有效的战略将来仍会有效。第二节发展战略（二）纵向一体化战略1.纵向一体化战略的概念指企业沿着产业链的两个方向上扩展现有经营业务的一种发展战略。包括前向一体化战略和后向一体化战略。（1）前向一体化战略——将企业的价值链进一步向前延伸，进入其产品的深加工或销售行业。

（2）后向一体化——是将企业的价值链进一步反向延伸，依靠自己的力量，扩大经营规模，由自己生产材料或配套零部件，也可以向后兼并供应商或合资办企业，使企业在内部就能够满足生产所需的大部分零部件、原材料、燃料、设备等供应。第二节发展战略2.前向一体化战略的优势（1）降低产品成本。（2）提高产品的差别化能力。对于一些生产原材料或半成品的企业，它们的产品（如原油、煤炭、纺织纤维、钢铁等）较少差异性，很难摆脱价格竞争的不利局面。因此，在整个行业价值链中离最终消费者越近，其产品形成差异化的机会就越多，产品的附加值就越高，有可能给企业带来更多的利益。

（3）增加生产经营的稳定性。因为可以自己消化部分或全部产品，就可以稳定地利用生产能力。并有助于企业直接获取顾客购买趋势及竞争发展态势等资料，提高了生产的前瞻性。（4）提高进入障碍。

第二节发展战略4.后向一体化战略的优势与适用性（1）.可以降低产品成本。当企业自己生产所需的原材料或零部件后，能够较外购降低成本时，后向一体化才是应该考虑的。只有在以下情况时，后向一体化才能降低成本：①当企业所需的量很大，足以获得供应商所拥有的规模经济；而且在保证质量的前提下可以赶上或超过供应商的生产效率；②供应商拥有相当可观的利润。例如，许多用电量很大的企业，建立自备电厂，以降低用电成本。③企业所在行业迅速发展，供应商数量少而需方竞争者数量多，供应商讨价还价能力非常强。第二节发展战略4.后向一体化战略的优势与适用性（2）可以产生以差别化为基础的竞争优势。如果通过整合进入更多的阶段，可以增强公司的差别化能力，则是有利的。下列情况可以产生以差别化为基础的竞争优势：①将供应品自己生产后，能提高产品和服务的质量，改善公司对客户服务的能力，或者能够从其他的方面提高企业最终产品的性能。②能够更好地掌握对战略起着关键作用的技术，建立或加强公司的核心竞争力。③能够增加那些能够提高客户价值的特色。例如，生产葡萄酒的企业往往要控制优质酿酒原料的产地，以使自己生产的葡萄酒独具特色。第二节发展战略4.后向一体化战略的优势与适用性（3）可以排除依靠供应商提供关键零配件或支持服务所带来的不确定性；可以降低公司面对那些不失一切机会抬价的供应商时所面临的脆弱。也就是说，如果供应商所供应的产品或服务在数量、质量、时间、价格上存在很大的不确定性，而企业又迫切需要稳定和有保证的供应的话，就应该考虑后前一体化。（4）提高进入障碍。5.纵向一体化的风险（1）纵向一体化会提高公司在本产业的投资，增大风险。有时甚至会使公司不可能将公司的资源进行有效配置。第二节发展战略5.纵向一体化的风险（2）纵向一体化会迫使公司依赖自己的内部活动而不是外部供应源，而随着时间的推移，这样做有可能变得比外部寻源要昂贵，同时降低公司满足顾客产品种类方面需求的灵活性。（3）纵向一体化有一个保持在价值链的各阶段生产能力的平衡问题。（4）一体化战略的实施需要拥有完全不同的技能和业务能力。产品的生产、装配、批发分销、零售都是不同的业务，需要不同的关键成功因素。企业进入自己不擅长的领域，会给管理带来许多麻烦，并不总是如它们所想象的那样能够给它们的核心业务增加价值。第二节发展战略5.纵向一体化的风险（5）后向一体化进入零配件的生产可能会使公司降低生产的灵活性，延长对设计和模型进行变化的时间，延长公司将新产品推向市场的时间。同时经营方向的调整也很困难。（6）需要较多的资金。企业实行纵向一体化后，自制零部件或自产原材料所需的生产资金、储备资金和材料资金要比外购这些零部件和原材料增加许多，如果企业财务不够雄厚就不可能采用纵向一体化。第二节发展战略6、纵向一体化战略的理论依据（1）纵向一体化战略的原因原因之一：技术条件。工艺技术的一体化将导致效率更高。比如钢铁业的炼铁、炼钢、轧钢的纵向联合，采用连续性请的生产技术和设备，可以减少能耗和降低成本。原因之二：节省交易费用。交易费用——指在市场交易中寻找交易对象、签订交易合同、监督、执行和履行合同，建立保障合同履行的机构等，能使市场交易顺利进行所需要的费用或所付出的代价。交易费用的大小主要受交易的依赖程度的影响或者受资产的专用性影响。依赖程度越高，则交易费用越高第二节发展战略（2）纵向一体化的经济性分析交易费用与资产专用性——O．E．Williamson将企业对某一交易的依赖性称为“资产专用性”。它包括设备专用性、人力资源专用性、厂址专用性等。一个企业对某一个交易关系的资产专用性K或者依赖程度越高，该交易关系的交易费用M也越高。（见图）一体化后的增量管理费用B——由原来的企业规模和一体化后的企业规模的差距程度决定，而与资产专用性K没有关系。差量成本C——是指实行一体化后的生产成本与市场价格之间的差异（收益），它由生产该产品的规模经济性以及该产品的特殊性决定。费用资产专用性KCC+BM一体化战略市场购买图：资产专用性与企业一体化战略的关系第二节发展战略（2）纵向一体化的经济性分析上述分析是从买方企业的角度来考虑市场购买还是一体化合并的选择问题。但是应该说买方企业的选择也会受到卖方企业对买方企业的依赖程度、双方实力的大小等因素的影响。因此，还应分析交易双方的依赖程度和双方实力的强弱。从以来程度上看：若A企业对交易的依赖程度很高，则A企业就会想法控制B企业，因为B企业可能会违约；反之B企业违约的可能性就小。A企业的战略选择会争取控制B企业。从双方的实力看：若A企业的规模比较强大，则A企业就有可能采取纵向一体化战略而控制B企业或者建立长期稳定的合作关系。根据以上分析，按照双方对该交易的依赖程度K的不同，下图给出了买方企业的战略选择。低高低高低低高高卖方资产专用性KB卖方资产专用性KB买方资产专用性KA买方资产专用性KA长期合同协议参股长期合同协议参股一体化一体化市场购买市场购买买方企业战略买方企业战略第二节发展战略（三）多样化战略1.相关多样化战略——指公司将纳入与现有业务在价值链上拥有战略匹配关系的新业务。（1）战略匹配及范围经济性——存在于价值链非常相似乃至能够为公司带来战略机会的不同经营业务之间。包括：①

分享技术；②对共同的供应商形成更强的讨价还价能力；③

联合生产零件和配件；④

分享共同的销售力量及售后服务；⑤共同使用一个知名商标；⑥共同使用一个知名商标；⑦将有竞争性和有价值的技术秘诀或生产能力从一种业务转移到另一种业务；⑧合并相似的价值链活动以获得更低的成本。第二节发展战略（1）战略匹配及范围经济性概括而言，相相关多元化的范围经济来源于四个方面的匹配：①技术匹配——当在不同的业务经营间存在分享共同的技术、探求与某种特殊技术相关的最大的经营机遇，或者具有可以将技术秘诀从一种业务转移到另一种业务的潜力时，就存在着技术匹配。②市场匹配——当不同业务经营的价值链活动高度交迭，以至它们的产品有着相同的顾客，通过共同的中间商和零售商，或者以相似的方式进行营销和促销时，这些业务间就存在着与市场相关的战略匹配。第二节发展战略（1）战略匹配及范围经济性③运作匹配——当不同业务之间在获得原材料、R&G活动、生产过程、或实施行政支持功能方面存在合并活动或转移技术和生产能力的机会时，就存在着运作匹配。④管理匹配——当不同业务单元在公司、行政管理或运作问题的类型方面具有可比性，因此可将在一种业务经营中的管理方法转移到另一业务中时，就存在着管理匹配。（2）相关多元化的战略优势①将专有技能、关键技能或技术由一种经营业务转移都另一种及营业务中；②将不同经营业务的相关活动合并在一起运营，降低成本；第二节发展战略（2）相关多元化的战略优势③在新的经营业务中借用公司品牌的信誉；④以能够创造有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动。（3）相关多元化战略实现方式①进入能够共享销售队伍、广告、品牌和销售机构的经营领域；②探求密切相关的技术和专有技能；将技术秘诀和专有技能，从一种经营业务转移到另一种经营业务；③将组织的品牌名称和在顾客中建立起的信誉转移到一种新的产品和服务；④购并非常有助于增强公司目前经营地位的新业务。第三节公司发展战略的实施方式一、内部发展（一）内部发展的含义——是企业通过内部创新，以开发新产品，建立新生产能力进行发展。

（二）如果企业运用内部开发的方式进入新领域时，需要考虑如下问题：1.行业处于不平衡状态，竞争结构还没有完全建立起来，如新生行业。2.行业中原有企业所采取的报复性措施的成本超过了由此所获的收益，使得这些企业不急于采取报复性措施，或者效果不佳。3.企业由于现有技术、生产设备同新经营项目有一定的联系，导致进入该领域的成本较低。4.企业进入该领域后，有独特的能力影响其行业结构，使之为自己服务。5.企业进入该领域，有利于发展企业现有的经营业务，如提高企业形象、改进分销渠道等。第三节公司发展战略的实施方式（三）内部发展的优点1.风险相对较小；2.资源共享性强；3.积累学习能力；4.鼓励内部企业家精神。（四）内部发展的缺点1.错失市场机会；2.增加本产业竞争激烈强度；3.内部发展的投资有可能不能有效补偿。二、并购

（一）并购的概念第三节公司发展战略的实施方式（一）并购的概念并购是合并和收购的简称。并购具体分为合并和收购。合并指的是两家公司在相对平等的基础上将相互的业务进行整合，通常其拥有的资源和实力合在一起能够比各自独立发展产生更强的竞争优势。

（二）并购的类型1.吸收合并，即兼并，指两个或两个以上的公司合并中，其中一个公司因吸收（兼并）了其他公司而成为存续公司的合并形式。在兼并中，存续公司仍然保持原有公司的名称，有权获得其他被吸收公司的资产和债权，同时承担其债务，被吸收公司从此不复存在。

2.新设合并，又称联合，指两个或两个以上公司通过合并同时消亡，在新的基础上形成一个新的公司。新设公司接管原来几个公司的全部资产、业务和债务，新组建董事会和管理机构。第三节公司发展战略的实施方式（二）并购的类型3.收购指的是一家公司通过购买另一家公司的部分或全部股权，将被收购公司的业务纳入其战略投资组合，从而达到更加有效地利用其核心竞争力的目的。（三）并购的原因企业并购的主要原因是希望通过并购增强市场力量、克服行业进入壁垒、加快市场进入速度，从而取得竞争优势。1.加强市场力量——企业常通过并购来实现纵向一体化、横向一体化和相关多元化，分别称为纵向收购、横向收购和相关收购。2.克服行业壁垒

——其来源是：规模经济、生产设施、广告、促销活动等。第三节公司发展战略的实施方式（三）并购的原因3.降低新产品开发成本与风险并加快进入市场的速度。企业利用自己的力量开发新产品或建立新企业需要大量的投资和时间，而且，大约88%的新产品最终不能取得回报；66%的创新产品在获得专利后四年内被模仿，因此具有较大的风险。

4.多元化经营。5.避免行业内竞争。企业通过并购降低在某一市场的竞争程度，减轻剧烈的行业竞争对企业财务状况的影响。另外并购会降低企业对单一产品或市场的依赖性，在更大范围内增强企业竞争力。第三节公司发展战略的实施方式（四）并购方式与方法1.直接收购。指收购公司直接向目标公司提出并购要求，双方经过磋商，达成协议，完成收购活动。由于双方可以密切配合，因此相对成本较低，成功的可能性较大。2.间接收购。指收购公司直接在证券市场上收购目标公司的股票，从而控制目标公司。这种方式很容易引起股价的剧烈上涨，同时可能会引起目标公司的激烈反应，因此会提高收购的成本，增加收购的难度。3.现金并购。一般不涉及发行新股票的并购都可以被视为现金并购。

4.股票并购。如果投资者不是以现金为媒介对目标企业进行并购，而是增加发行本公司的股票，以新发行的股票替换被并购公司的股票，则被称为股票方式并购。第三节公司发展战略的实施方式（四）并购方式与方法5.综合证券并购。指并购公司对目标公司或被并购公司提出并购要约时，其出价不仅有现金、股票，而且还有认股权证、可转换债券等多种形式的混合。这种方法可以避免支付更多的现金，造成企业资本结构恶化，同时可以防止控股权的转移。（五）并购中的问题1.企业整合困难——对合并的两个公司的整合。包括不同企业文化的融合，不同财务控制系统的连接，有效工作关系的建立，以及如何处理被并购公司原有管理人员的地位问题。第三节公司发展战略的实施方式（五）并购中的问题2.超值购买。如果在并购过程中不了解被并购公司市场价值等情况，则可能支付超额的并购费用。对并购对象充分的评估可以避免这个问题，需要评估的目标公司的情况包括：并购的财务问题，并购方与被并购方的企业文化差异，并购带来的税务问题以及如何整合员工队伍等问题。1999年，戴姆勒—克莱斯勒公司准备通过并购日产来成为全球市场的竞争者，特别是进入东南亚市场。对日产评估的结果是其具有220亿美元的巨额债务，于是戴姆勒—克莱斯勒公司放弃了并购日产汽车的打算。3.高额借债——借贷进行并购，一方面高负债能约束经营者，使其不能进行其他的投资，另一方面，高负债可能使企业背上沉重的财务负担，增加破产的可能性。

第三节公司发展战略的实施方式（五）并购中的问题4.过度多元化——高度多元化或过分多元化都会增加有效管理的难度。5.公司规模过大——当规模过大时所产生的各方面复杂问题会超过规模经济所带来的收益。为了保证公司各部门统一思想、统一行动，会制定标准化与规范化的规章制度，长期下去，则导致管理僵化，企业缺乏灵活性。6.管理者关注过多。为了并购战略的成功，高层管理者需要投入大量的时间和精力，各种数据、资料的收集分析；多方面长期谈判；各项步骤的实施；重要问题的决策等，使管理者将注意力从日常经营活动中分散出来，降低了企业经营效率。

7.创新能力减弱。战略联盟战略联盟是企业之间通过一定方式形成一种合作关系，使它们的资源、能力和核心竞争力相结合，从而实现各方在设计、制造、产品和服务上的共同利益。战略联盟是对经济活动、技术发展和经济全球化所带来的市场迅速而巨大变化的及时和理性的反应。许多公司通过战略联盟加强竞争能力。一、战略联盟的原因（一）扩大市场份额（二）迅速获取新的技术（三）经营国际化（四）降低风险二、战略联盟的形式（一）合资企业（二）松散的（市场）关系（三）契约关系三、战略联盟应注意的问题（一）合作伙伴的选择（二）组织管理（三）沟通与协作（四）彻底而快速地学习联盟对方的技术和管理，尽快将那些宝贵的观点和惯例转移到公司自己的经营和运作中去。第七章经营单位的竞争战略选择为在某一特定竞争领域形成并利用某种竞争优势，企业通常在五种基本的战略中进行选择：成本领先战略、差异化战略、集中成本领先和集中差异化战略、最优成本供应商战略。如图所示。成本领先战略差异化战略集中成本领先战略集中差异化战略市场目标最优成本战略全行业范围特定细分市场图五种一般竞争战略被追求的竞争优势低成本差异化第一节基本竞争战略一、低成本（成本领先）战略（一）低成本战略的含义——成本领先战略是通过设计一整套行动，以最低的成本生产并提供为顾客所接受的产品和服务，甚至是行业中最低的成本。（二）成本领先战略的优势成本领先战略企业追求低成本地位，努力在全行业范围内保持成本最低，利用低成本获得长期的竞争优势。值得注意的是，它与削价战略有本质的区别，后者往往以牺牲企业利益为代价，甚至是亏本运营的，而成本领先的指导思想并不是打价格战，而是通过在全行业成本最低获取持久的竞争优势。第一节基本竞争战略一、低成本（成本领先）战略（二）成本领先战略的优势1.获得高于行业平均水平的利润，强化企业的资源基础，使得企业有更多的战略选择权和主动权；有效抵御竞争对手的竞争；使企业更有力量对抗强有力的买方；提高行业的进入障碍；有效应付替代品的竞争。不同年代获取竞争优势的策略和方式转换20世纪的大部分年代：批量生产、大规模分销；第一节基本竞争战略不同年代获取竞争优势的策略和方式转换20世纪90年代以后：重构、削减规模以获得动态的竞争优势；价格战不等于低水平价格竞争获得低成本领先地位会形成经营良性循环（见下图）低成本高市场占有率更新快高利润良性循环高成本低市场占有率低利润更新慢恶性循环成本领先的循环第一节基本竞争战略一、低成本（成本领先）战略（三）如何获得成本领先地位利用规模经济效益充分利用生产能力产品的再设计：设计容易制造的产品，集成元件，基础零部件的标准化降低输入成本接近原材料、零配件、人力、市场采用先进的工艺通过战略设计获得低成本地位西方跨国公司在巴西、菲律宾、中国、印度组装通过价格策略扩大规模，从而获得低成本地位根据市场价格逆向确定生产规模第一节基本竞争战略（四）低成本战略的制定1.确定开展成本分析的价值链、分摊成本和资产。确定企业的价值链并把经营成本和资产分配到各种价值活动中去，是进行成本分析进而制定低成本战略的起点。把具体的价值链分解为单独的价值活动应遵循三条原则：反映出各价值活动的成本及其增长速度；反映出各价值活动的成本形成机制；反映出竞争对手在进行该项活动的不同之处。辅助活动成本领先经营战略中的增值活动基本活动有效控制成本的管理信息系统相对较少的管理层次减少行政开支简化的计划程序以降低计划活动成本连贯的政策降低人员流失造成的成本有效地培训项目改善工人的效率和效益将供应商的产品与企业生产程序结合起来的高效的系统适时资产购置的有效的工厂规模使制造成本达到最优化选择低成本的运输工具减少送货成本全国范围的广告产品价格与销售量挂钩建立规模小但是高度专业化销售队伍高效的产品组装，降低返修次数。容易使用的制造技术和工艺投资于降低生产制造工艺成本的的技术建立成本最低的原材料采购的系统和程序频繁的评价和监督供应商效益的程序。与供应商保持较近的距离选择工厂技术的政策组织学习能力具有规模的订货订单与相关企业的合作内部后勤将供应商的产品与企业生产程序联系的系统与供应商保持最近的地理位置辅助活动成本领先经营战略中的增值活动基本活动有效控制成本的管理信息系统相对较少的管理层次减少行政开支简化的计划程序以降低计划活动成本连贯的政策降低人员流失造成的成本有效地培训项目改善工人的效率和效益将供应商的产品与企业生产程序结合起来的高效的系统适时资产购置的有效的工厂规模使制造成本达到最优化选择低成本的运输工具减少送货成本全国范围的广告产品价格与销售量挂钩建立规模小但是高度专业化销售队伍高效的产品组装，降低返修次数。容易使用的制造技术和工艺投资于降低生产制造工艺成本的的技术建立成本最低的原材料采购的系统和程序频繁的评价和监督供应商效益的程序。与供应商保持较近的距离选择工厂技术的政策组织学习能力具有规模的订货订单与相关企业的合作运作有效的工厂规模使制造成本最优化适时购置资产选择工厂技术的政策组织学习辅助活动成本领先经营战略中的增值活动基本活动有效控制成本的管理信息系统相对较少的管理层次减少行政开支简化的计划程序以降低计划活动成本连贯的政策降低人员流失造成的成本有效地培训项目改善工人的效率和效益将供应商的产品与企业生产程序结合起来的高效的系统适时资产购置的有效的工厂规模使制造成本达到最优化选择低成本的运输工具减少送货成本全国范围的广告产品价格与销售量挂钩建立规模小但是高度专业化销售队伍高效的产品组装，降低返修次数。容易使用的制造技术和工艺投资于降低生产制造工艺成本的的技术建立成本最低的原材料采购的系统和程序频繁的评价和监督供应商效益的程序。与供应商保持较近的距离选择工厂技术的政策组织学习能力具有规模的订货订单与相关企业的合作外部后勤选择低成本的运输工具减少送货成本高效的订单规模与相关企业的合作辅助活动成本领先经营战略中的增值活动基本活动有效控制成本的管理信息系统相对较少的管理层次减少行政开支简化的计划程序以降低计划活动成本连贯的政策降低人员流失造成的成本有效地培训项目改善工人的效率和效益将供应商的产品与企业生产程序结合起来的高效的系统适时资产购置的有效的工厂规模使制造成本达到最优化选择低成本的运输工具减少送货成本全国范围的广告产品价格与销售量挂钩建立规模小但是高度专业化销售队伍高效的产品组装，降低返修次数。容易使用的制造技术和工艺投资于降低生产制造工艺成本的的技术建立成本最低的原材料采购的系统和程序频繁的评价和监督供应商效益的程序。与供应商保持较近的距离选择工厂技术的政策组织学习能力具有规模的订货订单与相关企业的合作全国范围的广告产品的价格根据销售量制定规模小但是高度培训销售队伍市场营销辅助活动成本领先经营战略中的增值活动基本活动有效控制成本的管理信息系统相对较少的管理层次减少行政开支简化的计划程序以降低计划活动成本连贯的政策降低人员流失造成的成本有效地培训项目改善工人的效率和效益将供应商的产品与企业生产程序结合起来的高效的系统适时资产购置的有效的工厂规模使制造成本达到最优化选择低成本的运输工具减少送货成本全国范围的广告产品价格与销售量挂钩建立规模小但是高度专业化销售队伍高效的产品组装，降低返修次数。容易使用的制造技术和工艺投资于降低生产制造工艺成本的的技术建立成本最低的原材料采购的系统和程序频繁的评价和监督供应商效益的程序。与供应商保持较近的距离选择工厂技术的政策组织学习能力具有规模的订货订单与相关企业的合作服务有效的产品组装以减少成本辅助活动成本领先经营战略中的增值活动基本活动有效控制成本的管理信息系统相对较少的管理层次减少行政开支简化的计划程序以降低计划活动成本连贯的政策降低人员流失造成的成本有效地培训项目改善工人的效率和效益将供应商的产品与企业生产程序结合起来的高效的系统适时资产购置的有效的工厂规模使制造成本达到最优化选择低成本的运输工具减少送货成本全国范围的广告产品价格与销售量挂钩建立规模小但是高度专业化销售队伍高效的产品组装，降低返修次数。容易使用的制造技术和工艺投资于降低生产制造工艺成本的的技术建立成本最低的原材料采购的系统和程序频繁的评价和监督供应商效益的程序。与供应商保持较近的距离选择工厂技术的政策组织学习具有规模的订货订单与相关企业的合作建立能够确定以最低成本采购产品和原材料的系统与程序经常评价供应商的表现采购管理辅助活动成本领先经营战略中的增值活动基本活动有效控制成本的管理信息系统相对较少的管理层次减少行政开支简化的计划程序以降低计划活动成本连贯的政策降低人员流失造成的成本有效地培训项目改善工人的效率和效益将供应商的产品与企业生产程序结合起来的高效的系统适时资产购置的有效的工厂规模使制造成本达到最优化选择低成本的运输工具减少送货成本全国范围的广告产品价格与销售量挂钩建立规模小但是高度专业化销售队伍高效的产品组装，降低返修次数。容易使用的制造技术和工艺投资于降低生产制造工艺成本的的技术建立成本最低的原材料采购的系统和程序频繁的评价和监督供应商效益的程序。与供应商保持较近的距离选择工厂技术的政策组织学习具有规模的订货订单与相关企业的合作技术开发容易使用的制造技术投资开发减少制造程序成本的技术辅助活动成本领先经营战略中的增值活动基本活动有效控制成本的管理信息系统相对较少的管理层次减少行政开支简化的计划程序以降低计划活动成本连贯的政策降低人员流失造成的成本有效地培训项目改善工人的效率和效益将供应商的产品与企业生产程序结合起来的高效的系统适时资产购置的有效的工厂规模使制造成本达到最优化选择低成本的运输工具减少送货成本全国范围的广告产品价格与销售量挂钩建立规模小但是高度专业化销售队伍高效的产品组装，降低返修次数。容易使用的制造技术和工艺投资于降低生产制造工艺成本的的技术建立成本最低的原材料采购的系统和程序频繁的评价和监督供应商效益的程序。与供应商保持较近的距离选择工厂技术的政策组织学习具有规模的订货订单与相关企业的合作人力资源管理连贯的政策减少人员流失造成的损失通过有效的培训改进工人的效率和绩效辅助活动成本领先经营战略中的增值活动基本活动有效控制成本的管理信息系统相对较少的管理层次减少行政开支简化的计划程序以降低计划活动成本连贯的政策降低人员流失造成的成本有效地培训项目改善工人的效率和效益将供应商的产品与企业生产程序结合起来的高效的系统适时资产购置的有效的工厂规模使制造成本达到最优化选择低成本的运输工具减少送货成本全国范围的广告产品价格与销售量挂钩建立规模小但是高度专业化销售队伍高效的产品组装，降低返修次数。容易使用的制造技术和工艺投资于降低生产制造工艺成本的的技术建立成本最低的原材料采购的系统和程序频繁的评价和监督供应商效益的程序。与供应商保持较近的距离选择工厂技术的政策组织学习具有规模的订货订单与相关企业的合作企业基础设施有效控制成本的管理信息系统相对少的管理层次以减少行政开支简化计划程序以降低计划成本第一节基本竞争战略（四）低成本战略的制定2.了解和分析竞争对手的价值链了解和分析竞争对手的价值链及其成本和资产的分摊方式，是弄清竞争对手相对成本的主要方法。可以通过公开的资料、数据以及向竞争对手的客户、供应商和分销渠道成员、过去的员工等相关人员调研来估计竞争对手的价值链活动的成本，进而判断竞争对手与本企业的相对成本地位。3.研究价值活动的成本形成机制成本驱动要素——指影响企业价值活动的成本形成机制的结构性要素。（迈克尔·波特）第一节基本竞争战略3.研究价值活动的成本形成机制主要的成本驱动因素有：规模经济性；学习或外外溢应；生产能力利用模式的效率；价值活动的内在和外在联系；某一价值活动与公司其他经营单位共享时的协同效应；关键资源的投入成本；垂直一体化及外部资源所具有的效益；与首先行动者的优势或劣势相关的时机因素；地理位置；公司的战略选择和运作决策；第一节基本竞争战略（五）实现成本领先战略的途径

1、更好地管理企业价值链各种活动的成本因素，比竞争对手更加有效地管理企业价值链各种活动的成本因素。企业通过管理价值链上的每一环节的活动，可以节约许多资源和能力，降低成本。2、改造公司的价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动。采用成本领先战略时，公司要持续地把成本降低到竞争对手的水平，同时还要重视顾客认为重要的差异化的方面，如果片面追求低成本而忽视了产品的独特性，那么企业的产品与竞争对手的产品相比差距较大，在很大程度上会失去对顾客的吸引力。第一节基本竞争战略（六）成本领先战略的风险1、成本领导者的生产设备可能因竞争对手的技术创新而过时。这些创新可能使竞争对手能以比原成本领导者更低的成本进行生产。2、过于强调削减成本可能会导致公司忽视顾客需求或对有关问题的担心。因为一味强调不断削减成本，采取成本领先战略的企业经常难以洞察顾客需求的重大变化以及竞争对手在本来无差异的产品上所做的差异化努力。3、仿效成为成本领先战略的风险。竞争对手利用其核心竞争力有时会知道如何成功地仿效成本领导者的战略。当仿效出现时，成本领导者必须能够找到方法，使其产品或服务能为顾客创造更多的价值。一般可以通过两种途径：以更低的价格销售现有产品或保持价格不变但同时增添顾客认为重要的某种产品特性。即使是成本领导者，在把价格降到更低水平时，也一定要深思熟虑。

第一节基本竞争战略（七）成本领先战略的适用性1.市场中有很多对价格敏感的客户。2.实现产品差别化的途径很少，使购买者对价格的差异特别敏感。3.购买者不太在意品牌间的差别。4.卖方竞争厂商之间的价格竞争非常激烈。5.存在大量讨价还价的购买者。二、差异化战略（一）差异化战略概念——是通过设计一整套行动，生产并提供一种顾客认为很重要的与众不同的产品或服务,并不断地使产品或服务升级，以具有顾客认为有价值的差异化特征.差异化战略的重点不是成本，而是不断地投资和开发顾客认为重要的产品或服务的差异化特征。第一节企业总体战略概述

及加强型战略企业总体战略是通过企业的内外部环境分析，根据企业宗旨和战略目标，依据企业在行业内所处的地位和水平，确定其在战略规划期限内的资源分配方向及业务领域发展战略。一、企业战略发展可选择的方向和方法企业的总体战略主要有三种态势：发展型战略、稳定型战略和紧缩型战略。对于各样可选发展战略或可选发展方向而言，每一个都有不同的开发方案，这些方案可以分为三类：内部开发、购并以及联合开发或联盟。第五章企业竞争战略第一节企业基本竞争战略第二节不同行业环境中的竞争战略第三节同一行业不同竞争地位的竞争战略成本领先战略差异化战略集中成本领先战略集中差异化战略市场目标最优成本战略全行业范围特定细分市场五种一般竞争战略被追求的竞争优势低成本差异化一、成本领先战略（一）成本领先战略的含义和优势成本领先战略是通过设计一整套行动，以最低的成本生产并提供为顾客所接受的产品和服务。成本领先战略的有效执行能使公司在激烈的市场竞争中赚取超过平均水平的利润。能使公司更好地抵御五种竞争力量。（二）实现成本领先战略的途径1、更好地管理企业价值链各种活动的成本因素，比竞争对手更加有效地管理企业价值链各种活动的成本因素。2、改造公司的价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动。成功获得低成本领导地位的关键因素1.建立注重成本的企业文化2.准确地把握成本驱动因素。3.积极地投资建立那些低成本所需的资源和能力4.严格的成本控制组织体系和管理（四）成本领先战略的风险1、成本领导者的生产设备可能因竞争对手的技术创新而过时2、过于强调削减成本可能会导致公司忽视顾客需求或对有关问题的担心3、仿效成为成本领先战略的风险二、差异化战略（一）差异化战略的含义及优势差异化战略是通过设计一整套行动，生产并提供一种顾客认为很重要的与众不同的产品或服务,并不断地使产品或服务升级以具有顾客认为有价值的差异化特征。成功地采用差异化战略可以使企业在激烈的市场竞争中获得超过平均水平的利润，能成功抵御五种竞争力量。（二）实现差异化战略的途径和条件1、实施差异化战略必须把创造价值所需的各种活动有机连接起来。2、实现差异战略可以通过各种方式。事实上企业可做的能为顾客创造价值的一切都可以作为差异化的基础。挑战在于识别能为顾客创造价值的特征。（三）差异化战略的风险1、顾客可能认为差异者与成本领导者的价格之差过于悬殊2、企业差异化的方式已不能为顾客创造价值，顾客不愿为次多付钱。3、不断学习可能降低顾客对一家公司差异化特征的