如何创新商业模式

如何创新商业模式第1页/共123页2马云拿黄光裕开涮：曾打赌看谁挣得多中新网昆明一月十九日电(记者刘子倩)……谈及其商业模式，马云“爆料”说，他曾与“一位最近被抓进去的人”打赌，看谁当年挣得多，并以销售额作为赌注，尽管起初这位如今的囹圄中人士同意赌一把，但最终还是没有赌成。“他肯定赢不了我，他若扩大规模就要开更多的商场，卖更多的电器，而我只需增加一台电脑。”第2页/共123页3他们为什么没了普通宾馆、招待所加油站百货商店汽车制造厂啤酒厂电视机厂、冰箱厂、缝纫机、开关厂

……新商业模式出现会取代传统产业第3页/共123页4不赚钱，你忙活什么——赫尔曼.西蒙第4页/共123页5第5页/共123页6第6页/共123页7第7页/共123页8第8页/共123页9对中小企业来说，最缺的不是钱。如何形成、调整、表述自己的商业模式，怎么跟战略伙伴沟通，公司治理架构要怎样搭建，这些问题或许比拿到资金更重要。

——陈琦伟第9页/共123页10他们凭什么赚钱：麦当劳第10页/共123页11第11页/共123页12他们凭什么赚的钱：国美、苏宁第12页/共123页13第13页/共123页14农民工司令张全收的商业模式第14页/共123页15我们的出路：产品技术创新？商业模式创新？第15页/共123页16我们如何赚钱产品同化、渠道同化；促销同化，利润来源同化。突破同化竞争的根本出路是：商业模式的差异化！第16页/共123页17为什么要考虑商业模式以前：确定一个行业就知道做什么；今天：仅选择一个行业是不够的。企业创造价值的核心逻辑第17页/共123页18商业模式商业模式：企业的生活方式，即赚钱方式，是企业利润来源、生成过程和产出方式的系统方法，俗称盈利模式。商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。

商业模式：本质为客户创造价值的模式！第18页/共123页19什么是价值链？管理教练课程MBA课程第19页/共123页20价值链：价值链：产品或服务增值的活动过程；

价值链是“每一个企业进行设计、生产、营销、交货及对产品起辅助作用的各种活动的集合”

——迈克尔·波特

第20页/共123页21价值链及增值过程第21页/共123页地形分析图22第22页/共123页23价值增值分布：ACB第23页/共123页24战略与商业模式模式战略是解决做什么的问题。商业模式是解决靠什么赚钱，

关注的是“如何赚钱”。第24页/共123页25战略的本质是不做什么，是持久的忍耐。定位是战略的核心，是指借助持续、简单的信息在顾客心智立足，占据一个清晰的位置。第25页/共123页26核心竞争力与比较竞争优势核心竞争力：企业内部集体的学习能力；比较竞争优势：通过特定资源获得外在的竞争优势。高分低能第26页/共123页27企业价值链模型第27页/共123页28产业价值链第28页/共123页产业价值链29第29页/共123页30一般产业价值链第30页/共123页31一般产业价值链供应商研发制造商终端商经销商客户物流配送商终端商客户第31页/共123页32汽车产业价值链第32页/共123页33商业地产价值链第33页/共123页34服务价值链第34页/共123页35经销商商业模式第35页/共123页36连锁店（终端）商业模式第36页/共123页37阿里巴巴商业模式第37页/共123页价值链逐级分解图38第38页/共123页商业模式分析途径39产品客户渠道第39页/共123页提供什么?第40页/共123页提供什么?为谁提供?第41页/共123页提供什么?为谁提供?如何提供?第42页/共123页提供什么?为谁提供?如何提供?成本多少?收益多少?第43页/共123页提供什么?为谁提供?如何提供?成本多少?收益多少?CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS客户细分第44页/共123页WHAT?WHO?如何提供?成本多少?收益多少?CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS价值主张CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS客户细分第45页/共123页WHAT?WHO?如何提供?成本多少?收益多少?CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS价值主张CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS客户细分CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS分销渠道第46页/共123页WHAT?WHO?如何提供?成本多少?收益多少?CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS价值主张CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS客户关系CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS客户细分CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS渠道通路第47页/共123页WHAT?WHO?如何提供?成本多少?€?WHAT?WHO?€?CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS客户关系CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS客户细分CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS收入来源CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS渠道通路CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS价值主张第48页/共123页WHAT?WHO?如何提供?成本多少?€?WHAT?WHO?€?CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS客户关系CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS客户细分CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS收入来源CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS渠道通路CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS价值主张CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS核心资源第49页/共123页WHAT?WHO?如何提供?成本多少?€?WHAT?WHO?€?CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS客户关系CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS客户细分CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS收入来源CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS渠道通路CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS价值主张CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS核心资源CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS关键业务第50页/共123页WHAT?WHO?HOW?成本多少?€?WHAT?WHO?€?CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS客户关系CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS客户细分CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS收入来源CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS渠道通路CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS价值主张CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS核心资源CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS关键业务CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS重要伙伴第51页/共123页WHAT?WHO?HOW?$?€?CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS价值主张CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS成本结构CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS客户关系CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS客户细分CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS核心资源CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS关键业务CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS收入来源CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS渠道通路CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS重要伙伴第52页/共123页53利润模型总利润=∑单位利润率X销售收入∑销售收入=∑销售量X价格∑销售量=

X？X？X？X？第53页/共123页∑销售量=X？X？X？X？54影响人数购买人数比率再次购买比率推荐购买比率第54页/共123页确定商业模式方式1：

——价值链分拆、外包、缩短5512345135第55页/共123页561234512345确定商业模式方式2：

——价值链增粗1第56页/共123页57西南航空价值实现分析第57页/共123页58西南航空价值实现分析第58页/共123页591234512345确定商业模式方式2：

——价值链增粗2第59页/共123页601234512345确定商业模式方式2：

——价值链增粗3第60页/共123页611234512345A确定商业模式方式2：

——价值链增粗35C5B第61页/共123页621234512345确定商业模式方式2：

——价值链增粗33A3B第62页/共123页6312345确定商业模式方式2：

——价值链增粗3ABC第63页/共123页64123453确定商业模式方式3：

——单价值链第64页/共123页65123/14532确定商业模式方式4：

——价值链重组第65页/共123页66第66页/共123页12345667确定商业模式方式4：

——价值链延伸12345第67页/共123页确定商业模式的其它方法：1、通过量的增长2、更新已有的商业模式3、发现现有能力，增加新的商业模式4、在新领域复制成功模式5、兼并68第68页/共123页69案例1：某公司改造前价值链第69页/共123页70案例2：泰山管理学院价值链分析课程设置师资25—30岁30--50岁贴牌外包舍弃招生服务教学推荐学生授予学位市场强化强化第70页/共123页71学费收入社会捐赠固定成本教学服务办学收益+++=让你有前途，而不图你钱案例2：泰山管理学院商业模式第71页/共123页72第72页/共123页73吃喝嫖赌抽模式分析吃：喝：美容嫖：棋牌、火锅赌：QQ、网游抽：文化、信仰“除了网游，还有哪里是你花个几百块钱就能呼风唤雨的地方？”——资深游戏策划人铁口直言第73页/共123页74距离客户近和客户沟通方便沃尔玛扬长去短，不取长补短。如免费报纸有所为，有所不为。确定商业模式的原则虚拟企业：凡客、美特斯邦威黄记煌、签字笔、鲜花店第74页/共123页75张瑞敏观点和客户零距离：直接面对客户需求，而非直接销售研发市场，而非研发产品为需求生产，而非库存生产第75页/共123页76成本“最低”，价值“最大”；成为“链主”，利润“最大”。确定商业模式目的第76页/共123页商业模式关注点：价值、快乐、方便——提高客户粘性、忠诚度、进入壁垒而非价格、关系、利用、机会、投机、谋权、功利77第77页/共123页78确定商业模式的程序(1)企业现状调查现有盈利模式诊断行业商业模式比对确定单价值链迁移路径目标预测及成本比较模式的实施及优化一体化模式将风光不再第78页/共123页79确定商业模式的程序(2)第79页/共123页80第80页/共123页81正在影响中国管理的10大商业模式B2B电子商务模式：阿里巴巴、慧聪、网盛C2C电子商务模式：淘宝网、Ebay、当当网、腾讯新直销模式：安利、雅芳、天狮、玫琳凯国美模式：国美、鹏润、苏宁、大中分众模式：分众传媒娱乐经济新模式：“超级女声”、“加油好男儿”虚拟经营模式：耐克、PPG男装、美特斯邦威经济型酒店模式：如家、锦江之星、莫泰、七天、速8网络游戏模式：盛大公司、网易、第九城市网络搜索模式：百度、谷歌、雅虎第81页/共123页82互联网络模式门户网站：新浪、搜狐网易、Tom、21CN、星可、China、QQ、雅虎等网游公司：盛大、9C、网易、光通通信、金山软件（剑侠情缘）、9YOU、新浪乐谷、目标在线、完美时空、盛宣鸣、联众、软星、游龙在线等搜索引擎：百度、GOOGLE、雅虎、QQ、163、新浪、搜狗、MSN、搜狐B2B网站：阿里巴巴、慧聪商务网、买麦网、中国产品平台、中国商品网、中国制造网、环球资源网、中国市场联盟、SOHU商机、跨国采购网 B2C网站：当当网、卓越网、易趣、淘宝、易拍等其他：猫扑网、天涯（社区论坛）、中国博客等 在线商业管理系统：五奥环等在线图书和网上出版：超星、中文在线等移动增值服务：空中网、华友世纪、A8、易讯等在线旅游公司：携程、e龙、遨游网、芒果网、莱斯达等在线培训公司：新东方、北大商务网等第82页/共123页83连锁模式连锁餐饮：中国百胜、小肥羊、真功夫连锁经济性酒店：如家、锦江之星连锁超市：苏果超市、好又多超市、新一佳超市、易初莲花、沃尔玛等连锁便利店：7－11、联华快客、OK便利店、金虎便利、喜士多便利、屈臣士、东莞天福、良友金伴、上海好德、宁波开开、河北国大连锁等连锁百货店：天虹商场、岁宝百货、茂业百货、南京中央百货、莲卡佛、百盛集团、步步高商业连锁、上海百联等家居建材：宜家中国、家世界连锁、深圳家福特、百安居、好百年、好美家装潢建材、东方家园、富安娜家居等家电卖场：苏宁电器、国美电器、上海永乐、易好家电器、协亨手机连锁、易天手机连锁、深圳顺电、江苏文峰大世界连锁、浙江话机世界数码连锁、众人联冠电脑连锁销售等连锁药店：一致药店、中联大药房、老百姓大药房、金象大药房、海王星辰、惠好医药连锁、广东本草、广东康之选等娱乐、健身、美容：钱柜、好乐迪、加州红、连锁KTV、鱼美人、克丽缇娜、青岛植秀堂、特莱维护肤等其他：服装连锁经、干洗连锁经营、图书连锁经营、网吧连锁经营第83页/共123页84值得关注的商业模式腾讯：通过线上整合所有需求需求作为推动组织的唯一动力创维：自建渠道代理所有品牌戴尔：广告、直销、公共关系、媒体策划外包给一家Google：在网站上拍卖报纸广告位财富的多少取决服务人数第84页/共123页85两个傍大款的案例吸管的两个案例第85页/共123页86问题：怎么运营投币咖啡机？第86页/共123页经验交流（自由发言）：您的经验？您的困惑？87第87页/共123页88商业模式的意义中小企业应在“商业模式”上多做文章。投资者对中小板公司：不仅看规模、收入，还要看商业模式。第88页/共123页89模式是很容易复制，但无法复制商务模式转换成本非常高：

第89页/共123页90经营组织的方式市场化成本组织能力关系风险利润组织寿命政治政策模式管理第90页/共123页91商业模式狂热症盲目乐观，认为一切问题的根源是商业模式。迫切希望一夜成名，迅速成功，不练基本功，忽略细节管理。轻视产品质量，不把满足客户需求作为第一目标。向投资人兜售商业模式，为了上市而上市。第91页/共123页为什么我们想的都是错的？类KFC（200家）：人大代表或政协….投资地产投资矿产养鸡、面包厂、物流KFC：供应早餐24小时营业外卖汽车餐厅其它外包92第92页/共123页93什么是商业逻辑人性理解：牵牛、买奴隶企业体制：索尼、宝马、格兰仕管理制度：导向作用组织学习：必然性规则第93页/共123页2023/3/2794什么是商业逻辑股市、房市、期货国美、格兰仕沃尔玛：天天低价；３米之内微笑第94页/共123页95案例：蒙牛乳业车间营销农户奶站车间营销“要市场，不要牧场”、“谷贱伤农”生产、加工、销售三个环节：利润比为1∶3∶6；成本比例6∶3∶1第95页/共123页2023/3/2796不要用所谓的商业模式忽悠客户不要忽悠客户：不要摆平客户：要用心对待客户（客户、员工、股东…）第96页/共123页2023/3/2797做大，做强？第97页/共123页98第98页/共123页2023/3/2799做强，做久？第99页/共123页2023/3/27100蟑螂是这个星球上最古老的昆虫之一曾与恐龙生活在同一时代，早在距今3亿年前已经出现在地球上，而人类是200万年前才出现。它们是昆虫里的飞毛腿，若换算成人跑的速度是时速320公里，1只雌蟑可产10000只后代，又有独特的气门让他们怎么淹也淹不死，而且不吃不喝活1个月没问题，有水可撑三个月，空气抽光可活38小时以上，把头切掉，过了1周脚还会动。如果有一天地球上发生了全球核子大战，只有蟑螂会继续它们的生活！现在美国政府用来消灭蟑螂1年的费用就达到15亿美元，大约是用在防治艾滋病预算的2倍。亿万年来它的外貌并没什么大的变化，但生命力和适应力却越来越顽强，一直繁衍到今天，广泛分布在世界各个角落。第100页/共123页做久、高尚？高尚比做久更有意义！2023/3/27101

日本人侵犯我们，因为我们出了很多汉奸。将来日本人侵犯我们，还会不会有汉奸？谁将是未来中国的汉奸？在座的诸位很大一部分都将是。因为你们嘲笑爱国者，崇拜权势和金钱，鄙夷理想和志气。——浙江大学郑强第101页/共123页聂圣哲与德胜洋楼102第102页/共123页你是在站着挣钱吗2023/3/27103第103页/共123页2023/3/27104能力与机会的辩证关系能力：机会：学习、勤奋意志、人品责任、贡献关系投机侥幸违规第104页/共123页105第105页/共123页2023/3/27106组织成长的辩证关系能力：机会：组织学习客户价值关注未来社会责任政治、政策资源、关系投机、侥幸做大、做强模式范畴黄光裕、荣智健第106页/共123页107第107页/共123页2023/3/27108关注内：付出就有收获不放弃就会成功相信组织，又相信自己关注外：追求短期成功没有机会不会成功只相信自己，不相信组织发展模式中国企业总是关注组织之外的因素：关系、资本运作、策划等第108页/共123页2023/3/27109德鲁克论组织顾客是企业存在的目的，而非盈利。管理者的三大使命：达成目的；使工作者有成就感；履行社会责任。公司经营不能炒短线；化社会问题为商机。第109页/共123页110模式创新创新的最大障碍是对原来的认识深信不疑。商业模式创新：是每一个人的创新，对领导的挑战；让所有的人都相同的经营哲学

——张瑞敏第110页/共123页111好的模式需满足以下几个条件：让客户发自内心的满意并得到实惠；能让你的企业持续健康地挣钱；不违法不违背基本人性和主流价值观。谋取个人利益，需要顾及他人和社会的利益；谋取眼前利益，必须顾及长远和全局利益；给更多的人,“社会”谋利作为发展的重要动力。第111页/共123页112能够驾驭商业模式的特质对事业有超乎利润之上的追求，能够承受挫折与寂寞。将企业视为一生的追求，不以短期套现为目的。把满足客户需求作为第一目标，而非投资人的利益与要求。坚守行业的本质与规律，清醒地理解创新的边界。善于发现一种商业模式的关键点，夯实企业的相持力；不断打磨每个细节。享受创业的过程，愿意投身其中，而非假手他人。第112页/共123页113马云拿黄光裕开涮：曾打赌看谁挣得多

中新网昆明一月十九日电(记者刘子倩)

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马云说没有使命感和价值观的企业是无法长久的