XX证券公司员工职业发展管理制度

XX证券公司员工职业发展管理制度第一章总则第一条目的为充分、合理、有效地管理和使用XX证券公司(以下统一简称：XX证券)的人才资源，实现人力资源需求和员工个人职业发展通道之间的平衡，最大限度地发掘人才、培养人才，规划员工的职业生涯，使员工发展与公司发展保持一致，特制定本手册。第二条适用范围本手册主要适用于XX证券非管理序列员工。第三条原则XX证券职业发展规划应遵循公司主导部门配合、系统性、长期性与动态性原则。 (一)公司主导、部门配合原则：在职业发展过程中公司应扮演主导角色，由公司引导员工个人需求，当公司需要与员工个人需求发生冲突时，应以公司需要为主加以引导和解决，同时各部门应根据实际情况主动配合下属员工职业发展。 (二)系统性原则：针对不同类型、不同特长的员工设立相应的职业发展通道，使各类型的优秀员工在各自的发展通道上都能够有机会得到职位的晋升。 (三)长期性原则：员工的职业发展通道应贯穿员工的职业生涯始终，确保优秀员工能够与展。 (四)动态性原则：员工职业发展通道应随公司发展战略、组织结构变化和员工不同时期的发展需求进行相应调整。第二章组织机构与参与主体第四条组织机构与职责人力资源部总经理、副总经理、各业务和职能部门分管(协管)领导组成，负责公司员工职业发展第五条职业发展通道主体及责任职业发展通道涉及到员工本人、员工直接上级和人力资源部等主体，相应责任如下： (一)员工本人的责任员工须填写《员工职业发展规划表》(附件一) (二)员工直接上级的责任1、担任员工职业发展规划辅导人，为员工职业目标的设定和行动计划制定提供指导和建议，指导员工制定现实可行的职业发展目标；2、对员工的绩效和能力进行评价，并反馈给员工本人，指导其制定进一步的行动计划； (三)人力资源部的责任1、制定和完善相关管理制度，建立系统的员工职业发展管理办法；2、制定人才发展规划，提出人才培养方案，为员工职业发展创造更多的机会；公司不同序列、职位之间的相互关系及任职资格要求，指导员工确定合理的职业发展路径；5、及时向员工传达公司的职位空缺和任职资格要求信息；第三章职业发展通道管理第六条基本概念 (一)职位序列与子序列职位序列是依据相似性原则，把具有相似职责、管理范围、工作模块的职位归为同一类别。职位序列划分的目的是根据各序列设立不同的职业发展通道，使从事不同职位工作的员工均有可持续职位子序列是对同一序列职位的进一步细分，这些职位在同一业务系统内承担相同业务板块需要的功能与责任，业务活动性质与过程具有相似性，产出结果(绩效标准)具有相似性和一致性。 (二)职位层级与职位等级职位层级(简称“职层”)是指一系列行政级别或专业层次、职责权限相同或相近的职位；职位等级(简称“职级”)是按管理幅度或专业深度程度不同对层级的进一步细分，一般一个层级又可以分成若干等级。层级、等级不同，对从业人员承担职责的大小，应具备知识的深度、广度，掌握技能的熟练程度，素质和行为标准的高低等要求也不相同。第七条职位序列XX证券目前的所有职位共分为管理序列、职能序列(内控管理、人力资源、财务清算、办公行 (一)管理序列指从事各业务领域管理工作，对公司经营与管理系统的高效运行和各项经营管理决策的正确性承担直接责任，在组织结构中存在固定的管理层级与下属，负有管控与监督责任的职位。典型的管 (二)职能序列指从事公司业务经营运行的某一专业支持工作，通过支持其他序列的工作确保管理决策的落实，持续提高各专业任务完成质量和专业体系水平的提升，对各专业职位的服务质量承担直接责任的职 (三)专业序列指从事公司所开展的各业务领域的专业性工作，在公司的业务经营中处于主导地位，发挥着其他序列职位不可替代的作用，多为公司经营业绩和利润来源的直接创造者，对公司的业务经营和价各职位序列又进一步细分为若干子序列。XX证券职位序列与子序列划分情况见下表：XXXX证券职位序列划分职位序列管理序列职能序列专业序列内内控管理人力资源财务清算办公行政运营管理信息技术营销投行投资研究投顾交易管理序列子序列第八条职位等级公司总部职位等级，详见下表：职能序列职能序列信息技术部门总经理部门副总经理部中部经理资深专家高级主办主办高级专员专员助理资深专家高级主办主办高级专员专员助理资深专家高级主办主办高级专员专员助理资深专家高级主办主办高级专员专员助理资深专家高级主办主办高级专员专员助理首席工程师资深工程师高级工程师工程师初级工程师工程理投行董事总经理执行董事高级副总监副总监(VP)高级项目经理(SA)项目经理(Associate)项目助理(Analyst)专业序列投资首席投资经理资深投资经理高级投资经理投资经理初级投资经理投资助理通道等级7654321营销首席业务经理资深业务经理高级业务经理业务经理初级业务经理营销助理研究首席研究员资深研究员高级研究员研究员初级研究员研究助理产品首席产品经理资深产品经理高级产品经理产品经理初级产品经理产品助理交易高级交易员交易员初级交易员交易助理财务清算管理人力资源办公行政运营管理管理序列营业部职位等级，详见下表：序列等级序列序列序列客服序列8部总经理7业部副总经理6助5总监/部门经理资顾问4深投资顾问客户经理3员投资顾问客户经理2顾问客户经理1资顾问助理客户经理助理第九条职数管理各层级的人数配置需与组织结构及业务发展需要相匹配，避免出现人员冗余或结构性的不合理。许超过规定比例，小于10人的部门由公司控制部门内部各层级数量。专业序列职数比例控制原则上与职能序列相同，但可根据员工为公司创造的业务收入进行任命，职位所需人员达不到任职条件要求的，应空缺。第四章职位晋升条件第十条职位晋升标准体系1、基本任职资格是员工职位晋升等级认证的门槛条件，包括学历、工作经验、司龄和资格证书2、专业知识指所在岗位和职级所必须具备的基础知识、业务知识；3、综合能力评价指所在岗位和职级所必须具备的通用及专业能力；。员工只有同时满足基本任职资格、绩效考核结果要求时，才有提出晋升申请的资格；只有满足第十一条特殊情况对于有特殊技能和公司急需人才的晋升，可以不受上述条件限制。 (一)突出贡献者可以破格晋升在专业领域取得了特殊成就或给公司带来了巨大经济效益者，由员工所在部门负责人根据情况经过职业发展规划委员会评审确认后予以聘任。 (二)晋升资格的取消其当年晋升资格，且事故处理后未满一年的，不能参与晋升。受党、团或行政警告及以上处分的，第五章职业发展机制第十二条职业发展原则 (一)员工的职业发展应遵循由低到高、逐级晋升的原则，一般不得越级晋升。 (二)员工根据公司发展需要和个人实际情况及职业兴趣，可以在不同通道之间转换，但必须符合各序列相应的任职和晋升条件，并按相关规定执行第十三条员工的发展路径管理通过职位序列通道设计，鼓励员工专精所长，为不同类型员工提供平等的晋升机会，给予员工充分的职业发展路径和发展空间。 (一)职能、专业序列间职业发展路径主要有以下四种类型：1、序列内(同一子序列同一领域)纵向发展：是指员工在原有职业通道内部，由低向高发展，随着员工技能与绩效等的提升，在各自的通道内获得平等的晋升机会。如：薪酬福利助理→薪酬福利专员→薪酬福利高级专员→薪酬福利主办→薪酬福利高级主办→资深专家。2、序列内(子序列间)横向发展：是指员工在同一职位序列内的不同子序列之间进行职位调动。序列投资经理等。大的变动。如：内控管理序列专员→投资序列投资经理等4、营业部与总部之间发展：是指营业部与总部之间进行职位调动。如：总部运营专员→营业部高级运营专员；营业部高级专员→总部专员等 (二)跨序列调动的试用期及薪酬管理序列，在职级及薪酬上处理如下：对于(二)、(三)种，原则上职级调降一级，薪酬就近就低套档；对于(四)种，总部到营业部工作职级调升一级、薪酬就近就高套档，营业部到总部工作职级调降就近就低套档。第十四条员工的晋级管理 (一)试用期员工的晋级管理试用期员工是指新入职的应届毕业生和社会招聘人员。1、应届毕业生在见习期间，由人力资源部根据其所学专业和素质特点，安排见习职位。见习期人员作为人才储备，不进行职业发展通道的划分；2、应届毕业生见习期满后，由公司人力资源部统一组织转正评价，评价通过后予以转正。转正员工落入其见习职位所在序列中的最低级别；3、社会招聘人员在试用期满后，经所在部门会同人力资源部综合评审后，根据其任职基本条件和试用期业绩表现等因素确定其职位层级。 (二)正式员工晋级管理正式员工在获得相应级别的基础任职资格、绩效考核结果要求后，即可申请职位晋升，具体内容如下：评估、无领导小组讨论、角色扮演、公文筐、结构化面试、心理测验(参考因素)等方式，以上方案根据公司整体安排、以及岗位特点等因素选择一种或几种方式。 (三)员工晋级后的薪酬员工晋级后，薪酬原则上遵循：在就近就高套档的基础上提升一档，如果涨薪幅度小于绩效优第十五条员工的降级管理1、年度绩效考核出现“不合格”或连续两年“需改进”；2、对公司造成较大事故或经营损失负有直接责任或重要责任者；3、严重违反本单位纪律而受到处分或触犯国家法律；4、公司决策层评估需降级/降职的情况。员工降级后，薪酬原则上遵循：在就近就低套档的基础上再降一档。第十六条职位评聘管理的一般程序根据职业发展通道的周期性安排，由人力资源部每年定期组织员工职位晋升申报工作：申报人应填写《员工晋升申报表》(附件二)。包含基础任职资格、专业知识、绩效考核结果三个纬度，专业知识条件采取笔试或定性评价的方式，在不具备笔试条件的情况下，由部门负责人在《员工晋升申报表》中定性评价；5级及以下员工综合能力素质制做参考因素，采用心理测试等方法；各序列具体晋升要求详见《各序列任职资格要求》(附件三)；3、部门负责人及分管领导出具评价及初始意见。4、人力资源部初审。5、组建专家小组进行综合能力评估(适用5级及以上职位)人士4名、人力资源1名、高管2名(需为非分管领导)，专家小组人选将在有资质的候选人库中抽签选出。公文筐等人才测评方法(以上方法根据公司整体安排、以及岗位特点等因素选择一种或几种方6、职业发展规划委员会出具终审意见。第十七条员工申诉提起申诉，并提交相关证明文件。申诉人必须以书面形式提交申诉报告，人力资源部对申诉报告的内容做初步调查核实，由职业发展规划委员会出具终审决议。第十八条解释权本制度由公司人力资源部负责解释。第十九条生效日布之日起实施。姓名：参加过的培训已具备的知识/能力年龄：最高学历：学校：力类型部门：部门：时间：主要涉足领域：123以往工作简介(时间、单位、部门、职位、工作职责等)□弹性的工作时间□成为管理者□报酬□独立□稳定□休闲□和家人在一起的时间□挑战□成为专家□创造请详细介绍您的专长表明您对目前工作是否感兴趣，并阐明原因请详细介绍您希望选择的晋升通道(或组合)中期和长期职业规划设想短期：长期：填写指导： (能力和专长是否发挥、是否感兴趣，是否有发展空间，是否能学到希望掌握的知识/技能等)填写满意和不满意的方面。6.“请详细介绍您希望选择的晋升通道(或组合)”晋升通道指管理序列/业务经营序列/业务支持序列/三条附件二：员工晋升申请表人填写门业况格年年足足评价 (部门负责人填写)导上员工使用,由员会意见附件三：各序