市场创新不为人知的七大问题7

市场新不人知七大题【最新资料，档，可编辑】第1页

性能改进方面创新，即用更新和更好的产品替代原有品。效率上的创新，帮助企业生产已有且成熟的产品服务，努力以更低的价格向消费者出售。市场方面的创新，将复杂或昂贵的产品从根本上进行改造，创造出一种新型的消费者类别，或者全新市场。在三种创新当中，市场创新是最为重要的，因为市场通常能够创造全新的产业、新的就业机会以及的经济增长点。相比之下，性能改进方的创新由于只是原有产品的替代品，很难带来的就业机会，甚至还会通过大幅提高生力而毁某些就业岗位。为了培育市场创新，克斯坦森呼吁利用新的工具管理稀缺而昂贵的资，如人才和时机。而连续创业者彼得泰在其著作《从无到有》），颇有些出人意料地出了七种新型的管理工具。他认为，这每市场创新企业都必须回答的七个问题。工问题：你具备突破性技术吗？时问题：你要做的事业，时机正好吗？垄问题：你有没有什么优势是其他人没有的？人问题：你拥有合适的团队吗？分问：你有没有办法销售并推广你的产品？生力问题：你的企业能不能活到十年后？关未知事物的问题：你能看到别人看不到的商机吗？这的确是泰尔的经验之谈他与创建了很多成功的业如与人合伙创办了，并在以15亿元的价格出售。他在时集到的那支创业团在谷称为帮，中包括大量已经取得成功的企业家埃伦·穆克）立了太空探索技术公司）还是特斯拉汽车公司）联合创始人；里霍夫（与共同建立了领英（陈（联查·赫第2页

利）贾维卡姆），共同创办视频分享网站Y；里米斯普尔曼和拉塞西斯创办了美国最大的点评网站；卫萨斯）企业社交媒体的合创始人；而泰尔则是帕提尔技术公司）创始人之一。如今，在所列的七家公司中，每家公司的价值都过十亿美元。泰尔还是上之初的早期投资人之一。让我们来逐个分析泰尔的七大问题。工程问你具备突破性技术吗？泰尔认为，问题的关键在于要从容易实现的水平展转变成难以实现的垂直发展呈平或广泛发展势的公司要的就是复制已有的工作从1到n进复制这种发展趋势很容易想象，因我们已经知道它会是什么样子。而实现直或深发展要做的却是全新的事物即从无到有从垂发展趋势很难预测因为需要做一些别人从未做过的事情事实上直展就意味着新技术破的创新来源于本质上更优良的技术仅或的能改善做不到这点，十倍的性能改善才有资被为技术突破。譬如，泰尔援引了众多绿色技公司在过去十年间失败的一个原因，是因为阳能电池板和其他技术的性能改善普遍较为平庸。而突破性技术则意味着性能提升要到足以让顾客兴奋起来。泰尔对于经常到的步为营的告非常排斥他喜欢宏伟愿以及那些想要真正建立伟业的创业者谨小慎微、循序渐进的步伐可能是一条安全的进道路，但这条路不会实现那种能创造市场的创新，除非你拥有全局的视野，够为你明方向。对于那些认为竞争优势无法持续拥有，只是短暂在的人，泰尔的回答颇有挑衅意味：这是你尝试和考得还不够！他告诫人们不要投机取巧只追求期的优势，这条路只会通往血腥而惨烈竞争，最终血本无归。与此相对，只有踏实实力，才能创造真正的突破性技术。时机问题：现是开始该业务的恰当时机吗”你可能会太早，也可能会太晚。关键就是恰到好把握时机。例如在年很容易就会想到政将继续支持清洁技术色业治务，联邦基金已经拨出专款，同时国会甚至能会通过碳排放总量管制与排放交易立。但是其他人认为大量补贴可能无限期涌现时特斯拉伦穆斯克却准确预见到这只是转瞬即逝的仅有机会年距奥巴马执政期间的光伏企业倒闭以及补贴问题政治化大约一年半以前特拉从美国能源部敲定了亿元的贷款5亿元的补贴在年后还是难第3页

以想象的。甚在今天也是难以想象的。它只在一个时点才有能，而特斯拉完美地把握住了机会垄断问题：你从小市场的大份额开始的吗”泰尔讨厌竞争。和迈克·特）样，他认为制定战略的主要任务就是如何应对竞争应对竞争的方法实际上就是避免竞争垄断，他截了当地说道，是一家成功企业的备条件。在经济学中，情况恰恰相反。全争入课程被为种美默认状态，泰说在全竞争的状态下，从长期来看，没有司得济利润。与完全竞争相对的就是垄断。然竞争性企业必须按照市场价格进行销，但是断企业拥有市场，因此可以自己设定价。由于没有竞争，因此它可以按照利润大化的量和价格组合进行生产说实在的，泰尔说道：那些成功创造出新市场的司，都属于实际的垄断企业。例如，泰尔认为谷上是搜索领域的垄断企业份高达）和雅虎（）的市场份额分为和。这是一件好事，泰尔说。大家看不到垄断的积极作用的原因之一，泰尔分说因为所有人都在撒。像谷歌这样的事实垄企业，都在假装面临非常激烈的竞争，而避免受反垄断的诉讼。另一方面，普通（中）企业却低估竞争，假装他们独无二的，且结了自己的联，事实上，他们其他竞争者并无多大区别；现实中，他面临着类对手的激烈竞争，辛辛苦苦赚取利润泰尔认为，创造型垄断对社会是非常有价值的。泰尔看来，资本主义就是竞争的对立面。事实上的造型垄断企业不断涌现。继事实垄断之后是微软的事实垄断，之后又是谷歌的事实断。垄推动进步，因为数年甚至数十年的断利前景为新提供强有力的刺激。然垄断企业可以保持创新，因为利润使他可以做长期规划，为雄心勃勃的研究项目提供金，这对困在竞争中的企业是难以想象民众和政府监管机构无法看到垄断的实际价值的外一个原因，就是我们今天所处在的世界，它并不像《大富翁》游戏中的地产那样是固定变的，是处在不断变化的动态之中：（这个世界）存在发明出新的、更好的产品之可能。创造型垄断企业为这个世界不断创造出全新的产和服务类别，让客户有了更多的选择。造型垄企业不仅有利于社会的其他方面，也是社会变得更加美好的强大引擎因此成功的关就是与众不同。托尔斯泰在《安列尼娜）书中告诉我们，所有幸的家庭都是一样的。而泰尔告诉我们，商业中况恰恰相反。和家庭不同，第4页

所有幸福的（可盈利的）公司都是不相同的。相同的司都是幸的。他们注定要在竞争的血腥中灭亡泰尔甚至更直言不讳地表达他的观点在济论以的实界，家企业的成功之处恰恰就在为他人所不为。因此垄断并非一种病态一种例”泰尔认为企业的任务之一实际上就是通过突破性技术创造持久的垄断。这种技术拥有在未来产生大现金流的能力领英网和（获得极高的估值不是因为当前的盈利，而是他们被视拥有在未来数十年产生大量现金流的能。即使在硅谷，这种极为看重未来利润的做法也是违反直觉的。一家公司要有价值，就必须成长和持久但是很多企业只关注短期的成长。他们理由只一个：成长容易测量，而可持续性却无测量。人才问题：你有合适的团队吗热情是成功的关键之一，也就是从一开始就要组合适的团队作通用的法则，参与公司运作的每位成员都应该是全职没股票期权或者没有从公司领取固定薪资的任何人，基本上是偏离公司发展的。从边际利润衡量，们会偏获取短期价值，而不是在未来创造更多价值。这就是为什么聘请顾问行不通的因。兼员工也行不通。即使远程工作也应该避免如果你决定让某人加入团队，这个决定就只有简单的两种。凯）得没错：你要么搭车，要么下车分销问题：你没有办法销售并推广你的产品初创企业很多时候都信奉酒香不怕巷子深的理念。泰尔对此不以为然。你应该在整个项目的创建之初配置好相应的销售及配送网络。而具体措施则产品而异，从低成本的大众市场产品到百万美元需要进行单件销售的小众产品其适用机制各有不同。但无论你的产品如何，都必须通过有效的营销及销售进行分销。泰尔表示：有外行天真地认为，分销系统并不重要，销售人员也没有存在的必要。我们也试图让自相信，销售工作对我们并不重要。但事并非如。人人都需要销论你是职员、公创始人还是投资者生存力问题你的企业能不能活过十年最为关键的问题是：你生意能从今天开运转十年？仅靠字是看出来，你必须对企业的属特征进行批判性的研究，才能获得答案第5页

你需将以下四类要素考虑在内：）利技术；（）网络效应；）模经济；）强势的品牌。歌、及等司均包含上述元素，而游戏公司星佳及团购网站则反。要打造经久不衰的垄断王朝，你应当从在小市场立垄断地位开始做起，正如是从哈佛大学的社交空间起步一样。如果你连小市场都解决不了，那还是放弃大市吧。初企业在运营之初规模都很小，任垄断业都握大量的场资源。因此，所初创企业都应从小市场入手。宁可从规极小的场入手，也不要从大市场开始做起。原很简单：在小市场中占据主导地位远比大市场简单的多一旦你在小市场站稳脚跟，就可以向相关联的、模更大的市场发起挑战。亚马逊（）是卖书做，然后逐步扩展到了涉及几乎有商品的销售业务。最重要的是看谁笑到最后，而不是谁打响第一枪如果后者营十成并代了你的位置，那你发者不让你有多少优越性其实后发制对你更也就是说，如能够在特定市场领域发起最后的创新，动行业发展，那么你就可以在未来几年或几十内坐享丰厚的利润回报。达成这一理想况的方就是先从小市场开始做起，并不断发展、大，直到你的长远目标得以实在实施相应行动之前，你必须研究最后的终局。关于未知事物的问题：你看到别人看不到商机吗泰尔始终在寻找未知事物的价值还哪些具有极高价值的公仍出？每一问题的答案都代表当今世界所未知的事物，即：十分重要又鲜为知的事物，亦或难度极大但仍可解决的物。当今世界有多少未知事物，就意味有多少够改变世界的新兴公司有待挖掘和成立泰进一步补充道你的任务就是发现些知物以此为基础创一家富有、持久的业王朝，在今后几十年享用垄断利润几个实例泰尔给出了更多详细的例子，包括对于特斯拉大成功原因的深入分析：特斯拉很好地解决了上述七问题。它具备突破性技术；时机把握准；特斯从垄断性的小市场做起，并稳定拓展到邻的市场领域；特斯拉拥有优秀的团队强大的销网络；它成功抢占先机且发展速度明快于潜在的竞争对手，因而持续生存能出色；斯拉预见到了其他人没有预见到的问题即在当今时代，清洁技术不仅仅是经济展或环保护的必然要求，而且已经成为一种社发展趋势。第6页

与之相反，泰尔表示，在过去十年间，很多绿色技公司之所以没有取得成功，就是因为没有处理好述七大问题。他们并未开发出明显优于有技术突破性技术；他们选择的时机不对，遭该行业全球竞争的影响；他们没有任何家处于断地位，一开始就没有；这类公司的领者通常是销售人员，而不是了解行业本的技术家；当政府停止向他们提供补贴时，他的发展也就停滞不前；太阳能公司并没其他人知道的未知秘密。恰恰相反，他们继续着那条他们认为最终会使他们成功的陈思维发。当然，他们未来仍有机会获得成功，是，需要在处理好七大问题之后。大企业能否掌握泰尔的制胜战略？泰尔主要讨论的是针对富有远见、热情的创始人立的初创企业。那么，已经成熟的大企业能否掌握的制胜战略呢？对此，泰尔怀疑他们能有效解这七大问题。理由有几个。灵活性官僚组织行动缓慢。这创新需要速度和灵性。规模：成熟的企业太大，很难真正大胆革新小企业以思的间风险：创新的风险非常大。大企业的既得利益会避风险。价值：奖励错误的品质。在机构失调的组织内，往往是了位晋升而作，而是工作本身。（如果这恰好说明了你所在的公司，泰尔建议：马上辞职！）人才：担任特大企业领导的人不是激情澎湃的创者，后者知道他们的计划，并且相信他们的愿景。之相反，他