一个成熟的学校必须坚持不懈地向常规性会议开刀

一个成熟的学校，必须坚持不懈地向常规性会议开刀校长会推荐集体学习会、教研组长周例会、教师监考动员会……开会应该是学校管理中的常规操作。我们已经习惯性认为，开会可以提高信息传达的效率和各项制度贯彻落实的力度。但在本文看来，会议应该是不得已的例外，不能视为常规。一个成熟的组织，必须坚持不懈地向常规性会议开刀。不可把常规性会议视为当然，而是应该不断探讨用制度代替会议的各种可能性，而这也正是管理者的功力所在。著名管理思想家彼得·德鲁克有一个振聋发聩的观点，他说，所谓会议，顾名思义，是靠集会来商议，是组织缺陷的一种补救措施。我们开会时就不能工作，工作时就不能开会，谁也不能同时又开会又工作。一个结构设计臻于理想的组织，应该没有任何会议。会议应该是不得已的例外，不能视为常规。许多管理者认为德鲁克不近人情，有些人甚至误认为德鲁克缺乏管理实践经验，他的观点过于理想化。会议应该是不得已的例外，不能视为常规。其实，一个成熟的组织，必须坚持不懈地向常规性会议开刀。不可把常规性会议视为当然，而是应该不断探讨用制度代替会议的各种可能性，而这也正是管理者的功力所在。当然，同一类型的临时性会议一旦反复出现，同样需要研究用制度代替的可能。每周全校集体学习这个会议的背后，管理者有一个假设，就是集体不组织，个体就不会主动学习。他们试图约束的行为是个体不学习的行为，这类行为属于外部性行为类型坐标的第三象限。然而，这样的行为往往不易觉察，也就无法制约。一定要以制度约束此类行为，不仅成本很高，而且可能会发生诸多驴唇不对马嘴的问题。所以，学校原有处于第二象限和第三象限的约束这类行为的制度不会奏效。其实，我们完全可以转移一下目光，把注意力转向坐标的第一象限。在学校的制度体系里，激励学习制度的缺失，是导致管理者不得不组织集体学习的一个重要原因。如果我们出台一些激励教师自主学习的制度，就可以消除管理者对教师学习不足的焦虑。如，通过教学成果交易会给有学习成果的老师奖励，搭建定期分享教育教学经验的平台，给那些为大家带来启发的老师以特别的鼓励，这样，就会使第一象限的行为越来越多，而第三象限的行为就会越来越少。大部分学校的教研组长周例会，是为了汇报上一周的工作，同时布置下一阶段的任务。这样的安排其实表明了校方对教研组长工作的不放心。为什么会不放心？因为教研组工作不是很得力。不得力的背后，其实是他们的责权利不匹配。说得明白一点，就是学校管理者更多地强调了教研组长的职责，可能也给了一定的利益，唯独没有充分考虑他们履职所需要的权力。由于学校对教研组长在本学科教师队伍建设方面的规划、在职称评聘方面的参与、在教师薪酬方面的影响力、在学科教学改革方向的确定等方面应有的权力没有以制度的方式确定下来，他们的行为就很容易从我们期待的第一象限滑到第二象限。用开会的方式解决作业负担的问题，肯定局限于强调岗位职责层面，开会再多，强调得再严厉，也无法弥补制度的另一半：监督。学生作为最了解作业情况、与作业有着高利害关联的监督主体没有发力，作业负担问题就难以解决。十一学校通过学生作业诊断，让学生在作业的数量、质量等方面有很大的话语权，而且这些意见对教师的业绩有较大的影响，从而较好地解决了这一问题。这样的制度设计，事实上形成了一个结构化的问题解决方案，而后用来解决作业负担的会议也就没有必要开了。教师监考动员会，成为许多学校大小考试的规定动作。这样的会议，有的学校每个学期就多达十几个，开会者和参会者都有说不出的苦恼。其实，我们之所以开会，就是因为担心监考中出现问题，特别是无法弥补的失误。但是我们对监考出现的失误又没有明确的处分办法，甚至对因为监考失职可能出现什么样的问题都没有梳理清楚，当然也缺乏具体、明确的应对措施。和前面一个问题类似，对这样的行为，主要是增加监督的制度。应尽最大可能梳理可能出现的问题，并做到每一个问题都有明确的处置办法，而且毫不姑息。尽管制度仍然是规范第二象限行为的，但是却省去了一次一次重复性的会议。我们可以把对上述问题的分析，纳入下面的外部性行为类型坐标里：用阴影标注的几个现象，都是管理者希望通过开会解决的问题，但是，由于它们都处于第二象限和第三象限，制度手段只能是限制或禁止，而开会本身并不具有这样的效能，所以必须通过形成新的制度来解决。这些制度必须另辟蹊径，于是就出现了坐标第一象限中的一系列制度。