龙湖集团区域公司管理系统运营会议指引

一预案策会内会目

实用标准文档龙湖集区域公司运会议指PMO预案决策会审查上报集团投委会的新项目1、由项目部准备新项目基本情；议准2、研发部准备研发预案、总图、户型等；3、营销部准备市场定位研究成；召人议审

PMO召集人区域公司总经理1、就发展、营销、研发提供资进行甄别讨论，以确定其方案合理性、可行性；会内2、找出关键计划节点、决策点和重要敏感指标，讨如何提高项目竞争力和风险控制水平；3、对项目达成共识，对重要计节点、工作包和工作质量作出承诺会成处区域

会时主人参人列人会成成整成审送范

不定期，项目取得之前；通常会续3-6个作小时区域公司总经理该项目的项目负责人（若有目职能负责人（若有PMO成员经区域公司总经理批准发展部负责人或PMO召集人宣读议结论；形成上报投委会的《土地投资分阶段成果》发展部负责人区域公司总经理否公层）增送所审送途

不得增加送达集团项目运营管理系统会成处集团层）

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《土地投资分析阶段成果》集团投委会发展部负责人文案大全二项目动会内会目议准召人议审会内会时主人参人列人

实用标准文档PMO项目启动会尽快对项目进行推演和设定决策、控制点；并出项目的第一次（也是最重要的）决策；项目负责人将项目预案、计划、本预案提交上会（确保提交最新版本）基本情况；若有模型挂，请一并准备；营销部准备项目定位（刷新户肖像素描PMO召集人区域公司总经理在项目获得后对项目进行审视、演；对项目一二级计划进行梳理；对项目成本预案进行梳理；向项目负责人、项目职能负责人底；就项目进一步达成共识，对重要划节点、成本预案以及相关工作包、工作质量作出承诺，完成源的匹配。应在取得项目第五个工作日开会最迟不得超过8个工作日内完成；通常会持续12-24个工作小时区域公司总经理项目负责人（必有项目职能责人（尽量有PMO成员经区域公司总经理批准1、形成可实施并能分解到三级项目一、二级计划（集团提供一级计划指导模版，区域公司制定分到一级计划指导模版）会成2、形成《目标成本预设（启动版3、若预案深度够，可以形成上集团阶段性成果《项目启动阶段成果即将项目启动会与PMO阶段性成果审查会联合召开）成整

PMO召集人会成成审

区域公司总经理处区域送范

参会人员公层）增送所审

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实用标准文档集团项目运营管理系统《项目一、二级计划》和《项目动阶段成果有）进入集团项目阶段性成果审批流PMO召集人文案大全三阶段果查会内会目议准召人议审

实用标准文档PMO阶段成果审查会对集团定义的项目阶段性成果进分析，并控制决策质量，形成上报成果和改进措施项目负责人和职能负责人准备相资料的PPTPMO召集人区域公司总经理1、由项目负责人将阶段性成果项向成员展示；会内2、与会成员对照上一阶段的阶段性成果系统分析讨其间的联系、成果的质量，揭示可能的瑕疵风以及提出改进意见。会时主人参人列人

按计划拟订的节点召开；通常会续1-2个作小时区域公司总经理项目负责人（必有，只参加自己目项目职能负责人（必有，只参加己项目PMO成员（人力资源可不参加）经区域公司总经理批准1、形成上报集团阶段性成果；会成2、围绕成果瑕疵形成可实施的改进计划；3、完成知识积累（可上升到制、流程、指引、摸板等）会成处区域

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PMO召集人区域公司总经理参会人员公层）增送所审送途

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《各项目阶段成果》文案大全四项目键策会内会目议准召人议审

实用标准文档PMO项目关键决策会遇到《项目周例会》中第（3）第4）情况时项目负责人和职能负责人准备相资料的PPTPMO召集人区域公司总经理1、由项目负责人表述问题和遇的决策困难；会内2、与会人员讨论对策；3、达成共识由区域总经理最后定会成处区域

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不定期或定期，由区域公司自定会议时间长度由区域区域公司总经理项目负责人（必有，只参加自己目项目职能负责人（必有，只参加己项目PMO成员（人力资源可不参加）经区域公司总经理批准形成决议，并作出会议纪要PMO召集人区域公司总经理参会人员公层）增送所审送途

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不需上报无文案大全五月度营会内会目议准召人议审会内会时主人参人列人会成成整

实用标准文档PMO月度运营会以月为单位，对项目运营进行回计划财务部和PMO召集人准备各目由销售价格、进度计划、成本等三个维度的变化引起的财务指标变动测算资料PMO召集人区域公司总经理1、由计划财务部和项目负责人示项目在售价、现金流、成本等三个维度的变化引起的财务指标的化；2对项目一二级计划进行回顾；3、与会人员围绕变化的关点进行分析，并找出原因与下一步改进对策；4、相应职能负责人改进措施和时间作出承诺每月最后三个工作日之前区域公司总经理项目负责人、项目相关职能负责、项目MO成员（项目负责人和项目职能负责人务必从头至尾参加项目负责人可带一些核心团队成参加或他经区域公司总经理批准人员改进措施、对策、承诺；完成知识积累（制度、流程、指、摸板等）PMO召集人会成处区域

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《区域公司月度计划运营简报》集团计划运营专员区域公司计划运营专员文案大全六年度半度营结会内会目议准召人议审会内会时主人参人列人会成成整

实用标准文档PMO年度半年度运营总结会以半年或一年为周期，对项目运进行回顾当月月度运营会可合并或取消）1、与月度运营会相同2、由计财务部和PMO召准备因售价、进度计划、成本等三个维度的变化起的财务指标的变化按照项目口径进行、时间区间在过去6个或12个月内、采用挂图或PPT的形式PMO召集人区域公司总经理1、由计划财务部和职能负责人示项目在售价、现金流、成本等三个维度的变化引起的财务指标的化；2与会人员围绕变化的关键点进行分析，并找出原因与下一改进对策；、相应职能负责人就改进措施和时间作出承诺半年或年末的三个工作日之前区域公司总经理项目负责人、项目相关职能负责、项目MO成员（所有参会人员从头至尾参加）项目负责人可带一些核心团队成参加或他经区域公司总经理批准人员1、改进措施、对策、承诺；2、成知识积累（制度、流程、指引、摸板等）项目一、二级计划度或半年版）PMO召集人会成处区域

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《项目关键节点计划年度或半年版）集团计划运营专员无七项周会会内会目议准召人议审会内会时主人参人列人会成成整

实用标准文档项目周例会每周在四个项目职能负责人之间行回顾并做出判断、决策相关图说、资料、、计划项目负责人项目负责人①不影响集团关键节点的完成目负责人和各职能负责人达成共识并得到承诺后，可直接调整计划不影响集团关键节点的完成，项目负责人和各职能负责人不能达成致时项负责人可要求相关职能负责人参加并达成共识会后可接调整计划③不影响集团关键节点的完成项目负责人和各职能负人未能达成共识时且未能得到承诺后，项目负责人应在会后当日（迟不超过第二日）召开专题会议讨论，并达成共识，否则上报区域司总经理裁决，或由区域公司总经理安排上PMO会议决策④项目责人预测到如影响集团关键节点立即上报区域公司计划运营专员，判是否立即召开PMO会议决定每周五定期召开（也可临时增加开，由项目负责人决定）项目负责人①项目负责人+项目职能负责人③：项目负责人项目能负责人+某些职能负责人1、计划调整版本（每一版应明标出与上一版的变化以及变化原因）2、纪要（共识、承诺、资源保等内容）项目负责人会成处区域

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上负人PMO：ManagementOffice)域公司项目运营决策机构。PMO成员：总经理、区域公司计运营专员以及区域公司发展、研发、工程、造价、营销、计财人力资源的职能负责人PMO最高负责人（主持人域司总经理。当PMO其他成员之间不能达成共识、不能实现相互诺、资源不能完成相互支持和配置时，最高负责人作最后的决定。PMO召集人：是地区公司项目管的总牵头人，也是PMO会议召集人，通常也兼任地区公司项目划运营专员、定义地区知识管理员，其限职责将在集团的系统和知识管理体系中。PMO的运作形式：主要是由各种PMO议组成以上为会议指导模版,各区域公可进行微调。PMO会议指引会议中最重要的两个会议是预案决策会和项目启动会预案决策会的质量取决与对市场势的判断、对城市地段发展的解读、预案深度、企业在溢价成本上的竞争力关键中的关键会议是项目启动会若该会议质量差，通常会导致后期会议大量增加●项目启动会的成功与否取决于项目在集团、区域公司的战略定位是否清晰、客户定位是否确、客户肖像是否准确、开发预案推演是成功以及各职能参会人员对业务是否精通●项目启动会的质量取决于项目、二级计划的编制质量以及《目标成本预设（启动版质●项目计划梳理成功的关键是由点倒退；●项目计划应抛开职能视角，不分头编写，再简单作个汇总。而必须是深入讨论、分析，找关键点、风险点、上下钩稽关系，工作前条件和输出●项目计划备注栏有助于指导三计划的编制，应认真填写。另项目职能负责人能否分解工作或提出工作需求，是三级计划编制落实的键●凡是下列情况都应增加计划的制点或作为部门细分点：职能间交叉的、与外界政府批准有的、分供方第一次合作的、员工能力弱的织在这个工作包上没有经验和把握的每次PMO会议必须作出决定；不能决策、无决策能力、无决策力的人员不得参会，不愿承诺