基于系统效率的竞争优势课件

基于系统效率的竞争优势目录一、前言二、现代企业竞争的本质三、基于系统效率的竞争优势四、我们的实践----深度营销五、案例解析六、结束语前言现代管理学之父德鲁克：任何组织要想取得成功，就必须拥有一套自己的事业理论一个没有事业理论的企业是一个没有灵魂的企业，而没有灵魂的企业是难以胜出的企业扫描企业所处的外部环境，设计出一套清晰、有效的事业理论确定企业的使命、愿景和其核心竞争力。第一组织对其所处环境的假设第二，组织对其特殊使命的假设第三，组织对其完成使命所需的核心竞争力的假设德鲁克的事业理论我们的生存环境市场进入集约化发展阶段，竞争加剧客户需求的个性化趋向企业大多在产品和服务上差异化的能力有限市场营销环境的不确定性市场环境快速变化，难以预测营销环境中的独立变量产业分工进一步专业化、精细化流通业的发展相对滞后波特的价值链理论价值链是指企业在研发、设计、采购、生产、营销、服务和生产辅助等过程中所进行的一系列价值创造、价值实现活动的集合。各活动在增值的过程中的作用并不是平等的，那些创造价值较高的环节、决定性因素称为价值链上的关键环节价值链有三个要点：其一，企业各项活动之间都有密切联系。其二，每项活动都能给企业带来（有形、无形的）价值。其三，不仅包括企业内部各链式活动，而且更重要的是，还包括企业外部活动，如与供应商之间关系，与顾客之间联系。

内部后勤市场营销外部后勤生产活动企业基础设施人力资源管理服务研发采购利润利润企业价值链的价值活动基本活动辅助活动产业价值链系统供应商价值链供应商价值链企业价值链供应商价值链供应商价值链供应商价值链渠道价值链供应商价值链供应商价值链买方价值链企业价值链在产业中的延伸关系体现为产业价值链现代企业竞争的实质大多数企业没有产品或技术的核心竞争力成熟产业中技术壁垒下降，消费者成熟度提高单一的竞争要素的优势同样需要通过整合获得系统协同效率，越来越不依靠单一的要素获得竞争优势专业分工细化使产业价值链各环节联系更为紧密现代企业竞争的实质是某种意义上讲是各竞争企业参与其中的产业价值链之间的竞争目录一、前言二、现代企业竞争的本质三、基于系统效率的竞争优势四、我们的实践----深度营销五、案例解析六、结束语寻求系统效率的来源产业社会的唯一原则是效率；高效率的实现企业的使命目标；泰罗的效率来源（点）；福特的效率来源（线）；新世界的效率来源（面）；

结论：90%以上的效率来源于系统，总体优势不仅仅从部分经营活动中来，更重要的是从全部经营活动的整合中来。基于价值链的竞争优势来源整合优化企业内部价值链运作效能，获得企业自身竞争优势加强企业价值链内部协同和深化产业价值链上、下游关系，整体、快速响应市场需求改善用户价值链，获得有效的差异性构建管理型产业价值链，获得产业价值链的系统协同效率

改善下游渠道价值链运作效能，获得高效的分销效能基于价值链的核心竞争能力获得竞争优势的企业不但要关心对自己价值链的整合优化，而且要关心对供应商、渠道和客户价值链的整合优化。企业核心竞争力的来源：提高企业价值链效能的核心能力提高产业价值链系统效能的整合协同能力战略规划不是一个魔术箱，不是一堆技术。它是在理性思维下把资源应用于产生绩效行动前所做出的决策。战略规划不是预测。战略规划之所以需要，正因为我们不能预测。战略规划并不是做未来的决策，而是为未来做现在的决策。企业决策总是将现在的资源投入到不确定的未来之中。“Aplanisnothing;planningiseverything.”（规划书没有用，规划过程有用。）怎样规划企业的战略？1、提高价值链运作效能，结构化提升企业职能，不断深化与上、下流的关系，确立不可替代的存在价值2、发育价值链关键环节的核心能力，以确立在产业价值链中的主导地位3、整合管理产业价值链，获得企业内外价值链的整体系统协同的效率，确立持续的竞争优势基于价值链确定我们的战略目录一、前言二、现代企业竞争的本质三、基于系统效率的竞争优势四、我们的实践----深度营销五、案例解析六、结束语基于战略的整体营销观企业整体竞争战略R&D管理战略运营管理战略深度营销战略内部后勤市场营销外部后勤生产活动企业基础设施研发采购人力资源管理服务供应商价值链供应商价值链供应商价值链供应商价值链供应商价值链渠道价值链供应商价值链供应商价值链买方价值链三、深度营销基本思想（续）强调营销价值链的动态管理强调集中和滚动、渐进和持续市场拓展方式强调有组织的努力，注重营销队伍培养强调深化客户关系，开发客户价值强调市场的精耕细作深度营销的市场策略组合突破传统营销策略4P组合结构深度营销的1P+3P组合模式目录一、前言二、现代企业竞争的本质三、基于系统效率的竞争优势四、我们的实践----深度营销五、案例解析六、结束语案例介绍1、饲料企业的营销战略与实施2、彩电企业的营销战略与实施3、灯具企业的发展战略与实施4、储运企业的竞争战略与实施5、农资企业的协同战略与实施改善用户价值链，获得有效的差异性

（降低其费用或提高其效用）

1、饲料企业的营销战略与实施产业环境的变化饲料行业的发展一直受到其下游产业---养殖业的决定性影响，整个行业未来的竞争规则一定取决于养殖产业的演进。通过养殖业价值链的分析，我们要知道：什么是中国饲料企业未来的核心竞争力？什么营销模式才能使H公司能基于现实，面向未来？牲猪养殖产业的价值链种猪场养殖户猪贩子肉联厂种猪繁殖、育肥牲猪流通屠宰加工饲料企业原料商兽医站政府信用社经销商获利为目的服务为目的以农户为核心的产业组织形式养殖户种猪场猪贩子经销商饲料企业原料商兽医站政府信用社良种防疫、技术资金饲料资金、配送销售原料资金、信息养殖业价值链的核心价值链的核心环节是养殖户的繁殖育肥过程原因是：一、价值链中最大的价值生成环节二、规模经济性三、资源聚集性四、产业瓶颈养殖产业的演进1、养殖户的养殖目的和期望变化了，养猪成为了养殖户赢利的手段，其关心的是养殖的综合效率和效益2、产业效率的提高由原有的饲料环节“点效率”的提高，演进成养殖相关各方面“面效率”的提升3、

出现分工和协同产业化雏形，从“单户养殖点”向“多户养殖联合体”转变。饲料企业面临的问题饲料企业在其中的存在价值是什么？对养殖户来说，最关键的是提高养殖效率。其需求的资源排序是良种、资金、销售渠道、防疫治疗、养殖技术、饲料和信息。这是由资源的稀缺性决定的。严重供大于求的市场状况和产品的同质性，使饲料在这些资源中最不具备稀缺性。结论是：传统饲料企业在这种产业组织方式中基本上没有核心地位。我们的问题：作为饲料企业如何来主导这个产业？竞争规则的变化养殖业的演进和饲料行业本身的发展导致企业竞争规则发生了根本性的变化：单纯的产品和成本优势不再构成竞争优势简单的复制式规模扩张不能增加企业主导地位综合服务的提供能力是未来核心竞争能力优秀终端和养殖大户是核心客户资源具备服务和管理功能的综合型营销队伍成为关键企业存在价值的提升通过养殖业的价值链分析，在现在和将来，单纯的饲料生产商在价值链中的存在价值是很小的，不可能拥有战略主动的只有转变为养殖综合服务供应商，提升企业存在价值，获得拥有对产业价值链的强大的影响力和支配力同时顺应养殖业的演进，积极组织产业资源和发育“养殖联合体”，提高养殖产业价值链的运行效率，获得未来的竞争优势，拉起企业二次成长曲线整合产业价值链整合供应商价值链整合分销渠道价值链整合养殖户价值链饲料企业的战略养殖户合作社种猪场猪贩子经销商原料商兽医站政府信用社出栏资金、流通良种防疫、治病原料资金资金、信息以信息为纽带组织资源养殖业综合服务提供商服务整合7新营销模式（一）零售终端零售终端零售终端区域批发商H公司营销办事处养殖户现款赊销赊销养殖综合服务市场维护管理新营销模式（二）7零售终端零售终端零售终端H公司营销办事处现款赊销养殖综合服务市场维护管理核心大户养殖户散户散户散户养殖户养殖户新营销模式（三）H公司办事处联合体养殖户防疫治病服务饲养问题处理全套饲养技术系列精制饲料提供优良种猪利益共同体零售终端饲养信息提供品改为龙头的综合服务体系优势：品牌饲料种猪技术优势：资金技术兽医出栏加强企业价值链内部协同和深化产业价值链上下游关系，整体、快速响应市场需求

2、彩电企业的营销战略与实施长虹营销模式的缺陷以金融运作/商品运作打通流通领域背离消费领域缺乏对经销商的支配力过量存货与排空力弱化并存消费领域流通领域生产领域速度是规模的本质速度=通过三大领域时间摆脱困境的逻辑控制各环节成本主要驱动因素加强渠道各环节存货管理提高市场预测能力以整体协同应对外部环境动荡时间与空间转换TCL经营方式的特点卡西欧方式的应用变款式变产量变价格以速度冲击规模QTt0t1t2q1q2时间与空间的转换q1<q2=存货或断货风险时间与空间转换生产驱动转向市场驱动模式间接经营转向直接经营模式成功的关键在于响应市场的速度

（两个猎人的故事）在于争夺市场的能力

（两只雏鹰的故事）3、灯具企业的发展战略与实施在产业链关键环节建立优势，确立主导地位构建管理型产业价值链，获得产业价值链的系统协同效率（专业分工的点效率和企业间协同的系统效率）灯具行业特点市场现有容量和潜量巨大，前景美好（国内和外销）产业不成熟、行业集中度较低，而行业竞争正处在产品竞争向品牌竞争的过渡阶段，行业利润相对较高市场需求趋向个性化，但产品有效差异不够，相对同质化技术、规模等行业壁垒较低、生产能力的相对过剩专业分工细化，高效；区域产业集中，配套企业集群国外品牌的强势抢滩登陆流通领域的业态发展相对滞后竞争关键及机会灯具产业价值链的核心环节是营销领域供应、生产和分销渠道等产业价值链有较大的整合机会OPPLE相对同行业对手具备品牌和产品上的优势竞争对手还未认识和着手向流通领域渗透OPPLE具备在营销领域确立核心地位的资源和时间以营销为先导和龙头的发展战略优先发育营销网络和建立品牌优势，在流通领域确立核心竞争优势才能获得主导地位，从而获得整合整个产业的能力和优势。向后整合区域生产能力，采用OEM和总装生产方式，构建基于产业价值链协同的“虚拟企业”，获得规模优势和差异化优势，强化市场竞争优势OPPLE发展战略一方面使企业获得产业定位的主动，另一方面使企业拥有更大的整合产能的优势；将获得战略自由度的扩大和进一步发展的基础此战略实施风险较小，而且见利见效，逐步稳健发展，尤其在灯具市场和产业现实背景下，企业在发展成长的同时，能获得产业的主导地位，并且随着业务的拓展，能主动和稳步的实现企业的升级，有较大的可行性OPPLE发展战略4、储运企业的竞争战略与实施整合优化企业内部价值链运作效能，获得企业自身竞争优势中储的故事单一仓储结构/功能沉重的负担

健全功能

配送中心5、农资企业的协同战略与实施产业价值链间的协同