赢利模式及案例分析

关于赢利模式及案例分析第一页，共一百一十一页，编辑于2023年，星期三当今企业之间的竞争，不是产品和服务之间的竞争，而是商业模式之间的竞争！

——现代管理学之父彼得·德鲁克第二页，共一百一十一页，编辑于2023年，星期三赢利模式是企业的动力源，蕴含了企业内部资源转变成获取利润的能力；赢利模式是企业能力的显示器，只有创建合适的经营模式才能获得和保持竞争能力；赢利模式是企业能力的孵化器，将企业内部的资源要素整合为有机整体来满足客户的需求和偏好；赢利模式还是企业能力的作用杠杆，为弱小的企业以小搏大、出奇制胜创造条件。第三页，共一百一十一页，编辑于2023年，星期三主要内容赢利模式概述从战略角度看企业赢利模式从经营角度看企业赢利模式商业模式的新焦点——金字塔底层市场精选案例第四页，共一百一十一页，编辑于2023年，星期三一、赢利模式的定义国外学者对赢利模式的定义Timmers（1998）将赢利模式定义为“一种有关产品流、服务流与信息流的框架结构，描述了不同的商业参与者所扮演的角色、潜在利益和收入来源”。

Osterwalder和Pigneur（2002）提出的新定义得到了广泛的认可，他们认为企业战略属于计划层次，赢利模式属于框架层次，执行过程属于实现层次，赢利模式是企业战略和执行过程之间联系的纽带。第五页，共一百一十一页，编辑于2023年，星期三国内学者对赢利模式的定义上海交通大学教授王方华在其编著的《盈利胜经》一书中认为，赢利模式是企业通过投入自身经济要素，并整合周围所有经济关系和利益相关者的力量、资源而形成的一种实现价值创造、获取收益，并最终实现利益分配的组织机制和收益架构。周永亮博士在《国有企业前沿问题报告》中认为，企业赢利模式就是企业将人才、技术、品牌、外部资源等诸要素巧妙而有机地融合在一起，并为企业创造价值的独有运营模式。第六页，共一百一十一页，编辑于2023年，星期三王波和彭亚利（2002）认为赢利模式实际上是说明三种不同的事情：赢利模式的组成部分；企业的运营机制；对运营机制的扩展和利用。他们认为只有后两种才算得上是真正的商业模式。我认为，从系统论的角度来定义，企业赢利模式是指企业系统内由若干结构要素组成的结构链，以及企业这个结果系统与外部环境的耦合关系。从生物学的角度看，企业赢利模式即如同企业的“基因”，以及由“基因”到其“机能”的“基因表达”。第七页，共一百一十一页，编辑于2023年，星期三二、赢利模式的要素传统赢利模式的构成要素亚德里安·斯莱沃斯基等在《发现利润区》一书中认为，企业赢利模式的设计要着重考虑的四个重要方面：（1）如何选择客户群（2）如何获取价值（3）如何实现产品和服务的差异化（4）如何确定业务范围第八页，共一百一十一页，编辑于2023年，星期三埃森哲管理咨询公司的研究人员认为，赢利模式的组成要素主要有以下四个部分：（1）收入模式：广告收入、注册费、服务费等（2）提供价值：价格上的竞争、质量上的竞争等（3）组织架构：系统的业务单元、整合的网络能力等（4）交易流程：拍卖、反向拍卖等第九页，共一百一十一页，编辑于2023年，星期三基于互联网赢利模式的构成要素栗学思在《如何规划企业的赢利模式》一文中提出企业赢利模式分析和设计需要考虑的五个要素：（1）利润源（2）利润点（3）利润杠杆（4）利润屏障（5）利润家通过案例研究发现，几乎所有成功企业的赢利模式都是以某一个或两个要素为核心的各要素不同形式的组合。第十页，共一百一十一页，编辑于2023年，星期三不同企业的赢利模式表现出一些独有的特性，同时又表现出一些共同的本质。这些本质反映了赢利模式自身的特点，主要包括赢利性、核心性、独特性。1.赢利性赢利性是赢利模式最根本的特性，一个赢利模式是否能够在企业的成长过程中发挥作用，关键要看其能否为企业创建价值。DELL的直销模式，新浪的整合媒体资源模式，搜房的整合房产资源模式等，手法大相径庭，但都能够为企业创造价值，获取赢利。三、赢利模式的特点第十一页，共一百一十一页，编辑于2023年，星期三2.核心性赢利模式是企业在实现既定战略目标的过程中，适应外部环境，调整、优化、完善自身所形成的系统设计，具有稀缺、易质、不可替代等特性。保持核心的竞争优势，是企业在激烈的市场竞争中赖以生存和发展的核心要素之一。3.独特性每个企业所面对的内外环境和整合资源的能力不尽相同，导致不同企业的赢利模式也截然不同，表现在价值取向、价值结构、目标顾客等赢利模式要素上的差距。第十二页，共一百一十一页，编辑于2023年，星期三四、赢利模式的参考模型

价值主张即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。价值主张确认了公司对消费者的实用意义。消费者目标群体即公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性，从而使公司能够（针对这些共性）创造价值。分销渠道即公司用来接触消费者的各种途径。这里阐述了公司如何开拓市场。它涉及到公司的市场和分销策略。第十三页，共一百一十一页，编辑于2023年，星期三客户关系公司同其消费者群体之间所建立的联系。我们所说的客户关系管理即与此相关。价值配置资源和活动的配置。核心能力公司执行其商业模式所需的能力和资格。第十四页，共一百一十一页，编辑于2023年，星期三合作伙伴网络公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成的合作关系网络。成本结构所使用的工具和方法的货币描述。收入模型公司通过各种收入流来创造财富的途径。第十五页，共一百一十一页，编辑于2023年，星期三五、赢利模式与创新

成功一定有方法，经营一定有思路。2000年互联网泡沫破裂时，原时代华纳首席技术官迈克尔·邓恩在接受美国《商业周刊》采访时反思说：“一家新兴企业，必须首次建立一个稳固的商业模式，高技术反倒是次要的。在经营企业的过程中，商业模式比高技术更重要，因为前者是企业能够立足的先决条件。”商业模式决定企业现在和未来。百度的竞价排名，蒙牛的虚拟经营，国美的多成分系统模式，海尔的专注服务，联想的多元经营，李宁的运动员品牌经营、娃哈哈的渠道联营等，每个成功的企业，都是找到了独特的经营思路和商业模式才能发展壮大，并不断随着经营环境、竞争因素以及消费者变化来调整和升级自己的商业模式。第十六页，共一百一十一页，编辑于2023年，星期三所有成功的大企业都是从小企业秉持成功的商业模式一步步走过来的。沃尔玛其实是开杂货店的，可口可乐是卖汽水的，微软是卖软件的，国美是开电器店的，小肥羊是开火锅店的。这些普通行业的成功说明了一个道理：无论企业是否掌握高科技，只要你能找出成功的商业模式，并把商业模式的赢利能力快速发挥到极致，就能成功。第十七页，共一百一十一页，编辑于2023年，星期三在所有的创新之中，商业模式创新属于企业最本源的创新。离开商业模式，其他的管理创新、技术创新都失去了可持续发展的可能和盈利的基础。同样是面临环境风险和经济挑战，有人风声鹤唳、草木皆兵；有人高歌“大风起系兮云飞扬，威加海内兮归故乡，安得壮士兮守四方”，拔剑前行。后者创造了在变幻莫测的风险中脱颖而出的企业英雄。其实任何企业都能成为经济强者，只要你能分析和设计出适合自己的商业模式。第十八页，共一百一十一页，编辑于2023年，星期三

成功的商业模式不一定是技术上的创新，也可能是对某一环节的改造，或是对原有经营模式的重组，甚至是对整个游戏规则的颠覆。商业模式的创新贯穿于企业经营整个过程中，包括企业资源开发、研发模式、制造方式、营销体系、流通体系等各个环节。每个环节的创新都可能塑造一种崭新的、成功的商业模式。返回第十九页，共一百一十一页，编辑于2023年，星期三战略管理是一种动态的管理过程，是企业为了获取战略竞争力和赢利而进行的投入、决策和行动的完整过程，亦即需要根据企业外部环境和内部条件的变化以及战略结果付诸实施的战略管理过程。从战略角度看企业赢利模式第二十页，共一百一十一页，编辑于2023年，星期三研发人力资源市场营销财务生产运作各职能子战略竞争战略发展战略目标使命对内的管理型战略对外的交易型战略从战略角度分析企业赢利模式第二十一页，共一百一十一页，编辑于2023年，星期三一体化战略下的赢利模式1.产业延伸模式

在一体化的战略指引下，产业延伸模式是其中的选择之一。在适当的时机向相关的产业进军，走产业延伸之路，形成一条坚不可摧的产业链，把企业做大做强，将企业打造成产业航母。借助核心业务延伸产业链，不仅可以加强核心业务的实力，还能引发新一轮的利润增长，提供自我增长的机会，既是对已有产业的防御，又是对未来市场的进攻。一、战略在企业外部的选择第二十二页，共一百一十一页，编辑于2023年，星期三

DELL的成长与其产业延伸过程息息相关。DELL公司最初在美国市场上通过电话直销为中等规模的企业销售个人电脑。自20世纪90年代以来，公司不断向相关产业延伸，从销售个人电脑到进入组装个人电脑，又由组装个人电脑进入服务器、存储器的生产，进而过渡到整机的生产和销售；在下游一线，由个人电脑的生产向手提电脑的生产延伸，伴随着基本业务的扩张，辅助设施也从软件延伸到财产标记、网络服务以及咨询服务等。此外，独特的网上直销模式，最大限度地降低了成本；为客户提供个性化定制服务，最大限度满足客户要求。DELL的产业延伸结合了纵向一体化和横向一体化的双重战略，有着清晰的链状结构，正是这种步步为营的产业延伸模式，推动DELL成为拥有标准产品的全球公司。第二十三页，共一百一十一页，编辑于2023年，星期三2.品牌模式执行一体化战略的企业，特别是执行横向一体化战略的企业可以采用品牌模式打造自己的利润区。应用品牌模式的公司往往投入巨额营销费用以提高品牌知名度和美誉度，牌效应伴随着客户的认购品转化为有形利润。在一体化战略下，采用品牌模式可以有两种选择：（1）先打造旗舰，集中某一市场领域打造名牌，然后进入不同的细分市场，对整个市场形成围攻之势。

（2）先做强一个极有竞争力的强势品牌，在此基础上迅速扩张，抢夺新的市场空间，层层推进。第二十四页，共一百一十一页，编辑于2023年，星期三海尔的品牌模式就属于第一种选择。创业之初海尔只生产电冰箱这一种产品，用了7年的时间逐渐建立起品牌声誉，为后面的产业拓展打下了坚实的基础。在创业的第二阶段，海尔开始走多元化道路，品牌触角逐渐延伸到空调、洗衣机、电视机等家电系列，经过十多年的品牌扩张，海尔现在几乎扩展到了所有的家电制造业领域，顺理成章地成为了中国家电业的巨无霸。保洁公司则选择了第二条道路。宝洁在中国首先用旗下的“飘柔”打开了市场，再运用“潘婷”、“海飞丝”、“沙宣”等品牌强力跟进，直指消费者的各种需求，在市场上占据了绝对的优势地位。第二十五页，共一百一十一页，编辑于2023年，星期三加强型战略下的赢利模式市场渗透、市场开发和产品开发被统称为加强型战略，通过加强努力程度来提高企业现有产品的竞争地位。1.市场渗透战略下可以采用跟进模式和依附成长模式。（1）跟进模式企业在认真分析自身现有资源的基础上，稳扎稳打，不盲目扩张市场份额，实行战略跟进模式，在次位上谋求利益，扬长避短、谋求发展。第二十六页，共一百一十一页，编辑于2023年，星期三1999年蒙牛刚诞生的时候，没有奶源、厂房、市场，可以说是一无所有，当年的销售额只是四千多万元。当时，同在呼和浩特市的伊利集团已经上市多年，有完整的冰品、液态奶和奶粉生产销售体系，当年的纯利润达到八千多万元。在这种情况下，蒙牛给自己制定的目标就是追随伊利，争当市场第二。2004年，蒙牛企业已经成功在香港上市，蒙牛用短短的5年时间成长为伊利集团最大的竞争对手，在市场上几乎是用相同的产品组合进行厮杀，争抢市场份额。第二十七页，共一百一十一页，编辑于2023年，星期三蒙牛的成长历程告诉我们，在跟进模式下获取利润，需要做到以下两点:首先，跟进要有创新。创新可以是产品创新，也可以是营销创新。在产品创新方面，蒙牛初期一个主要的差异化产品是利乐枕牛奶，让人们能够买到新鲜、低价、高品质的高温灭菌奶。在营销创新方面，蒙牛更是用尽心机。初期使用灯箱广告牌在呼和浩特打开局面；借“奥运捐款”走向全国；利用中国航天员专用牛奶等营销手段树立良好形象；赞助“超级女声”，整个合作过程中，营销费用占营业额的6%，而销售额则由2004年6月的7亿元上升到2005年8月的25亿元。第二十八页，共一百一十一页，编辑于2023年，星期三其次，跟进模式还要凸显优势。蒙牛的优势在哪里？对一般消费者而言，印象最深的莫过于奶源的优势——出自草原、远离污染、贴近自然。虽然伊利同样来自内蒙古，但却把这个诉求点拱手让给了蒙牛。实际上，蒙牛的优势不仅在此，它在让消费者放心的基础上还有着更科学的工艺配方，既保证口味、卫生，更保证了人们喝奶时最希望获得的营养和健康，建立了鲜明的“健康奶”的品牌形象。由此可见，正是这样一步一步、稳扎稳打的跟进模式，才使蒙牛获得了今天的市场地位，与昔日追随的对象——伊利分庭抗礼。第二十九页，共一百一十一页，编辑于2023年，星期三（2）依附成长模式茫茫大海之中，鲨鱼是十分凶险的动物，许多鱼类都是它攻击的目标。然而，鱼却能与鲨鱼共游，因为它能驱除鲨鱼身体上的寄生虫，所以鲨鱼非但不吃它，反倒为它供食。由于有鲨鱼的保护，鱼的处境十分安全。把这种生存方式“拷贝”到赢利模式中，找到与大企业或大行业的共同利益，主动与他们结盟，将竞争对手转化成合作伙伴，借助他人的优势发展自己，这就是依附成长模式。第三十页，共一百一十一页，编辑于2023年，星期三依附成长模式在长三角、珠三角一带十分流行，那里加工企业集中，许多小企业都在短短时间内迅速崛起。温州虹桥镇的中小企业采取的就是这种方式，他们先以两三家上等级、上规模的全国股份制大企业为龙头，采取“委托加工、协议加工、参股合资”的办法，与大企业建立稳定的加工配套服务关系。因为依附了这些大企业，虹桥镇350家中小企业联动发展，快速成长。实践证明，这是初创小企业走向成功的一条捷径，风险小而且成功率高。此外，为品牌厂商贴牌生产、做代理商等，都是依附成长模式的具体表现形式。第三十一页，共一百一十一页，编辑于2023年，星期三2.市场开发和产品开发战略，核心在于领先。（1）市场开发战略——区域领先模式市场开发战略是指将现有产品或服务打入新的地区市场。现在的某些产业，很难依靠原有市场而继续保持竞争力。在这种情况下，可以采取区域领先模式，先集中某一区域做成区域领袖，再向下一个区域目标进发。沃尔玛公司就深谙其道。领导人萨姆·沃尔顿认识到区域领先可以降低后勤成本、广告费用、人力成本，因此他并不期望沃尔玛一下子就成为全国性的大公司，而是采取“地毯式轰炸”的方式。正是这种企业战略，使得沃尔玛的利润总能比附近地区的竞争者高出几个百分点。第三十二页，共一百一十一页，编辑于2023年，星期三（2）产品开发战略——新产品利润与行业标准相结合

高利润的新产品推出后，发展速度很快，随着产品的日趋成熟，利润必然下降。企业应时刻准备将资金转换到下一代主导产品，并取得领先地位。如果想获更高的超额利润，企业应致力于使自己的新产品成为行业标准，牢牢控制主动权，利润便会随之而来。微软就是新产品利润和行业标准完美结合的典范。当初，IBM决定进入个人电脑市场，盖茨通过与IBM合作，出售自己开发的语言和操作系统——MS-DOS操作系统，微软首次建立了程序设计语言和个人电脑操作系统两大标准。随后，又成功推出Windows标准，又利用Windows标准在office软件系统获得了更大的价值。第三十三页，共一百一十一页，编辑于2023年，星期三多元化战略下的赢利模式1.集中化多元经营——基础产品模式集中化多元经营是指增加与原有业务相关的新产品或新服务，这种战略适用基础产品模式。基础产品的销售额或利润并不高，但是其衍生产品的利润却非常诱人，其关键就在于挖掘出具有最大潜力的基础产品。柯达在中国就采用了这种基础产品模式。2002年柯达（中国）公司推出“9.9万当老板”建店行动计划，欲建柯达快速冲印店的中小投资者趋之若鹜。目前在中国市场上已开设了上万家彩扩店。其实，柯达冲印设备的利润微薄，而后续的巨量相纸和冲印套药供应却带来了丰厚的利润。第三十四页，共一百一十一页，编辑于2023年，星期三2.横向多元化经营——航空母舰模式横向多元化经营是指向现有客户提供与原有业务不相关的新产品或新服务。因为企业对现有客户已经有所了解，所以失败的风险相对较小。在横向多元化经营战略下，把企业打造成行业中的航空母舰，从海、陆、空不同的方向为客户创造价值。网上大型书商亚马逊公司通过进入玩具和消费电子产业而积极地实行了航空母舰模式。目前人们可以在网站上购买由300家厂商提供的摄像机、照相机、电视机以及玩具等商品。国内网上书店的领头羊当当网也在采用这种盈利模式，经营范围从图书的相关产品一直扩展到饰品、家居用品、化妆品和数码产品等领域。第三十五页，共一百一十一页，编辑于2023年，星期三防御型战略下的赢利模式1.收缩战略——以退为进模式收缩战略指企业通过减少成本与资产而重组企业，以扭转销售和赢利的下降。收缩为的是寻找机会，以求今后更大的发展。因此，收缩战略与以退为进模式是相互呼应的。2004年，美国电话电报公司宣布不会再在7个州的本地服务的营销上投入资金，其他州的业务撤退也会随之进行。美国电话电报公司表示，此举是基于商业考虑，虽然目前个人电话业务还在盈利，但保留这一业务是一种资源浪费。分析师们认为面向商业客户的电话和数据业务才是该公司的核心业务，占公司总收入的70%左右。第三十六页，共一百一十一页，编辑于2023年，星期三2.剥离战略——壮士断腕模式出售企业的分部、分公司或任何一部分被称为剥离。剥离可以是全面收缩战略的一部分，其目的在于使组织摆脱那些不赢利、资金需求大和与公司其他活动不相适宜的业务，当机立断，避免企业陷入无利润的深渊。早在全世界欢庆PC发明20年时，大多数人已确信，PC的黄金时代已经过去，越来越低的利润令生产商心寒。IBM舍弃PC业务，将致力于向更有赢利空间的服务转变，IBM的强大在于它知道前进的方向并善于舍弃，主宰自己的命运。第三十七页，共一百一十一页，编辑于2023年，星期三合资经营与组合战略下的赢利模式1.合资经营战略——多赢互补模式在合作双方可以很好地进行优势互补的前提下进行合资经营或合作经营都可以取得共赢的效果。2004年，上海英特颂图书有限公司分别与江苏新华发行集团、四川出版集团天地出版社建立了合作关系。与江苏新华发行集团合作的目的在于整合双方的品牌、业务和渠道资源，创建全新的发展理念、管理体制、运作机制、人力资源和业态组合。而与四川出版集团天地出版社的合作，有助于英特颂开拓西部市场，对于天地出版社而言，则是其短期内“借船出海”的有效途径之一。第三十八页，共一百一十一页，编辑于2023年，星期三2.组合战略——多种模式的组合组合战略则是指一家公司同时采用两种或更多种的战略。事实上，这种做法屡见不鲜。在赢利模式的国度里，大多数成功的企业运用的也都是若干种赢利模式的组合，有些企业在不同的发展阶段选取不同的赢利模式。迪斯尼公司在其发展过程中，分别采用了电影制作赢利模式、卖座大片模式和利润乘数模式；微软的基础产品模式和行业标准模式同时应用。第三十九页，共一百一十一页，编辑于2023年，星期三1992年，哈佛商学院罗伯特·卡普兰教授和复兴方案公司总裁戴维·诺顿在《哈佛商业评论》上发表了平衡计分卡作为绩效管理系统的论文。在随后的十年里，两位学者经过一系列的努力，最终使平衡计分卡成为了一个战略实施的工具：将公司的战略落实到可操作的目标、衡量指标和目标值上。将战略的维度继续延伸，平衡计分卡对于赢利模式的实现同样起着至关重要的作用。二、赢利模式在企业内部的实现途径第四十页，共一百一十一页，编辑于2023年，星期三平衡计分卡简介

平衡计分卡将公司战略管理控制体系划分为财务、顾客、内部经营过程、创新与学习四个方面，通过将这四个方面的指标与公司战略相结合，实现对战略的管理与控制。平衡计分卡能使公司的高层管理人员做到以下几点：（1）从财务、客户、流程和学习成长四个角度分析公司；（2）分析它们的相关性及其链接；（3）对目标值的结果进行跟踪和分析；（4）尽早发现问题，根据分析结果及时调整战略目标；（5）建立赢利模式实施架构以确定重点。第四十一页，共一百一十一页，编辑于2023年，星期三战略地图：从四个角度定义的战略目标财务角度客户角度内部流程角度学习与成长股东价值；增加收入生产率提高；市场占有率赢得更多的客户；成为价值的领导者企业综合形象好；改善运行效率降低成本计划；建立知识管理体系减少非增值的活动培训、成本管理的最佳实践；关于运营绩效的数据库网络；围绕核心竞争力重新整合组织平衡计分卡的四个维度第四十二页，共一百一十一页，编辑于2023年，星期三平衡计分卡在赢利模式中的应用1.赢利模式、战略与平衡计分卡的关系

（1）战略与管理相结合传统观念认为战略和管理是分离的，现在将赢利模式、战略目标和绩效管理结合起来，进行数据化描述和评价。

（2）财务分析与战略管理相结合财务工作不再局限于记账、核算，而是进入战略管理层面，决策者可以预测企业的未来业绩，并进行风险管理，从而实现对战略的动态控制。

（3）价值创新与价值创造相结合价值创新永无止境，后进企业都需要赶超优势企业，优势企业则需要不断超越自我。赢利模式不仅涵盖当前的价值创造过程，更强调价值创新，并引导企业根据市场、竞争对手和自身能力的变化不断调整战略。第四十三页，共一百一十一页，编辑于2023年，星期三2.平衡计分卡与赢利模式的耦合

（1）财务目标和非财务目标当公司面临具有挑战性的财务目标时，公司的高层管理团队可以运用平衡计分卡方式设计非财务目标，来补充和支持他们的财务目标。平衡计分卡为实现这些目标提供了有力的工具和框架。

（2）领先指标和滞后指标领先指标也称为绩效驱动指标，与企业价值定位联系密切。滞后指标是衡量过去绩效的指标，如利润、客户满意度和市场份额。对于每一个滞后指标，最关键的问题就在于找出它的绩效驱动指标，只有这样企业的高层管理者才可以把战略、赢利模式、企业设计和财务目标分解为更加集中的衡量指标，成为驱动企业绩效的基本动力。返回第四十四页，共一百一十一页，编辑于2023年，星期三

从经营的角度看，赢利模式实质上就是企业的商业模式，是一个有内在联系的结构系列，是企业与外部环境的耦合系统，对内的结构系列和对外的耦合系统共同反映了企业在其价值网络环境中创造价值和实现价值的逻辑关系。从经营的角度看商业模式由战略选择、价值创造、价值实现和价值网络四部分构成。从经营角度看企业赢利模式第四十五页，共一百一十一页，编辑于2023年，星期三

从经营角度看，企业的赢利模式分为运营性赢利模式和策略性赢利模式。运营性赢利模式运营性赢利模式是企业赢利模式最核心的部分。商业组织之间为争取顾客和获得资源展开激烈竞争，好的运营机制必然突出其独特的能力和手段——吸引客户、雇员及投资者，在保证赢利的前提下向市场提供产品和服务。收入来源、向客户提供的价值以及提供价值的方式是运营性赢利模式的主要组成部分。一、运营性赢利模式第四十六页，共一百一十一页，编辑于2023年，星期三

2004年，大众轮胎的运营性赢利模式主要向客户提供三方面的价值。针对高端顾客，公司用高档品牌的轮胎吸引看重产品品质的顾客，主要渠道是提供高水平服务的独立经销商或公司所属的经销商，并辅以强化公司优质品牌的积极广告攻势。由于这一品牌在技术上的优势优于业界其他品牌，大众轮胎能够在这一细分市场上卖出好的价格。代工生产公司也把同样的轮胎卖给汽车制造商，用于新出厂的高档轿车。这个板块的产品价格和产生的利润要比卖给高端销售者低得多，但却能够大大增强大众轮胎的品牌形象。第四十七页，共一百一十一页，编辑于2023年，星期三针对低端客户，大众轮胎通过分布很广的面向大众的销售点推出另一个低端品牌。这一板块的利润率不高，但其巨大的销售量足以使公司在生产物流方面保持有效的规模。运营性赢利模式的结果是，通过把优质品牌的轮胎卖出高价和保持所有产品的成本优势，大众轮胎获得了可观的利润。从大众轮胎的例子可以看出，运营性赢利模式不但要有内在联系，而且这些内在联系是互动的，环环相扣的，去掉任何一个环节或者对其做出任何改变，都会使整个结构发生很大的变化。第四十八页，共一百一十一页，编辑于2023年，星期三

策略性赢利模式是在运营性赢利模式的基础上进一步开拓，表现企业在动态的环境中与时俱进、改变自身以适应环境发展变化，从而达到持续赢利的目的。2004年，大众轮胎公司采取了策略性赢利模式，将公司的行业领先的生产规模加以发挥和利用，通过增加生产规模和降低成本来做文章。随着行业质量标准的普遍提高和奉行低价策略的连锁经营，使消费者着眼于诱人的价格。为了保持赢利水平，公司进行地域扩张，并且对已有的生产设施进行整合，使每个厂都能经常达到85%~90%的运转率。大众轮胎的策略性赢利模式的核心是把成本结构和公司作为供货商的强势地位加以发挥，最终成为整合后最大轮胎制造商之一。二、策略性赢利模式第四十九页，共一百一十一页，编辑于2023年，星期三高利润的、市场反映良好的轮胎业务通过收购/兼并进行地域扩张运营整合新客户市场价值提高经营收入增加成本状况改善行业领先生产规模需加以利用的核心能力收入来源大众轮胎2004年的策略性赢利模式第五十页，共一百一十一页，编辑于2023年，星期三

好的赢利模式必须能够突出一个企业不同于其他企业的独特性，主要表现在如何赢得顾客、吸引投资者和创造利润。优秀的赢利模式是丰富和细致的，并且各个部分要互相支持和促进。三、赢利模式需要满足的条件第五十一页，共一百一十一页，编辑于2023年，星期三

根据国际著名咨询公司埃森哲的研究，赢利模式至少要满足以下两个条件：（1）赢利模式必须是一个整体，具有一定的结构，而不仅仅是由单一要素组成。（2）赢利模式的组成部分之间必须有内在联系，把各组成有机联系起来，使它们相互支持、共同作用，形成良性循环。第五十二页，共一百一十一页，编辑于2023年，星期三

不断创新是企业保持生命力的唯一途径。包罗万象、一成不变的年度商业计划在商业世界瞬息万变的今天已经变得不现实，再完美的赢利模式也不可能永恒不变。企业的赢利模式必须根据客户需求的变化、市场竞争形势的演变而做出调整和变化。基于与公司管理层和市场分析人员的交流，埃森哲公司总结出以下六种再造赢利模式的途径。四、赢利模式再造第五十三页，共一百一十一页，编辑于2023年，星期三1.通过量的增长扩展现有赢利模式美国专营B2B业务的W.W.Grainger（维护设备产品生产商）公司，向全球超过100万家工商企业、承包商和机构客户供货，其产品从设备、零部件到办公用具和日常劳保用品一应俱全。该公司一直尝试通过多种途径，简化客户订货过程，包括设在各地的分支机构、电话、传真、印刷目录等，再加上网上订货，就更强化了其以方便顾客为价值诉求的赢利模式。在原有赢利模式的基础上将业务引向新的领域、增加客户数量、调整价格、增加产品线和服务种类等。通过量的改变，在原有赢利模式基础上增加回报。第五十四页，共一百一十一页，编辑于2023年，星期三2.更新已有赢利模式的独特性

这种途径注重更新的是企业向客户提供的价值，借以抵抗价格战带来的竞争压力。以全球领先的半导体测试设备供应商美国泰瑞达公司为例，它以创新产品赢得了客户，但赢利却来自源源不断的产品升级和周到细致的服务。它向客户提供的价值自然就从尖端产品转移到了值得信赖的服务上。为了给它的赢利模式注入活力，泰瑞达公司定期向市场推出突破性产品，以此提高企业竞争门槛。第五十五页，共一百一十一页，编辑于2023年，星期三3.在新领域复制成功模式有些情况下，企业用现成手法向新市场推出新产品，相当于在新条件下复制自己的赢利模式。美国的奥罗拉食品公司和盖普公司就是这样的企业。奥罗拉食品公司是一个打造食品行业品牌的平台。该公司旗下有9个品牌，但没有一个打奥罗拉品牌的。公司管理层很乐于购买市场表现不尽如人意的品牌，然后利用公司强有力的品牌营销能力和降低成本的运营能力，给这些品牌注入新的生命力。盖普公司也是用品牌营销优势和商品管理知识，复制全新的“酷品牌”零售模式。第五十六页，共一百一十一页，编辑于2023年，星期三4.通过兼并增加新模式相当多的公司是通过购买或出售业务来重新定位赢利模式，Seagram公司便是个十分有趣的例子。Seagram本来是家生产葡萄酒和烈酒的公司，通过兼并变成了提供娱乐服务的公司。之后，又被法国VivendiUniversal公司收购。到了2001年12月，VivendiUniversal将葡萄酒和烈酒业务分别卖给了另外两家公司。经过几番兼并收购，Seagram公司当初的赢利模式已不复存在。第五十七页，共一百一十一页，编辑于2023年，星期三5.发掘现有能力，增加新的赢利模式有些公司围绕自身独特的技能、优势和能力建立新的赢利模式，以实现增长。加拿大的庞巴迪公司是靠制造雪地车起家的，它通过分期付款方式向客户销售雪地车，开始涉足财务服务；进而又开展雪地车租赁业务。与此同时，制造雪地车的经验又使其能够向更大规模制造业发展，包括飞机制造等。它再利用其租赁和航空业务的经验，面向企业和富裕个人出售部分飞机所有权。庞巴迪公司利用它在一个赢利模式中发展起来的能力、知识和关系，创造出一系列成功的赢利模式。第五十八页，共一百一十一页，编辑于2023年，星期三6.根本改变赢利模式

这种情况在IT行业尤为多见。大型跨国公司IBM、HP就采用此模式；国内公司如联想、神州数码也不例外。它们从卖PC、造PC，到系统集成、电子商务，不断改变着赢利模式。此举意味着对整个企业进行改造——从组织、文化、价值和能力诸方面着手，用新的方式创造价值。一些公司的产品逐渐失去了往日的锋芒，变成了附加值不高的大宗商品。决策者因而企图向上游或下游延伸，或者从制造业转向提供服务或解决方案，此时它们所面对的挑战就是从根本再造赢利模式。第五十九页，共一百一十一页，编辑于2023年，星期三企业管理层只有先清晰地描述出本企业的赢利模式，才能把注意力集中在特定的发展方向上。接下来，管理层还要了解，员工是否知道企业的赢利模式；是否知道他们怎样为企业做出贡献；员工是否意识到哪些因素使得公司与众不同。如果员工对这些了然于心，那么，员工日常的一举一动就会支持公司的利润增长。只有每一位员工都准确无误地知道企业的赢利模式，并清楚自己所能做出的贡献，企业才能获得持续的竞争力。返回第六十页，共一百一十一页，编辑于2023年，星期三金字塔底层市场的商业模式长期以来，企业关注的市场主要由位于社会经济金字塔中高层（TopofthePyramid,简称TOP）的富裕群体构成，而全球范围内日益加剧的竞争态势使传统企业每增加一个百分点的市场份额都将付出巨大和艰辛的努力。与此同时，占世界人口2/3贫困人群却很少进入企业的运营视野，其内在需求和能力也从未得到真正理解与重视。事实上，位于金字塔底层（BaseofthePyramid,简称BOP）的低收入群体内蕴含着巨大的商业潜能，如果企业可以创造性地满足这部分人群的内在需求或有效利用其拥有的各类资源与能力，则不仅可以获得足够的经济回报，同时还能通过提高穷人生活质量与生产能力等方式创造出经济与社会的双重价值。第六十一页，共一百一十一页，编辑于2023年，星期三一、金字塔底层市场商业模式的研究历程BOP战略提出后，在国际学术界及实践领域引起巨大反响，但迄今对BOP战略的理解与阐释也存在多种观点，概括起来有以下三种：1.消费者导向观点最初的BOP战略研究主要是把穷人视为消费者，强调运用新的营销策略组合来为低收入人群提供买得起与买得到的商品。这不仅可以使穷人的各类需求得到更好的满足从而提供生活质量，同时也为企业提供了未来增长的机会。第六十二页，共一百一十一页，编辑于2023年，星期三2.生产者导向观点随着研究的深入，有学者认为以消费主义为中心的BOP战略并不具有可持续性，在很多情况下还会加重BOP人群的负担。对于BOP人群而言，缺乏收入所受的限制远高于缺乏市场提供的种种产品和服务。因此，BOP战略应把穷人视为生产者——资源与能力的提供者。这种观点强调企业要构建全新的价值链以有效利用与整合穷人的资源能力，仔细辨识那些对束缚或限制穷人资源与能力的障碍，在适当环节释放其价值创造的潜力。第六十三页，共一百一十一页，编辑于2023年，星期三3.商业伙伴导向观点无论是消费者导向观点还是生产者导向观点，都隐含假定存在一个可以随时进入的BOP市场，但大多数贫困地区并不存在现代意义上的产品、服务或劳动力交易市场。因此，BOP市场依赖于企业与穷人及其他社会组织与机构去共同构建，需要企业与穷人在持续合作中不断创造并分享价值，并在此过程中形成一种强烈的共同承诺和相互依赖感。通过双方贡献与整合各自的资源能力并把商业创新嵌入在本地社会文化制度内，穷人因而成为企业的商业合作伙伴。第六十四页，共一百一十一页，编辑于2023年，星期三二、金字塔底层市场商业模式的关键维度1.本地能力本地能力是BOP区域内存在的各类资源禀赋（人力资本、关系资本等），这是企业进入BOP市场后面临的基础条件，也是企业设计与发展商业模式的前提。这些资源与能力长期被排斥在正规市场体系之外，以一种低效和离散的状态存在，不能创造或只能创造出很低的价值。但当企业能够洞察BOP资源与其产品/服务的关系并通过适当方式促使两者之间的结合时，就能释放出这些资源创造新价值的能力。第六十五页，共一百一十一页，编辑于2023年，星期三2.价值主张BOP商业模式所提供价值的特征与内涵区分了经济、能力与关系三类价值主张。经济价值主张指企业的商业行为能够提高BOP群体的收入水平和收入稳定性或者降低其消费成本；能力价值体现为BOP群体获得了劳动或消费技能的提升，包括观念更新、知识水平提高、新资源的获取和讨价还价能力增强等；关系价值则表现在BOP群体社会网络的拓展、社会地位提升与社会排斥感的降低等方面。其中，经济价值对BOP群体的吸引力最为直接与显现，但其时效性也最不确定，企业失败或经营不利都会马上导致BOP人群经济收益的损失。第六十六页，共一百一十一页，编辑于2023年，星期三3.价值网络由于BOP市场内广泛存在着价值链缺失与制度空洞，企业需要建立跨部门的价值网络并充分整合各利益相关者的资源能力才能克服种种障碍，企业并不具有对其他网络成员很强的控制力，更多是通过战略目标的相容性和协商互信来构建与推动网络的运作，而得到政府部门的支持是在我国BOP市场获得成功的重要因素。第六十七页，共一百一十一页，编辑于2023年，星期三4.关键活动在BOP商业模式中，企业主要从事连接、学习与利用三类关键活动，循环往复且相互深化：连接是合作的前提与基础，通过持续性的互动来实现资源的传递和互换；企业必须通过不同类型的学习活动来获取有关BOP环境、人群与非传统合作伙伴的新知识，从而形成对本地社会经济力量和为不同利益相关者创造价值的概念与机会的深入理解；利用是基于BOP市场的既有条件来最大化实现各种资源在BOP市场内的潜在价值，基于学习获得的新知识与建立的网络连接，企业才能够通过多种形式的创新来杠杆利用内外部的资源能力，实现价值共创。第六十八页，共一百一十一页，编辑于2023年，星期三5.赢利模式赢利模式确定了企业在BOP市场的利润来源与方式，包括收入与分配、成本支付与分担等，涉及与处于价值创造不同环节的利益相关者的关系。从事BOP业务的企业依赖于传统的线性赢利模式，但通过利用不同利益相关者的资源能力能有效降低运营成本，而商业模式的可拓展性是支撑企业长期盈利的关键。第六十九页，共一百一十一页，编辑于2023年，星期三6.相互关系BOP商业模式的五个维度之间并非相互独立，而是相互依存相互影响，整体表现为一个价值创造、传递与分享系统。其中本地能力是商业模式的基础，它决定了价值创造的来源并支撑了企业的价值主张；而价值主张定义了企业的价值创造形式，依赖于参与企业BOP业务活动的全体价值伙伴来实现；价值网络是BOP商业模式的运营系统，集聚了不同参与者的资源能力，企业主要根据价值创造与传递的需要来寻找与分配相应的角色与职能；关键活动则主要伴随价值网络的构建与演化而展开，在此过程实现对资源的整合与利用；赢利模式的成本结构很大程度依赖于价值网络的关系性质与治理模式，其可拓展性也取决于本地资源能力性质与嵌入程度。第七十页，共一百一十一页，编辑于2023年，星期三渠道匮乏关键活动赢利模式价值网络本地能力价值主张BOP商业模式制度空洞价值链缺失不确定性连接（横向、纵向与机构连接）学习（探索性与利用行）利用（杠杆）成本结构成本分担收益来源可复制与可拓展性受教育少生产效率低低度资本化或死资本自然禀赋人力资本社会资本基础设施政策环境交通、能源、通信、教育与卫生等设施条件薄弱经济价值主张能力价值主张关系价值主张企业主导（非控制）多元异质性主体契约与信任的混合治理机制收入低且不确定价格敏感高度社会化导向金字塔底层市场商业模式的关键维度间关系图返回第七十一页，共一百一十一页，编辑于2023年，星期三一、公司背景广东塑料交易所的组织形式为有限公司，实行董事会下的总裁负责制。广东塑料交易所为塑料企业提供交易、信息、仓储和物流配送服务。交易所采用现货与现货电子订单相结合的交易方式，交易商可以通过互联网直接上网报价、配对，以网上订货、电子购物的方式实现远程塑料现货以及现货订单交易。精选案例：广东塑料交易所赢利模式设计第七十二页，共一百一十一页，编辑于2023年，星期三1.塑料化工行业分析（1）塑料行业的现状

塑料是主要的工业材料之一。因其具有密度小、强度高、加工容易、损耗小以及阻燃等优点，使其拥有广阔的应用空间，在混凝土、钢铁、塑料、木材四大工业材料中，塑料生产的年增长率屡居首位。改革开放以来，我国塑料工业以塑料加工为核心，包括塑料合成树脂、助剂及添加剂，整个塑料工业取得了辉煌的成就，塑料制品产量年均增长速度达10%以上，高于同期国民经济的增长速度。经过20多年的高速发展，我国的塑料行业仍然具有极大的发展潜力。二、行业现状第七十三页，共一百一十一页，编辑于2023年，星期三（2）塑料市场的格局

目前的中国塑料市场可谓“三分天下”，长三角、珠三角、其他地区塑料年产量各占三分之一。a.以浙江台州、余姚为中心的长江三角洲塑料产业带浙江台州已经集聚了庞大的塑料企业群体，初步构成了完整的产业链，有条件成为浙江乃至中国塑料产业的新高地。浙江余姚已成为中国目前最大的塑料集散地，生意做到了中国各地及德国、美国等30多个国家和地区。第七十四页，共一百一十一页，编辑于2023年，星期三

b.以顺德乐从为中心的珠江三角洲塑料产业带如今的广东乐从已成为华南最大的塑料专业市场，是仅次于浙江余姚的全国第二大塑料专业市场。2002年以来，在政府的指导下，200多家家具精品商家搬迁转型，成功引入上百家塑料经营户，上海、浙江、湖南等省外塑料企业也来安营扎寨。由顺德市及周边地区所构成的珠三角经济圈的快速发展，带动了作为工业原材料的塑料原料及专业市场的快速发展。第七十五页，共一百一十一页，编辑于2023年，星期三（3）行业目前存在的问题a.交易市场有待完善由于塑料加工行业的资金回笼周期长，结算周期在3个月左右，有的甚至长达半年，特别是家用电器行业，如空调、风扇、暖风机等，由于其生产的季节性强，需要大量的塑料原料库存。b.缺乏良好的交易平台和信息共享的系统由于专业市场的发育不足，全国塑料行业内缺乏主要的货物集散地和交易平台。不同品种塑料的贸易商、生产商以及消费企业在不同的销售渠道内进行销售，并存在市场的地域限制。其次，塑料价格受国际石油价格走势的影响，价格波动幅度较大，再加之信息交流的不通畅和共享的困难，经常出现外地的生产和供货厂商控制和垄断市场的局面。第七十六页，共一百一十一页，编辑于2023年，星期三2.SWOT综合分析2.交易创新优势4.资金实力优势2.内部整合困难3.获得政府主管部门支持2.国民经济增长势头较好2.国家严格控制电子交易3.风险控制存在难度威胁T优势S劣势W内部能力外部因素机会O1.行业和客户群优势3.整合服务优势5.管理机制优势1.人才储备不足SOWOSTWT1.加大市场推广力度，扩大市场份额。2.提供高质量信息服务4.完善电子交易平台，增加交易品种1.加快人力资源开发以适应市场需求2.物流中心差异化运作1.国家加快推进建设全国统一市场体系的步伐3.《大宗电子商品交易规范》出台，行业规范确立4.塑料市场规模持续扩大5.塑料专业市场发育不足1.经济过热，进入调整期3.行业竞争加剧4.交易和仓储业务的违规所带来的财务风险以及网络安全引起的技术风险1.国家严格控制电子交易2.利用灵活的管理机制，增强应对风险的能力3.整合物流、仓储资源，与竞争对手形成合作关系4.树立行业标准1.引进风险管理人才，以点带面，加强复合型人才梯队建设2.建设企业内部管理信息系统，提高组织效率第七十七页，共一百一十一页，编辑于2023年，星期三3.竞争者分析对资本量、需求量影响潜在进入者技术壁垒资本壁垒客户壁垒人才壁垒供应商软件设备供应商硬件设备供应商客户小客户大客户目前行业竞争程度相对传统竞争对手浙江塑料交易城替代服务传统批发市场潜在资源分流潜在需求分流可能资源分流可能需求分流对成本影响对需求量、价格影响对资本量、需求量影响第七十八页，共一百一十一页，编辑于2023年，星期三（1）潜在新竞争者的进入国家政策的支持和巨大的市场空间给塑料交易市场带来了空前的发展机遇，同时也吸引了一大批新竞争者的进入。因此，竞争将愈来愈激烈。a.技术壁垒行业内的先进入者以各种方式，通过建立行业性的标准来达到提高本行业技术壁垒的目的，从而限制新竞争者进入。b.资本壁垒交易市场建设属于资本密集型行业，具备收起投入大、投资回报周期长、软硬件设备投入大、占用流动资金大等特点，对企业的资本实力要求很高，这一点成为该行业进入的第二大壁垒。第七十九页，共一百一十一页，编辑于2023年，星期三c.客户壁垒客户在购买过程中趋向理性购买，对服务产品的品牌偏好大，对于认定的品牌有较高的忠诚度。新进入者在进入市场后，需要投入很大的力量用于客户开发和销售网络建设，因此，客户壁垒成为新进入竞争者的第三大壁垒。d.人才壁垒交易市场是一个复合型的企业，需要塑料专业、金融交易、电子商务、计算机技术、法律政策以及市场营销等多方面的人才。由于大宗电子商品交易市场在国内才刚刚起步，有行业经验的人才稀缺。现有的交易市场一般会加强对专业性人才的垄断，能否找到专业性人才成为新进入竞争者的第四大壁垒。第八十页，共一百一十一页，编辑于2023年，星期三（2）供货商讨价还价能力的分析供货商主要指交易所的交易网络的软硬件设备供货商、仓储物流服务商以及人力资源供应者。由于我国近年来IT产业、特别是应用软件产业高速发展，交易所交易网络的软硬件供货商有广泛的选择范围。因此，供货商讨价还价能力不足。（3）顾客讨价还价能力的分析由于交易所的交易方式是新兴的模式。在初期，交易商对交易所的接受有一个过程。交易商具备较强的讨价还价能力。因此，交易所需要加强市场推广，为交易商提供便利和完善的服务。第八十一页，共一百一十一页，编辑于2023年，星期三（4）替代品的威胁交易所的替代产品是传统的批发市场。在全国塑料流通行业，传统的批发市场及其相应的传统交易模式已经难以适应塑料行业的流通产业发展的需要。替代服务产品的威胁只体现在短期内存在。长远来看，现代化的塑料电子订单交易必然要取代传统交易模式。第八十二页，共一百一十一页，编辑于2023年，星期三（5）行业竞争强度分析相对于传统塑料交易市场，电子交易市场具有以下特点：规范：严格遵守《中华人民共和国合同法》，执行国家标准《大宗商品电子交易规范》；安全：成熟稳定的交易系统和严格管理，确保合同履行和钱货两清，避免三角债；便捷：足不出户，直接上网交易；经济：全电子化的交易模式，大幅降低交易成本；计划：企业可根据生产经营需要，在网上订立合同，约定交货日期，实现资源合理配置；灵活：可就近选择交收仓库，提前交收。目前，国内唯一存在的塑料产品电子交易市场是于2004年11月正式营业的浙江塑料城电子交易市场。第八十三页，共一百一十一页，编辑于2023年，星期三1.客户细分及偏好为了确认优先发展的顺序，根据市场的容量、企业规模和类型将目标市场进一步分为以下三类：（1）核心市场a.塑料消费市场（买家）广东省是我国塑料原料的最主要消费地，也是传统塑料贸易的集散地。在广东省内，主要消费者是塑料制品加工企业，且以中小型企业为主，因此，广东市场的中小型塑料加工企业是交易所的核心市场。三、赢利模式分析与设计第八十四页，共一百一十一页，编辑于2023年，星期三

b.塑料生产市场（卖家）我国塑料原料的主要生产制造区域在北方，因此，交易所卖出塑料的厂家主要分布在华北、西北等地理区域，塑料生产厂家的规模也普遍在50万吨以下，一些中小企业因为远离主要市场，信息渠道不畅，仓储、物流的设施较差，企业的资金也存在一定的困难，迫切需要交易所提供的整合服务。因此，华北和西北等地的中小型塑料企业是广东塑料交易所的核心市场。第八十五页，共一百一十一页，编辑于2023年，星期三（2）成长市场

成长市场是指短期内缺乏参与交易所交易的积极性，但是，随着行业的发展，会逐步参与交易的交易商。（1）广东省内的塑料流通企业。从长远看，广东省的塑料流通企业可以利用交易所的平台获得更加广阔的空间，传统流通企业将逐步认同交易所新型交易方式的便利。（2）国内的大型塑料生产和消费企业。大型生产和消费企业的数量较少，但从行业发展趋势来看，将逐步在行业内占据主导地位，在塑料原料的生产和消费规模上也将逐步扩大对市场的占有率，交易所也必须有计划、有目标地对国内塑料原料行业的大型企业进行推广工作。第八十六页，共一百一十一页，编辑于2023年，星期三（3）潜在市场潜在市场是指国内外塑料相关行业的企业群体。比如：化工行业、石油石化行业、电器元器件以及汽车配件等熟悉塑料行业的相关企业。这类企业在广东塑料交易所占据了行业领导地位，塑料电子订单交易在行业内产生重大影响的形势下也会逐步参与交易所的交易。但短期内，这类企业只能是交易所潜在的用户群。第八十七页，共一百一十一页，编辑于2023年，星期三2.提供的服务广东塑料交易所为主要塑料行业的企业提供交易、信息、仓储和物流配送服务，拥有华南地区最大的大宗商品交易大厅以及分布广泛的仓库和高效的物流配送中心。（1）网上交易:组织网上交易，对交易活动进行监督和管理，向交易商提供交易结算、货款收付等服务。（2）物流配送:为交易商办理货物匹配等相关业务，提供塑料的代购、代销、仓储和代办运输服务。第八十八页，共一百一十一页，编辑于2023年，星期三（3）信息服务:报道国内外产业经济动态和塑料相关热点问题，汇集国内外塑料市场即使的和历史的价格信息，提供行业咨询。信息服务采取会员制，入市交易商可自愿申请为普通会员和高级会员：普通会员享受基本信息服务，包括产业经济动态、实时价格信息等；高级会员享受高级信息服务，包括未来价格走势预测、宏观经济形势预测、行业发展报告等。（4）融资担保服务。第八十九页，共一百一十一页，编辑于2023年，星期三3.营运模式（1）运营性商业模式广东塑料交易所的营运模型如下图。交易所将客户分为两种类型，其中大客户代表大型的塑料生产（消费）企业，小客户代表中小型的塑料生产（消费）企业。图中的椭圆代表了交易所向客户提供的价值。图中的各个要素环环相扣，组成了一个闭环，它们相互作用、相互支持，成为良性循环，使现金流不断转化为利润。第九十页，共一百一十一页，编辑于2023年，星期三向客户提供的价值收入来源市场营销吸引购买大客户1.套期保值2.预测未来价格走势3.电子交易平台4.仓储物流服务5.融资服务6.低廉的交易成本7.行业信息高附加值服务利润信息整合大宗交易基础服务吸引小客户大批交易广东塑料交易所的运营模型第九十一页，共一百一十一页，编辑于2023年，星期三（2）策略性商业模型广东塑料交易所的策略性商业模式由三方面组成：a.不断提升附加服务的内在价值这是策略性商业模式的主线，采取与高校研究中心合作的方式，产、学、研相结合，既能不断开发出新的服务种类，又能提升现有服务的技术含量和附加值，同时还可以从高校的人才库中获得一定的人力资源。第九十二页，共一百一十一页，编辑于2023年，星期三b.进一步保持仓储物流服务的低成本优势这是策略性商业模式的另一条主线，在塑料行业不断发展的同时，需要密切观察新的增长地区、增长点，以实现地域扩展。需要注意的是，地域扩展要遵守“以点带面”的原则，稳扎稳打，辅助优势的拓展不仅会给交易平台带来新的客户，同时可以发展该行业的客户。c.与现有网上塑料城合作，争取客户通过与现有的网上塑料交易城合作，可以在更大范围内争取客户，与浙江网上塑料城开展合作，相辅相成，共同发展，使得电子交易平台拥有更多的客户资源，更好地实现配电盘的功能。第九十三页，共一百一十一页，编辑于2023年，星期三核心优势辅助优势广东塑料交易所策略性商业模式与浙江网上塑料交易城合作提升信息的深度、广度高校合作信息开发寻找新的合作地域收购/合作高附加值服务低成本的仓储、物流大量客户的电子交易平台利润增加相关行业客户其他客户新客户新客户第九十四页，共一百一十一页，编辑于2023年，星期三4.赢利模式（1）配电盘模式塑料需求规模的迅猛增长刺激了塑料市场的发展，广东塑料交易所的电子交易系统汇集了全国各地的买方和卖方的产品报价，价格通过竞价产生，众多买家竞价产生最高的申买价，众多的卖家通过竞价产生最低的申卖价，买卖之间通过竞价形成权威的报价，并通过电子交易系统向全体交易商发布。交易商直接通过电子交易系统以最优价买卖。任何时刻买家都能从交易系统订购当时最低价的塑料，卖家则能通过交易系统以当时的最高价预售塑料，从而规避了市场价格波动风险，实现利润最大化，见下图。第九十五页，共一百一十一页，编辑于2023年，星期三广东塑料交易所——配电盘塑料生产市场塑料消费市场配电盘模式第九十六页，共一百一十一页，编辑于2023年，星期三（2）大额交易模式随着交易量的增加，营业收入随之增加，但是成本并不以同样的速度增加。在广东塑料交易所成立初期，主要的交易商是中小型的塑料生产和消费企业。虽然通过大力的市场推广可以使客户数量大幅增加，但是，处理1万吨塑料制品电子交易的成本并不比处理10万吨塑料制品的成本高多少，而这两笔业务所收取的交易手续费的差异却是巨大的。因此，吸引大型的塑料生产和加工厂家入市交易可以为交易所带来更高的利润率，见下图。第九十七页，共一百一十一页，编辑于2023年，星期三大额交易模