科尔尼-自有品牌商超零售“突围”的生命线

PhotoPhotobyMichelleKolkevichKearney,Chicago自有品牌，商超情爆发等综合因素阻且长。根据中国连锁经营协会(CCFA)2022年发布的《2021年中国超市增了一定的品牌和供应链全国性零售商的亏损更是主流——以永辉、大润发等5年前尚可盈利的佼佼者也处于亏损边缘。中国商超零售企业无疑再次来到转型的十字路口——应品牌战略是降本增效乃至生存发展的必由之路。量成本大幅上关注。以盒马 过30%，而进入中国不久的奥乐齐(ALDI)自有品牌占比更是超过60%。费者提供高性价比自有品牌的先行者，在如何通过自有品牌挖掘更多的效益上(包括提高毛利、产等，从而提升销量和利润)，距离国外成熟的零售商仍有不小差距。而更多的少数企业取得成功。零售需要把自和供应链为核横向两个通常也是自有子品牌延进一步专精在部分核2)。主流档次，通常也位最优品质，旨在人群进行精准覆盖。的母公司Seven&i公司为例，纵观其从2007年到2017品牌，能够比较直观地看到其品牌矩阵的构建之路(参见图1-1)。其自有品牌宣传，难以支撑品牌的有品牌发展相对领先性的例子。在该企业的其品类逻辑非常清晰，更低，比大型商超更社区生鲜便利店对自有标准，而自有品牌的采一步通过极致性价比来买。、的路径。零售商通常从生鲜等引流品开始，逐步拓展至食品饮料等其他领高的品类。而这一演化路径的核心逻辑是逐步突破消费者的品牌心智壁垒，以及商品开发/生产的供应链壁垒(参见图2)。以某国际零售企业为例，其在中国的自有品牌成长大致段。以尝鲜探索为主，利用长期积累的全球供应链优势引进优质商品,品类主要是进口的生鲜和常温乳品。第二阶段为成长期，自有品牌占比20%-30%。在初期的品类的品牌认知壁垒和产品复杂度均适中，因此更容易供应链配套方面，主要依托国内外的代工厂并以ODM模式为主，即产品研发方面对供应商还有较高依赖度。4第三阶段为成熟期，自有品牌占比30%-40%。这一阶段护等。这些品类对产着零售商消费者洞察和供应链管理能力的增强，对产品研发的参与也有所提升，因此采购模式从ODM向OEM步到位，因此需要综合考虑自有品牌的发展潜力和实施难易度，来明确品类发展的优先级。其中，发展潜力需要考虑市场规模/增长资金投入门槛、供应商可得中国商超零售行业所商品。心智商高购由高性价比和差异化来推动。第一类是基础引流品，，因供应证高性价比，典型的毛利在10-20%。第三类是口味创新品，集中在烘焙等低标准化的品类——主要通过口味创新和营销配套实现差异化，从而打造独特的品牌心智并创造更高的毛利(通常大于20%)。资源，深度参与新口味研发，并严格制定从供应商到门店的标准流程(温度、时间等)，以确保品质稳定。再如，通过长期合同等形式应，并要求供应商为烘焙产品，制造香味和视觉冲击，并配合试吃等举措来吸引消费者。中，每次都会购买的应链看，心智商品带来稳定的高销量有助于提高对供应、更高的合作优先级对于国际零售商，心智商品的打造一直是其自有品牌的支持和更长的培育周。二家门店的小范围试点不同，自有品牌在上市初期就会全位置，还会配套试吃等反观某些本土零售商，在自有品牌的探索中可能过度追供应链效率和成本带来挑战的同时，错失了心智商品在消费者粘性和盈利提升上的竞争优势。科尔尼在与领先零售商的管理层探讨自有品牌机会的时忧。对此，我们也有一供应商资源？2.与供应商合作有哪些模式？3.供应商合作需要关注哪些风险和挑战？问题1-供应商资源：中国有合适的供应商资源吗？大的供应商愿意给我代工自有品牌产品吗？海外供应商的资源争夺中，应该如何管理相对外资品牌的竞争劣势？科尔尼观点:首先，自有品牌供应商往往以中小型企业为主。自有品牌对于消费者的高性价比、对于零售商的高相较大型供应商，中小，往往更乐于以较低的，大型品牌商也会担心自有品牌带来的潜在竞争，因此对提供代工更加谨慎。小型供应商资源，为自本土供应商的占比已供应商。正是这些本品牌树立了高性价比是难点所在。短期内，本土零售商不妨借助海外零售商、采购联盟等渠道快速采购价格。待自有品牌达到一定规模后，本土零售商仍然需要逐步建立海外挖的直接控制，并在产品创新上进一步突破——这和过去数十年间，欧美零售商的自有品牌采购发展路径十分类似。的供应商合作模式各有利弊。那熟的欧美市场，供应链DM供应商通常还有更加深度的合作模式，比如下图中的来见图3)。DM料加工的形式控制供应商的上游原材料采买，从而更好，打造产品的稀缺性。不过这种模式通常仅适用于一定时间内的特定产品(如网红爆款)，品类覆盖范围也相对有限，更多是被用作补充性的采购方案。化竞争力此，可以考虑通过股是长期战略协议。缺的关键品类，可以超为例，根据供应商的首先，对于重要性一般式。例如，在美国和日日冷，成为其董事会成例如，与全球肉类食品加工商龙头之一的JBS成立合资应商采取兼并收购方式。例如，植园、养殖场等上游资源企业。作为更容易操作的替代方案，还可以采用长期战略协议长期的供货合同。国内的零售商也在积极采用这一方式然从销售量上难以，打造了高效的供应体系——其生鲜品类拥有300多个长期协作的农业蚂蚁商联等也已经开展了积极的探索。仍然以该生鲜零售企业并且一定程度上帮助其解决了产品研发创新的难题。有哪些风险需要尤为注意？方面，即产品开发、成本优势和供应安全。拥有成体系的新品开发机制。比如，针对包括3R在内的可以平均每周推出一款包括食品在内的多个品类设立了专业的实验室，研发团队在中国有30余人，亚。的内部研发力已经成为产品差异化的关键课题。对此，有两种解决思井则结合自有团队及其等激励，前面探讨的智大单品打造等问题，都与此密切相关。toValue)方法是从消费者出发的产品优化思路，通过简化/剔除消费者不在乎的产品设计，实现降本。以马斯卡地、品质等因素，消费者并不太在意杯子的形状，因此可以简化杯型来精简SKU。采用D2V方法，科尔尼帮助某欧洲超市的自有。3.供应安全：这里的安全包括两个维度，一是供应的及一方面，中小型供应商在供应链统筹上往往存在短板。支持更准确的销售安全和质量管理是合作的零售商，在管理的必要性。此货价格，如何在成本和品质之间做好平衡，也是供应商准入时必须思考的问题。同质化竞争的恶性循环中时，留给零售商们的选择并不错的商超零售浪潮的领跑者。Formoreinformation,permissiontoreprintortranslatethiswork,andallothercorrespondence,pleaseemailinsight@.KearneyKoreaLLCisaseparateandindependentlegalentityoperatingundertheA.T.KearneynameinKorea.KearneyoperatesinIndiaasA.T.Kear