客服中心自控他营业务外包方案

客服中心“自控他营”业务外包方案中国移动广东公司客户服务中心2008年10月

名词解释：本方案中提及的相关代名词注释如下：省中心：指中国移动广东公司客户服务中心省中心本部、我方：指中国移动广东公司客户服务中心各区域中心外包方：指提供业务外包服务的外包合作商方案编写委员会：省中心冯敏仪、曾松涛、黄昌龙、林娟丽、黎聪颖、马祺、梁伟晟等客户服务（广州）中心何丽丽、李阳波、林俊文等客户服务（深圳）中心罗杨宇等客户服务（佛山）中心马神长、廖建华等

目录名词解释： .6.2工号权限管理自控他营场地使用我方自有系统，系统工号权限管理工作与中心本部的处理有一些区别，需遵守如下规则。1、自控他营项目员工工号申请、注销及日常管理均须按照各客户服务中心本部系统工号和权限管理办法进行处理。2、自控他营项目新员工工号在新申请后3天内由驻场管理人员进行系统权限核实，并及时给予反馈，如有异常请及时进行纠正处理。3、自控他营项目员工离职后由合作商发邮件通知话务室驻外包现场管理人员，由驻场管理人员将离职信息反馈到话务室系统管理员进行工号注销，最后由话务室驻场管理人员进行工号注销核实4、话务室驻外包现场管理人员须定期对于自控他营项目员工工号权限情况进行核实，并给予及时处理和情况通报。为能做好自控他营项目的工号管理工作，加强与接口室的沟通与协助，共同使项目人员的工号更高效、清晰、安全的管理，特制定《系统工号权限管理流程》。我方提供系统流程1：《系统工号权限管理流程》3.6.3信息安全管理信息安全管理方面，外包方将遵照我方现有相关管理规范要求严格执行，保证各类信息的安全，防止信息外泄。信息安全管理的基本要求：1、自控他营项目日常运营数据均须由话务室驻场现场管理人员进行统一管理2、自控他营项目合作商如需了解项目运营相关数据，须由话务室驻场管理人员从报表台中进行数据导出并按相应工号及人员范围提供运营数据。3、自控他营项目现场生产坐席要求封闭USB接口、外网及登陆邮箱，并由话务室驻场管理人员定期进行核实，如有异常须及时跟进处理。4、自控他营项目同时须配合中心本部定期信息安全检查工作，并按统一要求进行落实。除以上基本要求外，信息安全管理要落到实处、落到细处。信息安全管理需从生产管理、技术管理、场地管理和合作商管理等方面通过多种手段加强管理，严格执行《客户服务中心自控他营项目客户信息安全管理办法（试行稿V1.0）》，最大限度的保证信息安全。我方提供：系统文档2：《客户服务中心自控他营项目客户信息安全管理办法（试行稿V1.0）》3.7人力指导政策对外包方的人力政策进行指导，建立统一认证体系、制定激励机制，倡导服务精神，构建和谐劳动关系。四大制度确保强控制，三项激励措施确保外包方员工感知度，提高服务水平。3.7.1职能架构及工作分析（1）职能架构及职位体系人员配备原则：按目前话务室的职能架构配备外包管理组负责运营管理、合作管理、商务管理配置双方角色。（2）外包方派驻角色：外包方将成立外包管理中心并按以下角色配置图派驻人员：外包方组建的外包管理中心须配备项目经理负责与我方管理人员进行沟通协调；运营主管负责对班长进行管理；培训管理员负责对外包员工进行岗前培训和日常业务培训；团队管理员负责外包人员管理及外包团队文化建设；绩效管理员负责外包员工的每月考核、记录等。（3）我方派驻角色：我方按以下架构配置人员：成立外包管理组，合共7人。角色包括组长、项目经理、合作商管理及人力管理。另我方将在外包现场将派驻现场运营主管、服务质量主管、业务运营主管以及业务指导等角色人员。具体参与运营人员配比如下：现场运营经理：1名，负责业务指导、现场主管等人员管理；外包运营分析；考核结算等管理工作。现场运营主管：包括运营主管、质量主管和业务主管，本部运营主管和班组的配比为1:6.5，故当“自控他营”达到规模效应时，运营主管和质量主管的人员配比可参照本部与班组配比1:6.5进行人员配置，而业务主管则每个地市配备一名即可。因试点项目规模较小但工作职能须进行分工，所以现场主管和班组的配比较高。业务指导：因业务指导在项目运营稳定后主要负责业务管、质量监控及运营提升等，职责与本部自营的各话务室支撑组人员职能相近。支撑组主要负责业务信息客户化、培训提升以及相关接口工作。业务指导较之增加了质量监控提升但减少了业务信息客户化工作。当项目规模运营后，业务指导的配比可参照业务支撑人员的配比进行配置。本部目前业务支撑人员共51人，一线客服代表共1145人（截至8月在岗的话务室客服代表），配比为1：22.5。参照此标准业务指导与客服代表以1:20进行配置。（3）外包方设置角色：成立外包运营中心，各角色只服务于“自控他营”项目。其中包括项目经理、团队管理员、绩效管理员、培训管理员。另在现场派驻现场主管、班长以及班长助理角色。其中班长助理的待遇及考核与客服代表相同。具体人员配比如下：项目经理团队管理员绩效管理员现场主管：与本部派驻的运营主管配比一致，与班组配比1:6.5进行配置，但在项目之初须配置2名现场主管，待外包座席规模逐渐扩大后再实现1:6.5的人员配比。班长：参照本部自营班长与班员1:20进行人员配置。客服代表（4）双方派驻人员配比图外包方人员人数或配比我方派驻外包现场人员人数或配比项目经理1名项目经理1名现场主管与班组1:6.5配置项目启动需2名现场主管与班组1:6.5配置项目启动需2名绩效管理员1名质量主管1名团队管理员1名业务主管每地市1名培训管理1名外包管理组（本部）7名班长1:20现场业务指导与客服代表1:20配置客服代表按话务预测计算（3）岗位职责说明及工作指引为明确双方人员的工作技能要求和具体职责分工，特制定双方派驻外包现场管理人员的《岗位说明书》和《岗位工作手册》，因内容较多，具体详见附件。我方提供：——人力资源文档1：《自控他营项目岗位工作手册》——人力资源文档2：《自控他营项目岗位职责说明书》3.6.2外包人员管理外包方人员管理主要通过《劳动人事管理制度汇编》予以落实，《劳动人事管理制度汇编》由我方指导具体内容，由外包方以其公司名义向本项目员工发布并作为合同附件向我方承诺遵照执行。（1）招聘招聘需求的提出：根据外包业务发展，客服中心业务室每月月末20号之前向外包方下达下月任务单，外包方应以坐席为标准，每月月初5号之前按质按量配足当月人员，遇到业务调整，发生临时性的座席数量改变时，应在确定座席数的7个工作日内保证人员招聘到位。招聘分类：常态化招聘：针对下下月的流失扩大10％预招聘，每月月底完成。非常态化招聘：如流失率>=10％，招聘的人数需在实际需求基础上扩大15％。招聘结果的审核：外包方按照我方客服代表及班长的任职资格开展实际招聘工作，最后录取名单交由我方审核把关，确定参加岗前培训人员名单。控制点：我方提出招聘需求，外包方通过合法渠道招聘到位。要求外包方与进入项目的客服代表签署正式《劳务合同》，不得签署《劳务派遣合同》试用期说明客服代表：如进入本项目（从入职会召开当天算起）后需经历两个月的试用期，试用期期间客服领取每月1400-1600元（按学历高低）的薪酬，两月后则属于正式客服代表可参与星级客服代表评定并获得相应薪酬。如简话转至本项目人员及有客服经验人员通过我方认证后可以免除试用期直接转至正式客服代表并当月即可参与星级评定。具体薪酬及考核内容请见后。班长：无需试用期，认证通过后当月即可获得一星班长薪酬。具体招聘流程详见附件。我方提供：——人力资源文档3：《劳动人事管理制度汇编》——人力资源表格1：《自控他营项目招聘确认表》——人力资源流程1：《自控他营人员招聘流程》（2）培训实习a、新员工岗前培训：岗前培训的定义、原则新员工实习期2个月，从培训第一天开始计算（根据招聘流程常规招聘完成后每月月初召开入职会），为让其掌握基本的客户服务能力的需要，并根据岗前培训的考核结果，决定新员工是否能够进行上岗实习。双方分工职责我方：1、提供讲师担任岗前培训的课程（业务、技能）讲师并制作讲授课程的课件及教材；2、我方安排业务指导负责新员工在岗前培训过程中的业务提升，我方提供课程测评内容及评卷标准。并对外包班长对学员的评分进行审核。3、如场地完成建设则负责提供培训场地及设备。外包方：1、提供讲师担任岗前培训中企业文化及职业道德课程讲师，并制作相关课程的课件。2、如场地建设未完成则由外包方提供场地。3、负责配置一名班长负责协助培训组织、人员管理及综合事务。4、负责组织培训期间的业务考试、评分。培训周期岗前培训阶段包含业务培训期（16天，含4天休息）、上岗实习期（14天）。将根据授权业务增加减适当调整培训时间。培训内容及安排培训内容包括业务、与业务系统实操有关的课程、相关服务技能培训、复习与考核、实习。岗前培训的课程、课时参见附件《岗前培训课程及课时安排》。岗前培训结束后外包方客服代表及班长均需进行认证考核，认证通过后方可上岗。如通过这须退回外包方。具体认证内容请见后文。补流失新员工岗前培训方式项目开展后补流失人员的岗前培训皆由外包方培训管理员负责讲授，新员工的考核及认证流程不变。在岗培训及考试新业务培训：主要为外包方培训管理员参加移动相关业务的培训，根据所学内容并与移动讲师达成充分沟通后，由外包方培训管理员负责外包项目客服代表的培训。业务考试方式：外包方每月组织一次业务考试考试职责分工：我方提供试题和考试范围，对外包方的考核评分进行复核。外包方根据我方提供考题整理考卷，负责组织考试并评分。业务巩固:业务巩固培训由外包方培训管理员负责，参照座席代表培训需求、项目要求、质检反馈意见等开发课程，定期组织在岗培训。培训管理：每日常规班前培训，针对外包业务中的话务热点及日常出现的服务质量问题，利用班前会的时间对外包方客服代表进行业务抽问、业务疑难的传达及解答、系统操作培训等；定期专题培训，根据外包业务话务运营情况，以一周为一个周期展开定期的专题培训，定期培训的选题灵活，可以从业务热点解答、质量问题整改、服务意识提升等多领域进行选择。我方提供：——人力资源文档3：《劳动人事管理制度汇编》——人力资源表格2：《新员工岗前培训课程表》——人力资源表格3：《培训签到表》——人力资源表格4：《新员工岗前考核成绩汇总表》——人力资源表格5：《自控他营月度考试成绩汇总表》（3）认证a、普通客服代表的认证外包新招聘的客服代表，分为普通客服代表和有客服工作经历客服代表，对于普通客服代表的认证要求如下：“两阶段”认证：第一阶段为业务认证（业务培训结束后第一天进行笔试，不通过则离开项目，通过则成绩带入下一认证阶段），第二阶段为实操认证（实习期最后一天公布结果，认证通过后转正，发予证书）。认证方式：招聘后对此类客服代表的认证分为理论知识考试、系统操作考试和服务技能考核，理论知识考试采用笔试，系统操作考试采用现场实际操作方式，服务技能考核采用现场模拟方式。三项考试须全部达标，否则，未符合客服代表最低技能标准，不得进入本项目。认证时间：招聘入职后完成培训期（岗前培训和实习期）后实施认证考核。认证标准：认证考核超过80分，的客服代表才具有上岗资格。认证结果：通过认证后可以正式上岗，没有通过认证则退出本项目。我方提供：——人力资源表格6：《客服代表认证考核内容及标准》——人力资源表格7：《认证评分汇总表》b、简话人员及有客服技能人员的认证认证要求：岗前培训后对此类客服代表的认证分为理论知识考试、系统操作考试和服务技能考核，理论知识考试采用笔试，系统操作考试采用现场实际操作方式，服务技能考核采用现场模拟方式。三项考试须全部达标，否则，未符合客服代表最低技能标准，不得进入本项目。认证时间：简话人员及有客服技能人员的认证从岗前培训结束后开始。认证标准：认证考核超过80分的客服代表才具有上岗资格。认证结果：通过认证则可正式上岗并可免除两月的试用期，在进入项目当月即可参与星级评定。如没有通过认证则视为普通客服代表进入实习期，并随普通客服代表一同进行认证，如再不通过则退出项目。我方提供：——人力资源表格6：《客服代表认证考核内容及标准》——人力资源表格7：《认证评分汇总表》c、外包班长认证外包班长由外包方根据《自控他营项目岗位职责说明书》中对班长的任职要求进行面试与招聘，通过后需我方认证方能进入项目。认证方式：复试通过后的班长人选需通过我方指导并由外包方组织的竞聘方能通过认证上岗。认证时间：通过复试后启动认证。认证标准：认证主要通过面试和竞聘答辩进行，我方给出竞聘答辩实施的具体要求并直接参与人员的评分。参照自营，竞聘答辩的考核内容主要为人员综合素质、专业能力、组织管理能力、逻辑思维能力、语言表达能力以及分析问题能力等。认证结果：参加考核认证者需达到考核分数线方能通过认证上岗，如参加认证者不能通过认证，可选择参加普通客服代表认证或退出项目。认证人数：如通过认证人数低于班长需求人数则外包方需在我方要求的时间内招聘到足够的人员，如人员补充不及时则扣减外包方人员招聘考核分数。因班长角色负责我方各项运营管理要求的落地执行，在自控他营模式中起到关键作用，且班长的能力及经验需要在实际运营工作中才能得以体现，故在自控他营项目启动6月后将再次进行班长的竞聘工作，确保班长人员的素质。我方提供：——人力资源表格8：自控他营班长竞聘答辩评分表d、取消认证资格如客服代表符合待岗条件则取消其认证资格，需待岗结束后重新通过认证后方可上岗。如客服代表或班长违反人员退回中的任意一条规定则取消其认证资格并退出项目。我方提供：——人力资源文档3：《劳动人事管理制度汇编》（4）待岗待岗员工认定凡外包方员工满足以下任何一种情况，则属于不能胜任工作。在每个自然年内累计出现2次绩效评定为一星且当月绩效考核总分低于6分。在一个自然月出现三次致命性差错。或者连续两月实时满意度低于88分。待岗周期待岗周期最长为一个月，可根据实际情况进行调整，从下发《员工待岗通知》之日（建议和员工考核及计薪周期吻合，为当月21日）开始算起。待岗期安排在待岗期间的培训不少于三次，由合作公司根据员工实际情况自行安排，并做好每次培训的记录；员工在每次培训后两日内提交一份自我改进报告，并在待岗结束后书写《员工待岗培训提升自我鉴定书》。返岗考核1、考察当月业务考试：员工在考察期需要参加当月统一组织的员工业务考试，且当月考试成绩不得低于参加考试员工的平均分。2、考察期间服务水平，需达到以下标准：无有理投诉，无重大业务差错；实时满意度排名项目全体客服代表的前80%以内；月度绩效评价为三星或者三星以上。待岗员工在考察期间需同时满足以上考核标准才能继续留任。如果员工有一项不能达到考核标准的，该员工将被视为仍不胜任外包项目组工作，予以辞退。另外若员工不按时参加待岗培训，将直接视为待岗考核不达标，予以辞退。返岗考察期为一个月，从返岗之日算起。若员工在返岗第一个月因故请假15天以上，则考察期更改为返岗下个月。待岗员工在考察期间需同时满足以上服务标准才能继续留任。如果员工有一项不能达到考核标准的，该员工将被视为不胜任项目组工作，退出移动外包项目。另，若员工不按时参加待岗培训，将直接视为待岗考核不达标，退出移动外包项目。待岗期间薪酬待岗当月员工领取固定工资，待岗员工当月工时折半计算进实习话务座席工时中。我方提供：——人力资源文档3：《劳动人事管理制度汇编》外包方提供：——人力资源表格9：自控他营员工不能胜任工作待岗认定表——人力资源表格10：《自控他营人员待岗通知书》——人力资源表格11：《自控他营员工待岗培训记录表》——人力资源表格12：《移动项目不能胜任工作员工返岗考核表》（5）退出项目我方根据项目的服务质量及员工的工作表现，有权将不符合项目要求的外包方员工退回外包方，人员退出类型主要包括：试用期退回：试用期内经培训考核、试用考核，不符合录用条件的；违纪违规退回：严重违反甲方劳动纪律及规章制度的，或严重失职、营私舞弊，给甲方造成重大损害的；具体违纪违规、造成重大损失的认定根据我公司及甲方有关规章制度确定。不能胜任工作退回：本项目员工经考核不能胜任工作，调整岗位后一月或待岗培训一月后经考核仍不能胜任工作的；法律法规规定及业务外包合同约定的其他可退回的情形：如患病或非因工负伤，医疗期满不能从事原工作，也不能从事另外安排的工作的；招选入职时提供虚假情况等。劳动合同期限届满。劳动合同期满后，本项目员工本人不愿意再与外包方续签，或员工未通过外包方的劳动合同续签考核的，均退出本项目。外包方根据有关规定辞退本项目员工。根据合同条款，外包方应事先征询甲方的意见。外包方员工退出本项目后仍由外包方负责处理后续的人事及劳动管理事宜，相关人事及劳动管理事宜与我方无关。我方提供：——人力资源文档3：《劳动人事管理制度汇编》外包方方提供：——人力资源表格13：违纪行为确认处分单——人力资源表格14:员工离岗申请及手续办理清单——人力资源表格15:离岗人员物品回收清单——人力资源表格16:离岗人员信息汇总表（6）个人绩效考核体系自控他营外包方客服代表的个人考核体系参照本部制定，因近期广州中心更新了客服代表绩效考核体系，其中考核标准做了调整，降低了满意度占比（原为50%），增加了多媒体手段应用及主动营销。考核周期员工每月考核时间（计薪时间）与本部保持一致：试点阶段员工的考核时间为每月21日至下月20日，与本部保持一致。薪酬发放时间为下下月10日，如遇节假日提前至最接近的工作日发放。本部薪酬发放时间为下下月28日。考核时间建议在下一阶段中自控他营开展中仍保持一致。考核内容序号客服代表团队班长班助量化指标客户满意度40%遵时度15%（含纪律5%，在线利用率10%）主动营销5%团队客户满意度40%接线工作量40%多媒体手段应用量15%主动营销5%团队成绩80%客户满意度40%在线利用率10%团队排名得分30％主观指标班长评议30%（含班长质检5%，产量10%，执行力评价15%）多媒体手段应用10%--主管评议20%上级评议20%加分项获奖、客户表扬、拨测中表现优秀、业务考试成绩好等获奖和表扬等--获奖、客户表扬、拨测中表现优秀、主动营销等减分项投诉量高，升级投诉，业务考试成绩低等；如有项目违纪单（警告以上）的则直接降为一星投诉量排名高等--不满意录音重听结果的相应减分；投诉量高，升级投诉等；如有中心违纪单（警告以上）的则直接降为一星一票否决项对项目运作、工作效果或公司形象造成较大影响，后果严重的行为--对项目运作、工作效果或我方形象造成较大影响，后果严重的行为对项目运作、工作效果或我方形象造成较大影响，后果严重的行为考核评定考核总分为10分，具体考核标准请见《劳动人事管理制度汇编》。考核排名根据考核分数从高到低进行排名，根据排名评定星级客服代表资格，各星级客服代表占比见下表：客服代表类班长类星级评定排名分布比例在本项目的最低服务年限星级评定排名分布比例在本项目的最低服务年限五星客服代表前10%满六个月三星班长前10%满六个月四星客服代表10%-30%满六个月二星班长10%-30%满六个月三星客服代表80%无一星班长后70%无二星客服代表80%-95%无一星客服代表后5%无考核复议被考核者如对考核解释的结果或修改后的结果不满意，均可在解释后或考核结果被修改后的2天内向外包方提出申请复议。在接到复议申请后，外包方组织被考核者的间接上级进行复议，间接上级复议结果即为最终结果。复议答复时限为复议申请提交后的一周内。外包方根据最终结果对相关的事项作相应调整。外包方负责：1、员工各项考核数据收集2、对员工进行考核评定3、负责受理考核复议4、考核结果存档交我方审核我方负责：1、提供员工运营数据2、审核外包方考核结果我方提供：——人力资源文档3：《劳动人事管理制度汇编》——人力资源文档5：《10086语音服务质量检测标准》——人力资源文档6：《班组人员动态调整办法》——人力资源文档7：《10086线条客服代表执行力、产量、多媒体手段应用评分细则》——人力资源文档8：《短信不满意录音重听成绩纳入考核方案》外包方提供：——人力资源表格17：《绩效考核汇总表》——人力资源表格18：《客服代表班长评议、多媒体手段应用得分明细表》——人力资源表格19：《班长（班助）员工满意度得分明细表》——人力资源表格20：《班长（班助）上级评议得分明细表》——人力资源表格21：《绩效复议申请表》（7）薪酬体系上为落实自控他营员工机制，保证员工服务精神，在外包方个人星级考核体系的基础特制定人员薪酬体系及管理指导政策。具体内容请见附件。薪酬计算公式：月度薪酬计算公式，月度收入=固定收入（含津贴）+绩效考核奖+达标超量奖-应扣项目固定收入：各星级话务员及班长的固定收入统一取860元（取当地最低工资标准）。绩效考核奖：个人绩效考核奖=变动技术×绩效考核系数×分配系数，绩效考核奖基数统一取XX元；变动基数：各星级客服代表的变动基数均为700元；各星级班长的变动技术均为1000元。分配系数：各星级客服代表之间及各星级班长之间的分配基数有所不同，具体请见以下薪酬体系。实行星级薪酬体系：a、客服代表类客服代表试用期薪酬（进入自控他营项目2月内）客服代表正常期薪酬客服代表试用期至半年内薪酬b、班长类参照本部6级的班长绩效评B与评C之间差距为200元，而评D与评C之间更相差400元，原班长薪酬方案中一星至三星班长的收入仅相差100元，人均人工成本为3419.66元。为保证薪酬对班长起到足够的激励作用，建议各星级班长之间的收入差距为200元。同时经过试点运营发现班长的流失对班组的运营带来较大的影响，为对班长起到激励作用，建议班长获得评定星级资格的期限从半年缩短至三个月。即从进入项目第四个月其可参与评定星级。达标超量奖：每月根据实际情况对外包方设定业务量考核目标（业务量＝质×量）客服代表：当月实时满意度达到90%、平均效率超过29个call/小时则可获得达标超量奖。班长、班助：当月实时满意度及平均效率取其所在班长平均值*1.05进行评比，如平均值*1.05后满意度达到90%、效率超过29个call/小时则可获得达标超量奖。具体达标超量的分配公式和相关内容请见后文考核部分。考核与薪酬复议如外包方客服代表及班长对当月考核结果及薪酬发放结果由异议，可向外包方提出复议，具体复议审核由外包方负责，我方负责对复议过程进行监控与审核。薪酬管理特别说明：保证薪酬发放的准确性：因薪酬发放是自控他营的重要环节，直接关系到员工士气，故每月薪酬在发放前须经我方审核，在试点阶段由外包管理组人力管理员负责每月审核工资报表，审核无误后方可予以发放。同时，外包方须于薪酬发放次月15日前将员工工资签收表、为员工缴交社保医保公积金的证明复印件一同报备我方。对于主动辞职人员“当月固定工资、绩效奖金、津贴补贴均按当月实际上班工时结算核发。”如果当月考核期不足15天，参照自营做法，其绩效按照最低档核算。对于故意旷工、离职人员《劳动人事管理制度汇编》第九部分第四章中关于旷工处罚的规定，“个月内旷工一次及一次以上者，减发当月全部绩效奖金；连续旷工3天或12个月内累计旷工达5天的，退出移动项目；旷工当月固定工资按下列公式计算：旷工当月工资＝应发月固定收入×（月平均工作天数－旷工天数）/月平均工作天数”。如果员工考核期不足15天，参照本部做法，其固定工资按照转正后的固定工资计算。关于星级评定：四舍五入的方式算出各星级人员数量（参照自营是用四舍五入的方式计算，一般为了避免不可控的超支），我方审核考核排名后的人均成本是否符合座席单价的人均成本，如正常话务座席为2611.16元。÷我方提供：——人力资源文档3：《劳动人事管理制度汇编》外包方提供：——人力资源表格22：《自控他营项目人员工资报表》——人力资源表格23：《自控他营项目人员工资签收表》（7）人员激励措施按业绩表现构建薪酬体系按业绩表现构建薪酬体系，拉开不同工作业绩员工之间的薪酬差距。强调薪酬的激励性，保持员工工作积极性。打通简单话务外包与自控他营的职业通道因简单话务外包的座席将逐步下撤，考虑到简话外包方人员会出现流失，故会招募简话优秀员工进入自控他营项目，根据人员认证体系，如简话人员通过认证则无需经历试用期即可评定星级，而免去的试用期也计算在评定四五星级的服务时限中（正常为半年）即该部分人员只需进入项目满4月后可评定四、五星。打通本部与自控他营的职业通道考虑外包方服务人员的职业发展需要，将外包方员工到我方的职业路径打通，制定外包方员工转为我方社会化员工的管理办法，一定时间段内实施一次，吸纳服务水平优秀的外包方员工，外包方服务人员转为我方员工之后，套入相应的职位，参与我方为员工设计的职业生涯成长计划。通过解决外包方服务人员职业发展瓶颈的问题，将优秀的服务人员留在我们的服务团队之中，保持我公司在市场上的服务优势。我方提供：——人力资源文档3：《劳动人事管理制度汇编》3.6.3本部人员管理我方派驻人员的选拔和管理：根据《自控他营项目岗位职责说明书》中的要求我方派驻的业务指导及现场主管的选拔均设置相应的资格条件，并须通过竞聘（面试及笔试）方可派驻到外包现场，派驻时间为半年，派驻人员可申请延期，派驻人员派驻时间不得超过2年（派驻时间与人力室商讨）。业务指导选拔选拔对象：5级客服代表以上人员，在本部担任班长或班长助理人员优先（此项待与人力室一同商讨确定）基本条件：a.熟悉地市神州行业务b.有意愿去外包工作，表现优秀者b.入职两年以上c.最近12个月绩效考评均为C3以上且.最近12个月绩效考评中，评B一次以上（含一次考核内容：将对符合选拔条件的人员进行笔试和竞聘答辩，笔试内容主要为神州行业务、质量管理及业务管理等；竞聘答辩内容主要为综合素质、专业能力、组织管理能力、逻辑思维能力、语言表达能力以及分析问题能力等。现场主管选拔基本条件：a.应具有现场管理、质量管理经验，以及指标监控、信息反馈、团队管理等能力b.入职三年以上c.套入职级6级以上d.最近12个月绩效考评均为C3以上且最近12个月绩效考评中，评B一次以上（含一次）考核内容：将对符合选拔条件的人员进行竞聘答辩，竞聘答辩内容主要为综合素质、专业能力、组织管理能力、逻辑思维能力、语言表达能力以及分析问题能力等。人员派驻管理培训：由人力资源室组织对业务指导及现场主管进行培训。派驻安排：结束培训后将分批安排业务指导及现场主管到外包现场工作，派驻人员数量根据一定的配比进行调整。派驻外包现场的业务指导和现场主管的管理及绩效评定由外包管理组负责，派驻外包现场后，业务指导和现场主管的原有职级保持不变。派驻期满安排：派驻时间为半年，派驻人员可申请延期，人员派驻时间不得超过2年。如业务指导或现场主管派驻结束后回撤至本部，则从通才培养计划挑选人员进行替换。回撤的业务指导与现场主管由派驻前所在话务室进行管理，原则上工作内容、职责与派驻前不变，但各话务室可根据自控他营实施后的运营情况进行安排，同时派驻期间以及回撤后均对派驻人员的职级、薪酬不造成影响。业务指导各阶段配比调整标准人员储备，人力资源室进行选拔培养派驻外包管理团队；派驻期限，6个月为一个周期；绩效考核，由外包管理组运营主管及组长进行评定；回撤安排，派驻期满后，业务指导及现场主管回撤本部，具体工作安排以派驻前工作为原则。业务指导配比调整标准（适用于外包项目启动后及新员工上线）自控他营项目启动后，拟区分“三阶段”派驻业务指导，保证外包方运营初期客服代表的服务能力，以及外包服务质量的稳定性和一致性。并制定业务指导回撤的运营标准。根据试点运营，当外包运营逐步提升后业务指导可根据以上标准执行回撤；新员工培训上线后仍根据以上的配比安排业务指导给予业务支撑。我方提供：——人力资源文档3：《劳动人事管理制度汇编》3.7考核与激励3.7.1外包方整体的考核体系考核系数确定原则，为体现量质均衡提升，分别设置质量考核分数、业务考核分数和考核总成绩三个考核维度；为促进建立外包方正向的“企业机制”，保证外包量质并重，根据实际得分，以三维度中最低者确定对应的考核系数。考核项考核内容权重（100分）考核定义得分计算质量考核

（占40％）热线满意度12甲方将每月对乙方承接的品牌话务进行满意度考核，甲方检查成绩取本项目运营相应地市神州行热线服务满意度数据进行考核客户满意度达80%得满分，低于75%的0分，满意度在75%至80%之间线性计分，在未得到满分的情况下，热线满意度按照如下规则得分高者计分，最低得0分实时满意度12实时满意度＝（非常满意+很满意+满意）/总有效调查量。根据甲方相关部门规定，调查量表为：5非常满意；4很满意；3满意；2对人员服务不满意；1对其他不满意实时满意度达到95%分则得满分，低于88%则得零分，介于之间线性计分。人工拨测成绩5为保证乙方人员的服务水平与甲方的要求保持一致，甲方将通过人工拨测手段对运营的话务进行监控，以保障外包运营的服务水平，人工拨测成绩为当月乙方人员拨测成绩的平均成绩人工拨测得分达到80分得满分，低于60分则得零分，在80分至60分之间线性计分录音抽检成绩5为保证服务过程中的服务质量，甲方质量管理人员（由甲方指派）对乙方的人工服务进行事后全员覆盖的录音抽检，抽检密度为月均人均16通话务。并根据客双方认可的质量监控标准进行服务质量评估。具体标准请见附录。录抽检成绩=80*致命性错误准确率+20*非致命性错误准确率，按要求致命性差错正确率为98%，非致命性差错正确率为95%录音抽检成绩高于95分得满分，低于90分则得零分，在90分至95分之间线性计分一次性问题解决率6客户在第一次拨打电话，问题就得到解决的比例。一次性问题解决率=1-(2小时内重复拨打率)高于等于80%得满分，低于75%得零分，介于之间则按线性得分业务考核（占40％）遵席率（按我方座席标量配置服务资源）10乙方每天按班表配置服务资源的配合程度。遵席率=每月实际上班人数/每月排班人数总和遵席率达到95%得3分，遵席率≥98%得满分10分，遵席率<95%得0分，在95%至98%之间线性计分，其中如果外包方当月累计有10天日均遵席率低于95%，则该项不得分人员效率（人均每小时接call量）15平均每位客服代表每小时的接CALL量。人员平均效率=接CALL总量/总登陆时长实习期考核值：项目启动运营两月内按此标准进行考核，外包方人员平均效率大于等于23个call/小时得满分，达到17个call/小时得5分，低于17个call/小时得0分，17—23个call/小时之间线性计分；

正常期考核值：项目启动运营第三月起按此标准进行考核，外包方人员平均效率大于等于28个call/小时得满分，达到23个call/小时得5分，低于23个call/小时得0分，在23—28个call/小时之间线性计分。工时利用率10客服代表的通话时长占登录时长的比率，体现工时利用情况。工时利用率=（总通话时长＋总整理时长+总工作产量*3秒）/总登陆时长（3秒为客服代表每通电话的接通等待时间）工时利用率达标要求为80%。≥80%得满分10分，≤70%不得分，70%-80%之间线性扣分遵时率5遵时率即乙方人员实际上班时间与班表的吻合程度。遵时率=总登陆时长/总排班时长，总排班时长需减去培训时长、班前后会时长及休假时长目标值为99%，大于等于99%得满分，低于97%不得分，97%—99%之间线性计分人力管理考核（占10％）项目满员率1.5为确保乙方及时完成招聘、培训工作，为项目提供足额的合格人员。制定项目满员率考核。项目满员率=当月实际在岗人数/甲方需求座席数所应配备的人数。当月实际在岗人数=当月每天在岗人数总和/当月实际运营运营天数，在岗人数包括通过复试进入项目人数。项目满员率达到100%得1分，低于90%得0分，在90%－99%之间线性计分认证通过率1.5乙方选拔通过的人员获得甲方认证的比例。认证通过率=通过认证考核人数/同批参加认证考核人数。通过率大于等于90%得满分，小于等于50%得0分，介于之间线性计分。足额发放率1乙方应以报备甲方的薪酬标准发放员工工资，不得随意扣减员工的工资、奖金及其他福利。乙方应以报备甲方的薪酬标准发放员工工资，不得随意扣减员工的工资、奖金及其他福利，违反扣0.1分/人/次发放及时率1乙方应确保在自身制定并报备甲方的薪酬制度规定的薪酬发放日准时发放薪酬，并至少以邮件、短信、工资条中的一种方式将薪酬发放情况（包括社保代缴情况）通知员工。为配合甲方审核，乙方每月15日前乙方应向甲方提供上月员工工资签收表；以及每月向甲方出具为员工缴交社保医保公积金的证明（复印件）乙方应确保在规定薪酬发放日期准时发放薪酬，并至少以邮件、短信、工资条中的一种方式将薪酬发放情况（包括社保代缴情况）通知员工，违反扣0.1分/人/天劳动合同签订及时性和规范性1乙方应在将员工安排至甲方项目前或进入项目当天与其建立规范的劳动合同关系，并在每次招聘签订合同后一个月内，乙方应以公文形式将签订的人员名单及合同期限报甲方存档备查乙方应在甲方代为开展岗前培训前与其员工建立规范的劳动合同关系，超期扣0.1分/人/天劳动争议处理1乙方应妥善处理每次发生的劳动争议乙方应妥善处理每次发生的劳动争议。以甲方对劳动争议处理结果的满意度为计分依据。满意为1分，基本满意或不满意则为0分人员流失率3为保持服务质量的连续稳定和高水平，服务人员需要具有一定的稳定性而不是频繁的流动，乙方的服务人员的月度流失率应控制在2%以内。人员流失率=当月流失人数/（月初人数+当月新增人数）项目启动的两月内不考核人员流失率，从第三月起考核，人员流失率（M）低于等于3%得满分,高于10%得0份，在3%至10%之间线性计分合作方执行力度考核（占10％）是否按合同约定集我方要求执行10详见《考核管理办法》重大事件扣分项投诉、人员违规操作、致命性差错当月≤3单/月，则每一宗扣200元，若＞3单/月，则所有每宗扣1000元客户信息泄漏出现泄露移动公司客户资料与其它保密资料的行为乙方未经移动公司同意将移动公司客户资料或其它保密资料泄露至他人的，每宗扣罚1万由合作商引起的重大服务故障出现由于乙方疏忽而引起的服务故障，对移动公司的热线服务产生不良影响由于乙方人员误操作，或工作流程不完备，或硬件设备没有及时维修等而引起的服务故障，每宗扣罚5万媒体曝光由新闻媒体曝光，对移动公司形象产生较大负面影响的行为在中央级媒体（如人民邮电报、经济日报等）出现对移动公司热线外包服务的任何负面报道，每宗10万。安全生产出现重大安全生产事故，造成人员伤亡或较大恶劣影响在省级媒体（如南方日报、广州日报等）出现对移动公司热线外包服务的任何负面报道，每宗8万。出现异常超短电话纪录出现异常超短电话纪录，导致话务量虚增在市级媒体出现对移动公司热线外包服务的任何负面报道，每宗5万。3.7.2考核系数确定实施三维度考核，以得分第的一项确定考核系数。质量考核分数(x)业务考核分数(y)考核总成绩(n)考核系数x>=36y>=3690<=n<=100133<=x<3633<=y<3680<=n<900.9830<=x<3330<=y<3370<=n<800.9527<=x<3027<=y<3060<=n<700.924<=x<2724<=y<2750<=n<600.83x<24y<24n<500.753.7.3考核数据收集经过试点运营，考核数据的收集可按下表进行分工，主要由质量室及外包管理组负责。考核项考核内容数据来源数据提供部门质量考核（占40％）热线满意度省中心拨测结果省中心实时满意度系统报表质量室服务一致性拨测拨测结果省中心录音抽检或人工拨测成绩录音监听报表外包管理组运营主管一次性问题解决率系统报表质量室业务考核（占40％）遵席率遵席率审核表外包管理组运营主管人员效率系统报表外包管理组运营主管工时利用率工时利用率审核表外包管理组运营主管遵时率遵时率审核表外包管理组运营主管人力管理考核（占10％）人员招聘派选招聘数据表外包方提供外包管理组人力管理员审核薪酬管理薪酬审核记录外包方提供外包管理组人力管理员审核劳动关系管理合同审核记录外包方提供外包管理组人力管理员审核人员流失管理人员招聘及流失数据表外包方提供外包管理组人力管理员审核执行力度考核（占10％）是否按现场管理制度执行、是否符合信息安全标准、是否按要求提供足够的当值人数、是否违规违纪等执行力违规记录外包管理组运营主管重大事项扣罚投诉违规操作记录质量室及外包管理组运营主管违规操作致命性差错客户信息泄漏相关记录及数据质量室及外包管理组由乙方引起的重大服务故障媒体曝光安全生产出现异常超短电话纪录每月提需求取上月超短通话记录外包管理组运营主管3.7.4（1）相关科室的分工如下：本部外包管理组：负责外包运营管理工作，负责提取并审核各月业务考核数据，包括人员平均效率、工时利用率、录音监听或抽检、遵时率及遵时率，监控外包异常话务情况、违规违纪等重大事项及外包方执行力度等。另对外包方人力管理考核指标进行监控和考核，如人员流失率、招聘及时度等指标。本部质量管理室：负责外包质量监控和反馈，负责提取外包座席每月质量考核指标的数据，包括实时满意度、热线满意度、首次问题解决率等。本部话务室：如业务考核的标准需要参照本部，则由话务室提供具体的考核项的标准，如人员平均效率、满意度、遵时率、遵席率等。（2）外包方每月考核工作：收集数据评定考核系数：本部各室接口提供及审核各项指标数据后，外包管理组依据《10086业务外包项目考核管理办法》的标准每月对外包方进行考核评分。a、考核数据收集：本部各室接口需按照既定格式提供各项考核数据。b、数据收集时限：每月10日前各接口人需按要求提供外包方上月考核数据。c、数据审核：本部外包管理组接口人对本部各接口提供的数据进行审核，并按照《10086业务外包服务考核办法》的计分公式计算外包方当月各项考核项的分数。并将得分填写《10086业务外包项目业务完成情况考核表》得出当月外包方实际考核得分，再根据考核总分、质量考核分数及业务考核分数初步评定外包方考核系数。评定后的当月考核系数须报外包管理组长审核并向室经理报告。（3）考核复议流程双方确认考核系数因考核系数直接影响外包费用结算金额，我方评定外包当月考核系数后需将相关考核结果及数据发至外包方项目经理，外包方须在3个工作日内进行确认或提出复议要求。考核复议流程外包方提出复议要求：如外包方对当月考核结果存在异议，可在我方发出考核结果的三个工作日内可以提出复议要求。具体由外包方项目经理填写《10086业务外包考核复议申请表》并通过邮件告知我方，如外包方在收到考核结果三个工作日内没有向我方发出复议要求，则视外包方认可当月考核结果，不再予以复议。复议回复时间：不论是否调整考核结果我方都需要在收到外包方发起考核复议后3个工作日须内予以回复。升级复议要求：如外包方向我方提出的复议内容不被我方采纳，外包方可向我方省中心项目组接口人提出升级复议，我方将外包方的复议要求转交省中心复议委员会并向其说明中心委员会不采纳复议要求的原因，由省中心复议委员会做最终裁决。我方提供：——考核文档1：《10086业务外包合作商考核管理办法》——考核文档2：《自控他营考核结算规范》——考核表格1：《10086业务外包项目任务单》——考核表格2：《10086业务外包项目业务完成情况考核表》——考核表格3：《10086业务外包考核复议申请及结果确认表》3.5.5达标超量奖励酬金（1）定义为鼓励外包方及员工的积极性，设置达标超量酬金奖励。每月将向外包方派发任务单，并列出预测需完成的话务量，当外包方完成任务需完成的话务以外的话务时（达标超量），可在结算业务外包费用的基础上，发放达标超量酬金酬金。酬金的20%属业务包方奖励，80%按劳分配给超量完成任务的客服代表。（2）设置封顶值达标超量将设置封顶值（总体人均），而外包方员工也需达到达标超量条件才可以参与酬金分配。达标超量的“量”只计算约定座席数排班时间以外完成的话务量，如出现加班情况则超出正常排班时间的话务量按加班座席费用结算，不计算达标超量。（3）“达标超量”条件及分配方式对象外包方整体外包方个人客服代表班长、班助达标条件质量考核分数>=36

业务考核分数>=36实时满意度>=90%其所在班组人员当月平均实时满意度*1.05超量条件实际完成话务量>=登陆总工时*目标值效率员工当月实际完成话务量>=个人登陆总工时*目标值所在班组人员当月平均完成话务量*1.05总酬金总酬金（S）＝单价×（实际完成值效率－目标值效率）×166.6×85%×总人数。若S<=封顶，则取S；若S>封顶，则取封顶值。酬金占比外包方酬金=总酬金*20%外包方个人酬金=总酬金*80%个人分配公式第i名客服代表＝总酬金×80%×（符合条件的第i名客服代表超的量/符合条件所有人超的量）第i名班长或班助＝总酬金×80%×（符合条件的第i名班长或班助超的量/符合条件所有人超的量）班长和班助的达标分数和超量分数取所在班组平均值的1.05倍作为具体数据。系数1.05为测算得出数据。（4）“达标超量”设置说明及目标值设定根据各分中心的人均封顶值，以广州中心为例（广州中心人均达标超量封顶值为423元/人）：假定自营平均时call量为31个/时（神州行品牌，单技能）设定目标值（酬金奖励起点）：起点值设定为比本部低两个call（29个），即当外包商时call量达到29以上，可获达标超量酬金。设定奖励区间：设定29－36的区间，其中以自营水平31为分界点，满足“前2后5”根据目前自营水平约为31个，因此，当外包商达自营水平时，可获121元达标超量酬金（外包方分20％有24元，外包方个人分80％有97元）；当外包商再努力达到33个时，可获242元达标超量酬金（外包方分20％有48元，外包方个人分80％有194元）。可用图形表示如下：时call量酬金29030603112132181332423430235363364233.8结算3.8.1结算要点结算方式：按座席结算；双方签署业务外包服务合同；按月度结算。3.8.2结算公式每月外包费用＝结算座席数×座席单价×考核系数+达标超量酬金＋加班座席费用－重大事件扣罚其中结算坐席包括实习话务座席、正常话务座席、班长座席、加班话务座席，实习话务座席、正常话务座席、班长座席按照排班工时换算为对应的座席结算，加班话务座席按照排班工时以外我方安排的加班工时换算为对应的座席结算，达标超量按照排班工时以内超出目标值的话务量结算。如当月该类座席人员排班时长不足166.6小时，则结算时按166.6小时进行计算；对未达166.6小时的剩余工时，甲方有权在后续月份继续使用，该剩余工时在使用月份不计入当月加班工时（如乙方员工离职，则该员工工时以实际发生的工时计算。3.8.3结算流程规范自控他营外包结算工作因涉及不同的座席类别和单价，以及需要确认各类座席的座席数，相关工作比较繁杂。（1）确认座席类别为落实我方提出的人力指导政策，方案中根据不同类型的角色制定了相应的座席，具体如下：话务座席实习话务座席：通过我方认证的，进入本项目两月内的座席人员。正常话务座席：通过我方认证的，进入本项目超过两月的座席人员。班长座席：通过我方认证的，进入本想木的外包方班长。加班座席：在我方要求下外包方各座席人员当月排班超过166.6小时后的排班工时，通过工时折算成加班座席。加班座席可分：实习加班座席：加班人员为实习话务座席人员。正常加班座席：加班人员为正常话务座席人员。班长加班座席：加班人员为班长座席人员。座席单价：以上座席根据省中心招标选型结果制定具体的座席单价。（2）座席数确认：座席数确认是结算工作的重点，因为直接关系到员工的薪酬，各类座席数的确定可以依据工资表进行换算。a、根据工资表中员工状态判断座席类别工资表表头：状态姓名培训试用的天数6-7月总工时社保(个人)个人所得税实发薪金社保(企业)人员成本考勤说明工资基数管理178.030.001,221.97409.671809.672008-6-26号从彩铃项目组调入1000.0管理178.030.001,221.97409.671809.672008-6-26号从简务项目组调入1000.0试用20180.5207.470.001,063.07453.831724.372008-6-30号入职1000.0试用21188.5207.470.001,095.05453.831756.352008-6-30号入职1000.0在工资表中已经列明员工的状态，包括有：管理：代表班长，此类员工属于班长座席。试用：代表进入项目两月内的试用期人员，此类人员属于实习话务座席。正常：代表进入项目超过两月的客服代表，此类人员属于正常话务座席。培训：代表正在进行岗前培训的员工，进入本项目未满一个月。其性质与“试用”相同，属于实习话务座席。离职：当月已经离职人员（当月工作未满一个月），将根据入职时间判断其属于试用状态或者正常状态b、确定各类座席数正常话务座席=在岗人员数/2.5项目进入稳定期后（2月），状态为“正常”的人员为多数，所以应该先统计正常话务座席。实习话务座席=在岗试用期人员数/2.5实习话务座席包含状态为“试用”的人员。当月离岗/上岗实习话务座席＝当月离岗/上岗实习话务座席的工时/166.7/2.5“座席的工时”主要统计状态为“培训”和“离职”（进入项目不超过2个月）人员本月的排班工时。当月离岗正常话务座席=当月离岗正常话务座席的工时/166.7/2.5“座席的工时”主要统计状态为“离职”（进入项目超过2个月）人员本月的排班工时。各类加班座席=当月该类座席人员实际排班工时-166.6/166.6/2.5（3）座席数确定职责由外包管理组人力管理员根据每月考勤表格以及我方人员效率报表数