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为网络收集 仅供参考考评制度A公司考评制度第一章 总则第一条公司员工考评目的。通过对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度以及工作实绩进行分析，做客观价，把握员工工作执行和适应情况，确人才开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确员工工作的导向；保障组织有效运行；给与员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进科技管理的公正和民主，激发员工工作热情和提高工作效率。第二条考评用途。人员考评的评定结果主要有以下几方面用途：合理调整和配置人员；职务升降；提薪、奖励；教育培训、自我开发、职业生涯第三条 考评原则以绩效为导向原则；定性与定量考评相结合原则；公平、公正、公开原则；多角度考评原则。第二章 考评对象与考评周期第一条 公司全体员工均参加考评。第二条 考评分为月度考评、季度考评和年度考评。月度考评月度考评的主要内容是本的作业绩和作态结果与工资直接挂钩。生产人员进行月度考评。季度考评度考评的主要内容是本季度的工工作能力和工作态度。度考评结果与下季的浮动资直接挂钩四季直接进行年事务人、营销人员、研发人员、管理人员（高层管理者除外）进行季度考评。年度考评度考评的主要内容是本年的作能力和作态面综合考评，年度考评作晋升、淘汰、聘以及计算年终奖励、培训的依据。公司所有员工均进行年度考评。第三章 考评机构、考评时间与考评程序第一条 考评机构公司成立考评委员会(非正式常设机构)作为考评工作领导机构，考评员工。为考评工考评员工总结等工作。第二条 考评间月考评于次月初五日完；考评于次月初十日完；年考评于次年一月二十日前完成。第三条 考评程序相关考评对被考评提出考评意见将考评汇并报考评员审批由被考评上级将审批后考评反馈给 被考评者，并就其绩效和进步状况进行讨论和指导。最后人力资源部将根据考评结果归档，同时用于计算效益工资及奖金。第四条月度考评程序：被考评人员在规定时间内填写《月度考评表》，其直接上级根据完成的工作量和违规扣减计算所得工资，结果经上一级领导审查签字后报公司人力资源部。第五条季度考评程序：季度初制定季度目标计划。被考评人于季度首月5日前，对照本岗位职位说明书填写本岗位其相应的《直接上级绩效考核评分表》中的固定指标部分。直接上级就季度主要工作任务考评标指标权重等项内容，与被考评人进行面，共同讨论填写《直接上级绩效考核评分表》中要任务部分，确定后，双方各持一份，作为本季度的工作指导和考评依据。考评双方每个月未就本季度计划进行一次回顾与沟通。计划执行过程中， 若出现重大计划调整，须重新填写其相应的《直接上级绩效考核评分表》。直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提 出改 进建议 。员工自 评及述 职：季度结束 后，次季度首月三 日前，被考评人对照《职位说明书》和其相应的《直接上级绩效考核评分表》，从 工作业 绩、工作能 力、工作态 度方面进行自我 评价 ，填写《直接上级绩效考核评分表》中完成情况部分，并下 一季度的《直接上级绩效考核评分表》一同交 直接上级。评价 ：直接上级就工作绩效与被考评人面谈，共同商定任务目标完成情况，同时确定下一季度目标。直接上级对被考评人的工作业绩工作工作态独立提出直接上级绩效考核评分表》中填写考核评分部分内容。有同级和下级考评的人员，人力资源部组织其同级和下级的考评主体提出评价意见。直接上级对被考评人考评被考评者综合定等被考评人隔级上级。被考核隔级上级结合所管部门员情况综合被考核人考核等次，报人力资源部。审核：考评委员会对全部考评结果进行审核。第六条 年度考评程序：年度考评程序同季度考评程序。 公司全体员工均参加年度考评，所有员工每年度首月十日前，制定本岗位《绩效考核评分表》中有关项目。年度考评评定要求于下一年度首月十五日前完成，并汇总到人力资源部。第七条 考核打分：考核打分表均分为A、、、D四级打分，对应关系如下：表14-9等级定义A远超出目标B达到目标C接近目标D远低于目标得分10075500第八条结果分级：各类人员日常考评及年终考评打分结果换算为得分。直接上级根据结果提出考核等次。考核等次分为五级，分别是优、良、中、基本合格、不合格。级上级根据人员考，考核等次。考分考核等次，优得分人，优分人30%。表14-10等级优良中基本合格不合格定义超越岗位常规要求；并完全超过预期地达成了工作目标完全符合岗位常全面达成工作目标符合岗位常规要求；保时地达成工作目标基本符合岗位常规要求，基本达成工作目标所欠缺不符合岗位规要求能达成工作目标得分90分以上80至90分70至79分60至69分60分以下第四章 考评方法及主体、考评维度、考评权重设计第一条 考评及：考评是考评考评考评主体、考评维度、考评权重，考评主体是指参加对考评对象考评的人。由于在日常的工作中考评对象触的不同了解考评人不同，因此对于不同的考评对象，考评方法、主体也应不同。表14-11考评对象考评方法考评主体总经理董事会、直接下级考评董事会、副总经理及人力资源、财务、营销部经理中、高层管理人员多角度考评直接上级、同级人员、下级研发技术人员直接上级、同级人员考评直接上级、同级人员工人、职能人员直接上级考评直接上级第二条考评维度的设计：考评的维度主要有绩效维度：指被考评人员通过努事1.绩效维度包括：1)任务绩效：体现的是本职工作任务完成的结果。2)理理人员对部门工作管理能力的结果。态度维度包括：考勤：是否符合公司规章制度工作纪律性：工作过程是否服从分配、符合公司规章制度。服务态度：对相关人员服务过程的态度。合作精神：工作过程中与相关人员的合作情况能力维度包括：））） 领导能力） 沟通能力判断和决策能力计划和执行能力客户服务能力为了保证对被考评者公平正的考评主体只对被考评者熟悉并有密切关系的部分进行考评。考评维度设计见《考评在能力指标中，对不同的被考评者，其能力指标的内涵也应不同，具体内容见下表：能力指标中高管理层一般管理人员研发人员营销人员生产事务人员表 ：对能力指标中高管理层一般管理人员研发人员营销人员生产事务人员建立关系团队合作解决矛盾敏感性建立关系团队合作解决矛盾敏感性建立关系团队合作敏感性建立关系团队合作敏感性建立关系团队合作敏感性建立关系团队合作团队发展说服力说服力说服力说服力应变能力影响能力影响能力影响能力影响能力评估反馈和训练授权激励建立期望责任管理口头沟通口头沟通口头沟通口头沟通口头沟通倾听倾听倾听倾听倾听书面沟通书面沟通书面沟通书面沟通战略思考创新能力创新能力创新能力创新能力影响力判断和决策能力

解决问题能力推断评估能力决策能力

解决问题能力推断评估能力

解决问题能力推断评估能力

解决问题能力推断评估能力

创新能力解决问题能力准确性准确性准确性准确性计划和执行 准确效率 效率 效率 效率能力 效计划准确性准确性准确性准确性计划和执行 准确效率 效率 效率 效率能力 效计划和组织 计划和组织 计划和组织 计划和组织客户服务能了解客户需求了解客户需求力客户管理客户管理（总经 理、谈判能力谈判能力营销人员指市场开拓能力市场开拓能力标）权重是一个相对的概念，是针对某一指标而言，是指该指标在整体指标中的相对重要程度，以及该指标由不同的考评主体评价时的相对重要程度。权重的作用在于：突出重点目标：在多目标决策或多指标（多准则）评价中，突出重点目标和指标的作用，使多目标、多指标结构优化，实现整体最优或满意。确定单项指标的评分值：权重作用的实现定于评价指标的评分值每项指标的评价结果是它的权数和它的评分值的乘积。权重可以作为资源分配的导向依据。不同的考评主体对不同的考评对象评分的权重不同。态度、能力指标须在一个较长的时间段中才能准确评价，因此在年度考评中，态度、能力指标的权重要高于季度考评。表 ：总经理考评维度表考评维度考评维度考评主体权重绩任务绩效董事会80%效管理绩效董事会10%能能力素质董事会5%力力直接下级5%表 ：中层管理人员考评维度表考评维度考评维度考评主体季度考评权重年度考评权重任务绩效直接上级60%50%绩直接上级10%10%周边绩效效相关部门10%15%管理绩效直接上级10%10%能直接上级5%5%能力素质力直接下级5%10%表 5：层管理人员理考评维度表考评维度考评维度考评主体年度考评权重任务绩效直接上级70%绩直接上级5%周边绩效效相关部门5%管理绩效直接上级10%能直接上级5%能力素质力直接下级5%表 ：一般管理人员人员表考评维度考评维度考评主体季度考评权重年度考评权重任务绩效直接上级80%70%态度直接上级10%15%能力直接上级10%15%表 ：人员表考评维度考评维度考评主体季度考评权重年度考评权重任务绩效直接上级80%70%态度直接上级10%10%直接上级5%10%能力同级人员5%10%表 ：人员表考评维度考评维度考评主体月度考评权重年度考评权重任务绩效直接上级100%80%态度直接上级10%能力直接上级10%表 ：人员表考评维度考评主体季度考评权重年度考评权重任务绩效直接上级90%80%能力直接上级5%15%态度直接上级5%5%第五章 考评结果的使用第一条 人员日常考评结果做为年度考评的重要参照因素。季度考评中一次不合格的，年终考评结果不得为优。第二条 考评结果对应不同的考评系数。人力资源部根据考评系数计算效益工资年终。考评结果与相应的考评系数对照如下表：表 ：人员考评结果考评结果 优与考评系数对应表良中基本合格不合格季考评系数 1．51．210．80．6年考评系数 21．510．50第条 依据考评结果的不同，对员工不同的，一下几类：1、职务晋升：年度考评为优或者连续两年年度考评为良的员工，优先列为职务晋升对象。2、职务降级：年度考评一次不合格或连续两年基本合格的员工给予行政降级处理。级别内晋升档次。两年年度考核基本合格的进行工资降档。第四条 对新入职员工调动新岗位的员工在公司全年工作时间不足6个月或有其它特殊原因的，经考评委员会批准可以不参加年度考评，考评结果视为中。第六章 第一条被考评者对考评结果持有异议，可以直接向考评委员会申诉。考评委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉者。表 14-21考核表及填表说明表 14-21--1总经理年度董事会考核评分表考核期间： 年 月至 年 月姓名 岗位序标 完成情况 A B C D号11任务绩效绩效 11预算控制管理2关键人员流失率绩效3全员劳动生产率签字：考核人年月日表 14-21-2 中高层管理人员绩效考核直接上级评分表考核期间： 年 月至 年 月部姓名 岗位 □季度 年度门序指标 完成情况 A B C D号1 重要任务完成绩 情效 任务 绩效 1定性指标定量量指标1主动性2响应时间周边3解决问题时间绩效4信息及时反馈5服务质量1费用控制管理2下属行为管理绩效3员工流失率签字：考核人年月日表 14-21-3中高层管理人员周边绩效同级考核评分表姓名部门岗位□季度□年度部门姓名部门岗位□季度□年度部门一：部门二：部门三：部门四：部门五：序指标号A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D1主动性周响应时边2间绩解决问效3题时间信息及4时反馈服务质5量签字：考核人年月日表 14-21-4中高层管理人员能力考核评分表考核期间： 年 月至 年 月姓名 部门 岗位

□季度考核□年度考核指标 要素 A B C D建立关系人际交往能力

团队合作解决矛盾敏感性团队发展能能力力素质

影响力领导能力

说服力应变能力影响能力授权激励建立期望责任管理沟通能力

口头沟通倾听书面沟通书面沟通战略思考创新能力判断和决策能力解决问题能力推断评估能力决策能力准确性计划和决策能力效率计划和组织**客户管理客户服务能力Δ谈判能力*专业知识及技能考核签字：人年月日注：1、*只对营销部经理评价；Δ只对营销部经理、生产中心经理和采购部经理评价。2、此表由被考核的中高层管理者的直接上级和直接下级填写.表 14-21-5 一般人员直接上级绩效考核评分表考核期间： 年 月至 年 月姓名 部门 岗位 □季度□年度序指标 完成情况 A B C D号1重要任务完成任情绩 务况效 绩1效定性指标定量指指标1考勤态2服从安排度3遵守制度签字：年月日表 14-21-6 生产人员直接上级月度考核评分表考核期间： 年 月姓名姓名部门工段岗位总工时应得工资(元) 质量扣减(元) 考勤扣减(元) 废品扣减(元) 实得工资(元)工长审核签字时间：年月日车间主任审批签字时间：年月日人力资源部审核签字（盖章）：时间：年月日填表说明：工长于考评月次月 2日填写数据并提供给车间主任，车间主任 3日前提供给人力资源部。人力资源部计算工资并通知财务部发放工资同时将本表存各员工档案。表 14-21-7 生产人员直接上级年度考核评分表考核期间： 年 月至 年 月姓名 部门 岗位序指标 完成情况 A B C D号1 重要任任 务务 完绩 成绩效 情效况合格率废品率考勤态服从安排度遵守制度考核人

签字：

年 月 日表 14-21-8一般管理人员能力考核评分表考核期间： 年 月至 年 月□□季度考核姓名部门岗位□年度考核指标要素A B C D建立关系人际交往能力团队合作敏感性说服力影响力影响能力能口头沟通力沟通能力倾听能力素书面沟通质创新能力判断和决策能力解决问题能力推断评估能力准确性计划和执行能力效率计划和组织专业知识及技能签字：签字：年月日表 14-21-9研发人员能力考核评分表考核期间： 年 月至 年 月□□季度考核姓名部门岗位□年度考核指标要素A B C D建立关系人际交往能力团队合作敏感性说服力影响力影响能力能口头沟通力沟通能力倾听能力素书面沟通质创新能力判断和决策能力解决问题能力推断评估能力准确性计划和执行能力效率计划和组织专业知识及技能签字：签字：年月日注：此表由被考核的研发人员的直接上级和同级填写。表 14-21-10营销人员能力考核评分表考核期间： 年 月至 年 月姓名 部门 岗位

□季度考核□年度考核指标 要素 A B C D建立关系人际交往能力

团队合作敏感性影响力

说服力影响能力口头沟通能 沟通能力力能力素质 判断和决策能力

倾听书面沟通创新能力解决问题能力推断评估能力准确性计划和执行能力

效率计划和组织客户服务能力

了解客户需求客户管理谈判能力谈判能力市场开拓能力专业知识及技能签字：考核人年月日表 14-21-11生产事务人员能力考核评分表考核期间： 年 月至 年 月□□季度考核姓名部门岗位□年度考核指标要素A B C D建立关系人际交往能力团队合作口头沟通能沟通能力倾听力创新能力能力素判断和决策能力解决问题能力质推断评估能力准确性计划和执行能力效率专业知识及技能签字：考核人年月日考核评分表填表说明第一条 《XX直接上级绩效考核评分表》中重要任务完成情况的指标和权重，在考核期初，由被考核者和直接上级在协商的基础上确认，人力资源部备案，在考核期间出现的重要任务的变化，必须重新协商并填写指标和权重，人力资源部重新备案。其他指标及权重参照被考评人职位说明书填写。完成情况由被考核人在季（年）末同其直接上级共同讨论完成情况后由其直接上级评分。第二条 考核人在对被考核人评分时必须参照对应的职务说明书中考核指标描述部分进行评分。第三条 考核评分一般分为、C、D四级，每一级含义如下：定性指标中，打分项说明如下：超过目标完成任务，达到非常满意的工作效果完成任务，达到预定的工作效果未完成任务，但接近预定的工作效果远未完成任务，未达到预定的工作效果定量指标分为两类质量类指标（例如开箱合格率、采购合格率、全有无大安全事故等），打分项说明如下：A. 达到预定的指标量D 未达到预定的指标其指标，分说明超预定的指标量达到预定的指标量完成预定指标量的 90%以上完成预定指标量的 90%以下第四条 有否决性指标的，如果否决性指标未达标则此项考核指标得分为 0，整体绩效考评为不合格。第五条 考核评分表汇总到人力资源部后，人力资源部根据各个指标的权重和评分情况折算出评分表的得分。部门考核指标为部门经理的任务绩效，周边绩效两项指标，人力资源部按其评分情况及权重计算出部门绩效得分。附表 14-22 考核指标定义表 14-22-1各类人员素质能力指标中高管理层 一般管理人员 研发人员 营销人

生产事务人员人际交往能力

建立关系团队合作解决矛盾敏感性

建立关系团队合作敏感性

建立关系团队合作敏感性

建立关系团队合作敏感性

建立关系团队合作团队发展影响力

说服力应变能力影响能力

说服力影响能力

说服力影响能力

说服力影响能力评估反馈和训练领导能力

授权激励建立期望责任管理口头沟通

口头沟通

口头沟通

口头沟通

口头沟通沟通能力

倾听书面沟通

倾听书面沟通

倾听书面沟通

倾听 倾听书面沟通战略思考战略思考创新能力创新能力 创新能力创新能力解决问题能创新能力判 断 和 决策能 解决问题能力 解决问题能力解决问题能力 力 解 决 问 题 能力 推断评估能力 推断评估能力推断评估能力 推断评估能 力决策能力力准确性准确性准确性准确性计划和 执行能 准确性效率 效率 效率 效率力 效率计划和组织 计划和组织 计划和组织 计划和组织求客户管理客户管理客户服务能力谈判能力谈判能力市场开拓能力市场开拓能力表 14-22-2员工素质能力表此部分有若干项目组成，每个项目包括几个指标，请对每个指标打分填写在相应栏内。人际交往能力高目标低关系建立：ABCD易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系能够与他人建立可信赖的长期关系较为自我，不易与他人建立长期关系刚愎自用不易与他人相处，自我封闭团队合作：ABCD共事，相互支持充分优势，能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成团队合作精神不强，对工作有影响不能与他人很好合作，独断专行解决矛盾：ABCD巧妙地和建设性地解决不同矛盾能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行遇到矛盾不知如何解决敏感性：ABCD对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有时帮助想办法解决有 时 能 关 心 他人，体会人的苦衷不太关心他人，对他人的需求毫无感觉影响力团队发展：ABCD易 于 与 他 人 沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标能够根据公司要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展尚能与人合作，但协调不善，影响工作无法与人协调说服力：ABCD能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易的说服别人接受某一看法与意见能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见说服别人比较困难无法说服别人，或咄咄逼人，逃避退让展方向展方向力工作利用他人领导能力评估：ABCD高目标低应变能力：ABCD待 人 处 世 很 灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或理的变化所带的冲击，并能应其变化很快适应环境，取得动待 人 处 世 较灵活，能够根据司要求，认可司变化所带来冲击，并能顺的完成转变对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难待人处世刻板，适应性差影响能力：ABCD能积极影响他人的思维方式和发能以自己积极的有时能影响他人对他人几乎无影响力或完全操纵能合理评价他人的技能和绩效，使 下 属 心 服 口服，并能使下属明确努力方向能较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其不足能够按公司要求对他人作评估无法正确评估他人反馈和培训：ABCD善于了解下属需要，通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展能够根据实际情况，通过培训和反馈帮助他人成长和发展不能很好的利用反馈和培训的手段对下属的工作无反馈和培训授权：ABCD善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难不善分配工作与权力，缺乏指导员工的方法，内部时有不服怨言激励：ABCD了 解 他 人 的 需有制度，能够利有一定的制度，工作主要靠命令求，善于引导下用奖励和表彰等但不能充分发挥与指示级积极主动地工方式提高员工积作用，无改进措作，用奖励和表极性施，员工积极性彰等方式提高积不高极性，并使员工积极努力地工作高目标低建立期望：ABCD通，给下属订立明确合理的工目标和准并建能够与员工沟通，给下属订立明确的期望目标和标准能够任务下属订立准和分配无法给员工建立期望立合理的期望责任管理：ABCD能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任能够与 下属沟通，注重过程理，指导和协员工完成任务虽能与员工沟通但缺乏对员工指导和协助放任自流沟通能力口头沟通：ABCD简明扼要，出色的谈话技巧，易于理解抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释含糊其词，不明意图倾听：ABCD能够很好的倾听别人的倾述，很快明白倾述人的想法和要求能够注意倾听，力求明白能够倾听，有时一知半解不注意倾听，常常不知对方所云书面沟通：ABCD表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔几乎不需修改补充，比较准确的表达意见文章不够通顺，但尚能表达清楚主要意图文理不通，意图不清，需作大修改判断和决策能力战略思考：ABCD能透过现象看质，把握组织面临的 挑战和 会，兼顾短期和长远目标能够根据现状了组织临挑战和机会主要忙于事务性工作，有时也会注意公司的前景和对策等问题对公司的将来不太关心，也不注意工作上可能出现的机会和挑战创新能力：ABCD工工作中能不断提 工作中能够努力 安步就班，很少 因循守旧，墨守出新想法、新措 学习，提出新想 提出新想法、新成规施，善于学习， 法、新措施与新注意规避风险， 的工作方法并有 方法锐意求新，在工风险意识高目标低解 决 问 题 的 能ABCD力：能迅速理解并把问题发生后，能发生问题，能够遇到问题，束手握复杂的事物，够分辨关 键 问去想解决办法，无策发现明确关键问题，找到解决办但有时抓不注关题解决办法，并设法解决键法推断评估能力：ABCD对所做决策有良好的权衡和判断评估大致能作出正确的判断和评估对事物有大概的判断和评估，缺乏方法和手段，结果不能十分可信对日常工作经常判断失误，耽误工作进程决策能力：ABCD善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事处理果断得当善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，事务处理果断得当能够确定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于幕僚遇事优柔寡断，缺乏主见计划和执行能力准确性：ABCD能够按照计划严格执行，并确保在每个细节上减少差错能按照计划执行，节，能大致按计划执行，不太注意细节，偶有差错发生工作无计划，随意，常出差错效率：ABCD时间和资源的利用达到最佳，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好工作效率尚可，能分清主次，够按时完成工作，基本保证质量工作效率较低，需要别人帮助才能完成任务工作不分主次、效率低，经常完不成任务计划和组织：ABCD具有极强的制定能根据公司的要制定计划和组织做事无计划，缺计划的能力，能求，制定相应程实施有难度，需乏组织能力自如的指挥调度序和计划，在权要别人帮助方能下属，通过有效限范围内配置资进行的计划提高工作源，明确目标和效率，以最佳的方针，以及确保结果为目的供应的保障客户服务高目标低了解客户需求：ABCD善于与解客户沟通，准确、敏锐的把握客户的真实需求，有广泛的人际关系，商品不卖人情在能够与 客 户 沟通，了解客户需求，为推销产而维持良好的系能够与 客 户 沟通，为推销产而努力，但不准确 敏锐的握客户的真实需求，与客户沟通有困难，不能很好的了解客户需求客户管理：ABCD过完的客户管理控制客户用风险，引导双方关系，提高售成功率有较好的客户管理，能够引导客户期望，注意客户信用有简单的客户管理，能够与客户建立关系，未能分析客户资信状况无客户管理，不了解客户信用状况，与客户建立良好关系谈判能力：ABCD较高的谈判技巧，善于方风格，绪，程，成功率高掌握一定的谈判技巧，积极促成谈判成功谈判中表现努力，但不够灵活耐心，有时因谈判技巧不足无法促成谈判成功无谈判技巧，致使谈判失败市场开拓能力：市场开拓能力：ABCD系统的分析市场 有市 场 开 拓 能有市 场 开 拓 意 无市 场 开 拓 精状况，研究潜在 力，能够收集市识，能够开发新 神，不掌握市场客户，善于发现 场信息，竞争对 客户，但不注意 开拓方法，不能新业务机会，不 手情况，维持老 总结经验，市场 够保持老客户开断总结市场开拓 客户开发新客户 开拓方法的研究 发新客户和掌握不足老客户发展新客户表 14-22-3中高管理层周边绩效指标定义表指标指标定义主动性是否主动与相关部门沟通，配合相关部门工作响应时间其它部门提出合理工作协助要求时，是否安排本部门人员积极配合解决问题时间是否调动本部门资源，尽快协助解决问题信息及时反馈协助工作完成后，是否能及时将完成情况反馈到要求协助部门服务质量其他部门对协助工作结果的满意度表 14-22-4中高管理层周边绩效此部分有若干项目组成，每个项目包括几个指标，请对每个指标打分，填写在相应栏内。高目标低主动性：ABCD总是主动承担本部门义务,经常主动与相关部门协调关系,从不需催办主动承担本部门义务,主动协调与相关部门关系,很少需催办较少主动承担义务,经常等待催办从来不主动承担义务,从不主动协调其他部门,总是等待催办响应时间：ABCD每次及时多数及时少数及时从不及时解决问题时间：ABCD远低于预期时间在预期时间内超出预期时间根本未解决信息及时反馈：ABCD每次及时多数及时偶尔及时从不及时服务质量：ABCD被服务方非常满意被服务方满意被服务方不太满意被服务方很不满意表 14-22-5一般人员态度考评指标定义表指标指标定义考勤遵守公司考勤制度情况服从安排服从上级工作安排，行动听指挥遵守公司各项规章、制度，履行制度规定义务，无制度明令禁止行遵守制度为表 14-22-6一般人员态度考核指标评描述表此部分有若干项目组成，每个项目包括几个指标，请对每个指标打分，填写在相应栏内。高目标低考勤：ABCD全年迟到不超过三次，无早退、旷工记录，事假不超过三天全年迟到不超过五次，早退工不超过事假不超过三天全年迟到或早退在十次以内，旷工不超过两天，事假不超过五天全年迟到或早退超过十次，或旷工超过两天，或事假超过五天服从安排：ABCD完全服从上级工作安排，对于上级交办的任务每次都认真执行，从不需要督促能够服从上级工作安排，