目标管理与时间管理课件

MBOManagementByObjectives一、企业实行目标管理？理清目标使员工参与到制定和改革目标的计划中来。经常性地以组织为单位来会见员工，听取他们对部门中重要事件的意见和建议。告诉员工他们的贡献是如何影响整个部门或公司价值的。◎态度：从“要我做”到“我要做”要点：目标也许不同，但方向必须一致！摸高试验：

管理学家们曾经专门做过一次摸高试验。试验内容是把二十个学生分成两组进行摸高比赛，看哪一组摸得更高。第一组十个学生，不规定任何目标，由他们自己随意制定摸高的高度；第二组规定每个人首先定一个标准，比如要摸到1.60米或1.80米。试验结束后，把两组的成绩全部统计出来进行评比，结果发现规定目标的第二组的平均成绩要高于没有制定目标的第一组。目标管理源于美国管理专家杜拉克，他在1954年出版的《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制的主张”，认为“企业的目的和任务必须转化为目标。企业如果无总目标及与总目标相一致的分目标，来指导职工的生产和管理活动，则企业规模越大，人员越多，发生内耗和浪费的可能性越大”。◎制度：从“控制”到“自我控制”核心：建立起“自我管理”的机制。☆权力往下放，领导往后撤，管理往前做计划组织指挥协调控制目标习惯：只做不想……你派活儿，我干活儿；你派多少，我干多少。做下属虽没有当领导那么风光，但也比较省心。因为我可以只工作而不用思考。我只需要让工作牵着我走，而不是我来掌控工作。还是让上级去计划，去思考吧。毕竟，他是吃这口饭的。让领导们来保证公司每天都有工作效率吧……变化，无法控制……市场不确定（波动）工作不固定（跳动）薪水不保底（浮动）知识型员工（躁动）目标管理模式的优点

1、它使组织的运作有了明确的方向，使每

个人都明确了努力的目标；（态度）2、它结合了人性管理的思想，促使权力下

放，强调员工自我控制，可以充分激发

员工的积极性；（制度）3、它为业绩的检查反馈和效果评价提供了

更为客观的基础。（业绩）目标管理的三次浪潮：二、设定一个好目标：SMARTSpecific明确具体的Measurable可衡量的Acceptable双方认可的ResultOriented结果导向

Timebound有时限的目标案例分析：某集团公司三个建筑装饰公司一个家具制造公司两个家具销售公司一个IT公司协同办公软件研发系统集成项目品牌管理软件代销资深职业经理孟女士1000万研究生冯先生300万赵女士300万余先生400万董事长：你们的职业素养到哪里去了？问题：这个公司在目标设定上违背了什么原则？S具体明确的让我们清晰、明了地知道什么是我们一定要做的。在T时间内，通过X行为，达成Y结果。

具体的措施与手段：M可以衡量的帮助我们观察进度衡量最终结果。在T时间内，通过X行为达成Y结果。以Z标准来衡量

某集团公司降低费用5%的具体量化过程降低费用5%，即节省3000万无总经理生产部（甲经理）A厂长A主管业务部（乙经理）人力资源部（丙经理）降低制造成本4%（节省2000万元）降低销售费用1%（节省1000万元）维持管理费用100万元降低可控制造费1000万元，降低直接燃料费500万元。节省电费500万元，采用自动化节省加工费200万元。B厂长节省间接人工费500万元。改善锅炉节省燃料300万元B主管A双方认可有挑战但可以实现有碰撞但达成共识

不必过分指责“睡代表”来源：新民网——人民代表“酣眠图”R结果导向的知己知彼善于取舍

工作进度表是最有效的工具：商讨对策拟定方案实施问题与讨论1、贵公司是如何定公司目标的？2、如何更好地使员工对目标负责，而非对上级负责？3、在目标管理中经理如何做？目标规划金字塔：DNA检测图今天本周本季度今年3-5年一生永远谁什么时间如何做做什么在哪儿做为什么要做应该怎么做职责时间表行为目的目标意图核心价值观影响公司目标的因素：卫星扫描人文/经济环境技术/自然环境社会/文化环境政治/法律环境中介供方竞争者顾客产品地点促销价格企业目标优势(Strength)产量高：劳动力充足；工艺先进，有足够的制造场地。威胁(Threats)市场环境不稳定；劳动力市场变化；资金短缺；行业标准发生变化机会(Opportunities)市场潜力大；良好的训练；生产标准化；新设备劣势(Weaknesses)材料短缺；设备有限；工厂布局不合理；工艺变化频繁企业生产成本定位透视：植物成长需要基本元素只要基本元素足够，植物的生长是自动的影响植物发展的是某一短缺元素增加这个短缺元素能引发植物的生长，缺少它即使增加再多其它元素也无效增加短缺元素，其功效比增加几吨的肥料都大短缺元素永远在变化之中化验检测：Liebig的发现综合分析：平衡计分卡BSC的管理思路财务角度客户角度运营角度学习成长角度销售/利润客户满意产量质量性价比服务交货期内部运作物控体系质控体系财务体系销售体系采购体系研发体系人力资源薪酬体系培育体系基础环境企业文化目标重点与企业发展阶段相匹配：◎目标制定作业流程图目标制定管理活动图各项管理活动大目标及组织目标各事业部/各部门目标领导自订的个別目标行动自我控制研讨研讨决策问题解決激励沟通体系图策略規划行动计划行动计划机会资源优先顺序管理层级和目标层次图:

大目标员工目标小组目标部门主管部门目标部门经理董事会员工个人

策略规划

行动计划

行动计划集团目标公司目标公司目标部门目标部门目标公司目标员工目标员工目标员工目标部门目标协调一致的目标体系图：公司宗旨和长远发展战略组织结构部门职责处职责岗位职责静态的职责体系动态的目标体系部门宗旨部门年度目标公司长远发展目标公司年度发展目标部门季度目标岗位季度工作目标处季度工作目标各专项规划工作流程想做的该做的带队伍该做的想做的情景案例：这不是我的工作员工：这不是我分内的工作，因为我的工作说明书上并没有界定我应该做这种额外的事情……主管：这是公司战略目标中的重点项目，我们部门必须承担更多的任务……以往管理者工作侧重1、部门建设；2、指挥控制；3、充当“法官”；4、规章制度。现代管理者工作侧重1、设定目标；2、绩效考核；3、协调教导；4、企业文化。以往管理者必须具备的素质服从命令、听从指挥；立场坚定、爱憎分明；吃苦在前、享受在后；三大纪律、八项注意；鞠躬尽瘁、死而后已！“前瞻性”的判断能力;领导“团队”的能力；推动“项目”的能力；有效“授权”的能力；360度“沟通”的能力；解决“问题”的能力。21世纪管理者必须具备的素质案例：结果导向，果因思维。“德鲁克注重管理行为的结果而不是对行为的监控，这是一个重大的贡献。因为它把管理的整个重点从工作努力——即输入，转移到生产率—即绩效输出上来。”“拼命工作”不是目标！绩效管理组织/HR开发员工激励/回报人员选拔/配置HR整合运作HR资本要求企业组织结构企业战略企业文化企业愿景环境现实市场竞争经济状态社会/政治自然资源基础设施企业现实规模/阶段行业/产品股东期望学习能力资源量企业目标“用脑”工作：与员工一起规划目标!XX电脑公司四层目标体系业务目标整体经营目标客户满意度目标核心竞争力发展目标（直接增值链）结果性目标基础性或过程目标◎公司年度发展目标

外部内部

产品产品研发质量供应链采购制造商务市场渠道品推服务大客户企业规划人力资源IT建设财务监控成熟业务发展业务新兴业务盈利能力运作能力经营成果人员资源竞争力台式、QDI、笔记本服务器、软件

信息服务、其它产品质量指数用户、渠道合作伙伴运作指数内部客户满意度员工气氛指数业务目标经营目标客户满意度目标核心竞争力发展目标XX电脑公司2000年目标体系2000年经营目标框架经营成果营业额、净利润及增长率

人力资源竞争力

盈利能力毛利率、净利率、费用率

资产管理能力（运作能力）人均营业额、人均利润资产周转率、存货周转天数、应收款周转天数、运输、供货时间总编制、平均人数PC总体销量商用台式电脑家用台式电脑笔记本电脑服务器QDI主板软件公司2000年部分业务目标2,0401,08080012040300,0001亿元63%40%100%100%100%35%↑↑↑↑↑销量(000)实现增长(预估)↑按空间分解年度季度月度部门年度计划班组年度计划班组月工作项目部门季度目标班组季度目标本月工作项目岗位季度目标岗位月工作项目按时间分解公司目标的时空分解时间进度表:目标管理卡问题1、贵公司2007年的目标体系图？目标管理一、什么是目标管理二、设定一个好目标三、让企业看到目标四、目标评价与人事考评五、有效沟通与目标管理六、员工激励与目标管理高伯任评价体系：企业与员工的危机意识领导力执行力制度文化沟通激励目标体系四、目标评价与人事考评评价方式：考、测、比、评评价重点：目标和绩效……数字化、图像化：跟踪记录必不可少……评价机制决定员工的成长方向……评价机制的建立：企业评价体系图:企业的考核评价体系目标管理人事制度目标设定目标执行目标评价人事考评奖惩（本期目标评价做为下期人事考评的依据）绩效能力态度长期短期◎目标评价的内容：来源：某品牌电器公司的销售目标评价内容定性评价方法：分类服务语言服务热情服务规范服务效率服务态度使定性评价具体化：分级案例：客户服务反馈表

---安装人员行为量化表服务工号：_________客户签字：__________数量化目标的评价：

某企业的部门考核表◎从自我评价开始：目标设定阶段目标执行阶段目标评价阶段自我评价上级评价事实成功失败会谈成功失败体会成就感找出原因1、肯定事实2、解释原因赞扬协助查找原因其他人的看法与我的看法一致其他人的看法与我的看法不一致

确认

惊奇

我看自己矮,其他人也看我矮我看自己高，别人也看我高我看自己矮，别人看我高我看自己高，别人看我矮

弱点优点潜在的优点盲点自我评估与反馈S震惊A恼怒R排斥A接受H帮助SARAH别人的看法与我的看法一致别人的看法与我的看法不一致

确认

惊奇

我看自己矮，别人也看我矮我看自己高，别人也看我高我看自己矮，别人看我高我看自己高，别人看我矮失望验证

接受受到激励否认

接受改进更好地利用更好地利用改进反馈会带来什么◎企业人事考评管理流程图目标分解工作职责A评价反馈面谈C检查评估D现场实施和管理P制定计划评价结果使用人事考评管理循环企业绩效评估（考核）的准绳

基本规章

日常工作

重点项目80%的基础工作20%的重点工作（KRA和KPI）KRA&KPIKRA:KeyResultArea,关键成果领域-是指岗位职责说明书中所定议的主要职责，-也是对公司经营最有价值的部分。KPI:KeyPerformanceIndicator,关键业绩指标-是从KRA中提取出的主要工作目标。-目标达成情況的衡量手段。-也是公司用以衡量员工绩效的重要指标。KRA与KPI总目标部门目标个人目标KPI关键成果领域KRA工作岗位KPI指标体系的分解与应用经营目标公司绩效计划部门绩效计划员工绩效计划KRA指标公司绩效指标部门绩效指标员工绩效指标KPI指标管理要项KPI指标管理要项KPI指标行为指标分解常规KPI指标改进KPI指标对应改进KPI指标分解

行为指标由与纳入考评的改进KPI指标密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成，是为改进KPI指标状况服务的。确定行为指标时，要考虑与改进KPI指标相关的行为模块有哪些，并从中找出有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳入考评。行为指标由被考评者的直接主管与被考评者沟通后确定。

管理要项是反映各企业和部门内部管理状况的指标。是对关键绩效指标的补充。管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，又难以用KPI衡量的关键管理领域和活动，而非所有的领域和活动。管理要项由企业或部门的上级绩效管理部门和归口的职能管理部门确定。企业战略分解经营检讨KPI指标体系应用案例：某企业绩效指标设置与分解某燃气企业，处在成长期，一方面需要进行积极的业务拓展，使销售收入快速增长，同时又要提高运营效率、工程项目运作能力，并且提高和保持客户满意和员工与满意。根据战略发展的需要，以及该城市的实际情况，提出年度该企业KPI指标如下：分解分解KPI指标体系部门KPI分解分解员工KPI分解KPI指标体系应用案例：某企业绩效指标设置与分解总结：KPI设定依据组织/部门年度目标个人岗位说明书未完成的目标特定问題的改善跨部门与部门內的专门项目个人发展意愿KPI指标体系应用案例：绩效考评表战略目标分解经营检讨改进KPI指标常规KPI指标管理者述职表：高发展潜力低现在绩效贡献高员工：明星类策略：奖励/升迁员工：问题类策略：任用/激励员工：金牛类策略：培育/奖励员工：瘦狗类策略：惩罚/调职◎从目标评价到人事考评：态度、能力的考评权重:生产性的企业：态度较为重要知识性的企业：能力较为重要能力的构成：一是常识、专业知识和相关知识；二是技能、技术或技巧；三是工作经验；四是体力。目标管理一、什么是目标管理二、设定一个好目标三、让企业看到目标四、目标评价与人事考评五、有效沟通与目标管理六、员工激励与目标管理高伯任五、有效沟通与目标管理人们很难做成自己不理解的事情。成功的执行取决于对战略的普遍认同。因此你必须确信你的战略已明明白白传达给所有员工。

——彼得·德鲁克沟通误区——我们已经告诉你们了！我们已经发了通知了！我们已经商量过了！我们讨论过了！◎由上而下确定目标：由下而上确定目标：共同协商确定目标：签定目标管理卡的程序：主管向下属说明部门/团队工作目标下属草拟自己的岗位工作目标主管与下属一起讨论工作目标确定工作目标协议明确目标考核标准◎案例：目标执行中的及时沟通让我们想象一下，一个经理正走在大厅时，这时他看见一个下属A迎面而来。两人碰面时，A打招呼道，“早上好。顺便问一下，我们出了个问题。你看……经理说，“很高兴你能提出这个问题。让我考虑一下，再通知你。”然后他就和下属各自走开了。现在我们分析一下刚才发生的一幕。他们两个人碰面之前“猴子”在谁的背上？为了经理不会忘记这件事，以后下属会将头探进经理办公室，欢快地询问道，“怎么样了？”（这叫监督）谁是上级每个人的本性中始终在重复着一个的主题：回避风险所有的管理在执行层面上都可以总结为一点：责权利的对等签定目标修正协议书！目标、承诺与责任：避免随时随地安排工作，腾出更多的时间从事“规划”与“监控”；能充分调动下属的积极性；有利于资源整合。“目标沟通”有什么好处？

——管理者清楚地知道自己要做什么；避免只对上级负责，强调对目标负责到底；感到公平；能体会到成就感。“目标沟通”有什么好处？

——下属◎“面对面”产生“承诺”：会谈的方式按接触方式直接接触间接接触个别沟通集体沟通按沟通方式“一对一”会谈的技巧：事先选择合适场所事先做好安排保持气氛轻松融洽让下属先发言鼓励下属坦白观点深入问题始终保持协助者立场确认谈话结果非会谈沟通方式：非会谈沟通方式演讲组织报刊图像媒介信件计算机网络会谈沟通方式补充把“高架式”变成“平坦式”目标管理需要更频繁的纵向双向沟通把“线的组织”变成“面的组织”目标管理需要横向连接目标管理对组织的要求：将工作单位改变为小团队将线的组织改变为面的组织将各团队之间进行有效整合将高架式组织转化为平坦式组织组织结构改善要点团队(TEAM)新解：T–Target（目标）E–Educate（教育、培训）A–Ability（能力）M–Moral（士气）团队为什么如此盛行？打破传统的组织框架目标驱动提升运行效率促进员工参与决策的过程优势互补应对多方挑战团队中的四种人现象：高影响——高可见低影响——高可见高影响——低可见低影响——低可见目标管理一、什么是目标管理二、设定一个好目标三、让企业看到目标四、目标评价与人事考评五、有效沟通与目标管理六、员工激励与目标管理高伯任六、员工激励与目标管理“你可以买到一个人的时间，你可以雇用一个人到指定的岗位工作，你甚至可以买到按时或按日计划的技术操作，但你买不到热情，你买不到主动性，你买不到全身心的投入，而你又不得不设法争取这些。”--美通用食品公司总裁佛朗克斯第一步：目标激励的策略图表：两种目标激励类型企业管理形态：弱强强领导作风工作效率企业管理与目标管理的匹配3%10%60%第二步：因人而异，确定目标27%无目标较模糊的目标清晰且短期的目标明确且长期的目标医疗设备销售部张扬销售代表A销售代表B销售代表C销售代表李强销售代表D情景案例：个人发展目标姓

名李强职

位销售代表部

门业务部直接主管张杨制定规划时间2002年8月8日有待发展的项目发展的原因目前水平期望水平完成时间发展措施与所需资源评估时间监督人客户沟通技

巧与客户沟通是主要工作，本人在这方面有较大欠缺2．5分3．5分三个月参加培训、与优秀员工学习、平时注意收集客户反馈、阅读书籍2002年12月张扬产品知识销售人员要了解较多的产品知识，以更好地向客户推荐产品2分4分二个月阅读有关资料书籍，参加产品部举办的各种培训，并向他人请教。2002年11月张扬

备

注

为什么不制定目标？A、制定目标不重要B、不知道如何制定目标C、害怕失败D、害怕别人笑话目标的控制功能:A、发挥潜能B、勇于承担

自我控制责任幸福第三步：理清目标与自我控制案例分享：周先生的困惑周先生深信在工作上需要很多技能才能赚得高薪，在近三年里面，他通过学习拿到了许多证书：律师证、程序员证、人力资源初级证、英语六级证书……三年过后，周先生拿着各种证书去应聘工作，但非常遗憾的是，各家单位对他的这些证书好像并不感兴趣，连续碰壁之后，周先生一声叹息：“报纸上吹得很牛的这些证书，为什么却没派上用场？老天啊……”周先生错了吗？你怎样帮助这样的知识员工？知识型员工的四个主要需求：源自：知识管理专家玛汉·坦姆仆的研究调查第四步：目标激励技巧自信产生他信发自内心的帮教正确面对抱怨管理者不能掩饰错误适当灭火善者因之……

善者因之，其次利导之，其次教诲之，其次整齐之，最下者与之争。

——司马迁《史记·货殖列传》顺势而为：“心胸”决定“功勋”第五步：学会庆祝，快乐工作！奖金：加薪、一次性奖金、个人特别绩效奖嘉奖、记功、记大功象征性的纪念品：徽章、奖状、锦旗、奖杯成就感奖励成果发布会福利设施、福利项目表现差者与人事考核挂钩☆高层管理人员的目标奖励报酬形式：“金色降落伞”长期奖金短期年度奖金特权奖金一次性绩效奖金高管目标士气与生产力:生产力线士气线高低目录：目标管理时间管理【自检】你的生命里还有多少时间？你计算过吗？如果你以平均80岁寿命来计算，你一共有29200天，请计算一下，你自己已用去多少天，还剩下多少天？你的生命已用