项目计划与控制方法

项目计划与控制课程讲授内容项目计划与进度控制概述项目与控制中的系统思维与结构化方法项目范围计划与控制项目进度计划与控制项目资源计划与均衡项目费用计划与控制项目质量计划与控制项目安全计划与控制项目采购计划与控制项目变更控制、多项目计划与控制计算机辅助计划与控制：Project的应用计划与控制理论和工具的发展基本概念基本内容及方法综合计划及控制常用工具及发展教学目的与要求重点/目标掌握基于网络计划技术的项目计划与控制的理论知识熟悉计算机辅助项目计划与控制实用知识和技巧→能应用软件编制项目的计划并进行控制考核方式期末开卷考：50%；平时：50%课程要求以小组为单位应用计算机完成一个项目的计划和控制大作业第一部分基本概念项目计划与控制概述项目计划项目实施项目目标项目控制项目计划与控制中的系统思维与结构化方法1.1项目目标项目目标、计划、执行、控制四个系统有效梯级循环运营————项目成功目标系统是项目成功的最关键的子系统项目目标的特点:系统性、层次性、对立统一性1.1项目目标项目目标的策划由模糊到清晰，由不确定到确定的过程分层；高层目标应首先予以关注明确；每一层目标应留有裕度项目团队调查研究后提出方案，由项目管理最高领导决策确认项目目标应范围明确、易于理解、可描述、可测量、可实现项目目标要简明扼要，落实到每个团队、部门、人员，定性和定量相结合项目管理的目标成本需要多少预算？项目目标质量性能时间在什么时间完成？客户的质量要求是什么？图：项目管理的三大目标7三大目标之间的权衡——系统考虑8项目管理目标的集成9项目管理目标设置原则——SMART原则Specific：具体Measurable：可测量Achievable：可实现Relevant：相关性Traceable：可追踪101.2项目计划概念为实现项目目标标而对项目的实实施工作中的各各项活动作出时时间及相关工作作、事物安排。。计划是跟踪、控控制的基础目的是为了便于高层层管理部门与项项目经理、职能能经理、项目组组成员及项目委委托人、承包商商之间的交流沟沟通从某种程度上说说，项目计划是是为方便项目的的协商、交流及及控制而设计，，而不在于为参参与者提供技术术指导PMBOK知识体系1.2项目计划WHEN(进度表)WHO(人员使用计划)HOW(技术目标)HOWMUCH(预算、资源)WHAT(工作分解结构图图)项目计划回答的的问题：5W1H1.2项目计划可以确定完成项项目目标所需的的各项工作范围围，落实责任，，制定各项工作作的时间表，明明确各项工作所所需的人力、物物力、财力并确确定预算，保证证项目顺利实施施和目标实现。。可以确定项目实实施规范，成为为项目实施的依依据和指南可以确定项目组组各成员及工作作的责任范围和和地位以及相应应的职权，以便便按要求去指导导和控制项目的的工作，减少风风险。可以促进项目组组成员及项目委委托人和管理部部门之间的交流流与沟通，增加加顾客满意度，，并使项目各工工作协调一致，，并在协调关系系中了解哪些是是关键因素可以使项目组成成员明确自己的的奋斗目标、实实现目标的方法法、途径及期限限，并确保以时时间、成本及其其他资源需求的的最小化实现项项目目标可作为进行分析析、协商及记录录项目范围变化化的基础，也是是约定时间、人人员和经费的基基础项目计划的作用用项目的全寿命期期(4个阶段)和工作量C–Concept:概念(识别需求/启动)阶段D–Develop:规划(提出解决方案/规划/计划)阶段E–Execute:实施(执行和控制)阶段F–Finish:收尾(完成/总结)阶段CDEF时间投入工作量合同项目目标启动立项规划设计执行控制收尾过渡哪个阶段对效益影响最大大哪个阶段投入最多43214321项目计划的重重要性(2)(4)(3)(1)该做否?怎么做?设计、建造成功否?战略阶段开始阶段实施阶段使用阶段1关键点2关键点3关键点4关键点控制的最佳时间：项目前期工程项目管理理成功的几个个关键点：前前期目的性系统性经济性职能性相关性原则动态性项目计划的原原则项目计划的形形式和种类项目基准计划划项目在最初启启动时订出的的计划——初始拟订计划划一经确定是不不变的项目基线特指项目的规规范、应用标标准、进度指指标、成本指指标，以及人人员和其他资资源使用指标标等。基线不可能是是固定不变的的，它将随着着项目的进展展而变化项目计划的形形式概念性计划——自上而下计划划确定初步的工工作分解结构构图（WBS），并根据图图里的任务进进行估计，从从而汇总出最最高层次的项项目计划。规定项目战略略导向和战略略重点详细计划——自下而上计划划制订详细的工工作分解结构构图（详细到到每一项具体体任务）提供了项目的的详细范围滚动计划用滚动的方法法对可预见的的将来逐步制制定详细的计计划，随着项项目的推进，，分阶段地重估自上而下计划划指定过程中中所定的进度度和预算等滚动计划示意意图本期5-9月计划（2006.5-2006.9）5月6月7月8月9月很细细较细较粗粗5月实际完成指指标计划与实际差差异修订计划计划修正因素差异分析环境变化方针变化新6-10月计划（2006.6-2006.10）6月7月8月9月10月很细细较细较粗粗项目计划的种种类项目计划项目计划的种类工作计划人员组织计划技术计划文件控制计划应急计划支持计划工作计划工作计划主要要说明：采取什么方法法组织实施项项目、研究如如何最佳地利利用资源，用用尽可能少的的资源获取最最佳效益。具体包括：工作细则工作检查相应措施等工作计划也需需要时间、物物资、技术资资源，需反映映到项目总计计划中去。人员组织计划划人员组织计划划主要是表明明工作分解结结构图中的各各项工作任务务应该由谁来来承担以及各各项工作间的的关系如何。。概念优点适用范围框图式用框图及框图间的关系连线来表示人员组织结构直观易懂，关系表达比较清晰适用于项目组成员经验较多，不必详细说明就清楚自己的职责范围和互相之间的关系也称规章制度式，是通过公布项目组成员的职务、职责范围及规章制度来说明各个工作间的关系。把项目组成员的职责及关系表达地清楚、完整过去很少做过的新项目混合式有的部分用框图形式，有的部分用说明。能完整清楚的表达问题过去没有先例的大型特殊项目形式内容职责分工说明明式人员组织计划划的三种表达达形式技术计划、文文件控制计划划、应急计划划技术计划：包括项目的主主要技术特征征，通常为参参考要求、系系统图、支持持功能与其他他有关项目性性质的技术文文件。还要规规定设计要求求的详细程度度，还是自行行进行详细设设计文件控制计划划：由一些能保证证项目顺利完完成的文件管管理方案构成成，需要阐明明文件控制方方式、细则，，负责建立并并维护好项目目文件，以供供项目组成员员在项目实施施期间使用。。应急计划：项目经理在制制订计划时要要保持一定的的弹性，在工工期和预算方方面留有余地地，以备应急急需要。支持计划是使用自动化化工具处理项项目管理的各各种资源数据据，用于计划划情况模拟研研究及起草内内容充实的报报告是把机构的项项目管理方法法教给有兴趣趣的学员，并并告知各自项项目管理程序序和有关工具具盒以及所选选的软件工具具，使学员学学会计划、监监控及跟踪项项目是给项目主管管和项目组的的只能经理们们配备合格的的助手，目的的是收集、处处理及传达项项目管理的有有关信息软件支持计划划培训支持计划划行政支持计划划项目计划的内内容项目计划项目计划内容容质量费用进度范围变更采购风险沟通项目范围计划划项目范围计划划：就是确定项目目范围并编写写项目说明书书的过程。项目范围说明明书：说明进行项目目的目的，形形成项目的基基本框架产生项目有关关文件格式的的注释，指导导项目有关文文件的产生形成项目结果果核对清单，，作为评价项项目成败的判判据可以作为项目目整个生命周周期中监督和和评价项目实实施情况的背背景文件，作作为有关项目目计划的基础础项目进度计划划项目进度计划划（Schedule）是在工作分解结结构的基础上对对项目、工作做做出的一系列时时间计划。项目费用计划资源计划费用估算费用预算是要决定在每一一项工作中用什什么样的资源以以及在各个阶段段用多少资源是费用估算的基基础是完成项目所需需戏院（人、材材料、设备等））的费用近似值值是给每一个独立立工作分配全部部费用，以获得得度量项目执行行的费用基线项目质量计划：：是对待定的项目目、产品、过程程或合同，规定定由谁监控，应应使用那些程序序和相关的资源源的文件。是针对具体项目目的要求，以及及应重点控制的的环节所编制的的对设计、采购购、项目实施、、检验等质量环环节的质量控制制方案项目质量计划、、风险应对计划划风险应对计划：：是针对风险量化化结果，为降低低项目风险的负负面效应制订风险应对策略和和技术手段的过过程。项目采购计划、、变更控制计划划、沟通计划项目采购计划：：采购计划过程就就是识别项目的的那些需要可以以通过从项目实实施组织外部采采购产品和设备备来得到满足，，采购计划应当当考虑到合同和和分包商。变更控制计划：：主要是规定处理理变更的步骤、、程序，确定变变更行动的准则则。沟通计划：是确定利益关系系者的信息交流流和沟通的要求求。1.3项目计划的策划划与制定项目计划的策划划及制定过程输入高一级计划其他计划输出约束条件其他信息工具和技术计划编制方法技能和知识结构构项目管理信息系系统挣值管理系统分析输出项目计划详细依据项目计划前的准准备工作3.2.4.5.1.计划必须在相应应阶段对目标和和工作进行精确确定义项目结构分析的的完成。通过项项目结构分析不不仅获得项目的的静态结构，而而且通过逻辑关关系分析，获得得项目动态的工工作流程-网络各项目单元基本本情况的定义，，即将项目目标标、工作进行分分解详细的微观的项项目环境调查，，掌握影响计划划和项目的一切切内外部影响因因素，写出调查查报告详细的实施方案案的制定项目计划编制依依据约束条件政策、标准、规规范：定额、市市场价格信息等等与项目有关的批批准文件：项目目规划及批文等等资源：资金、人人力资源、物资资、设备、材料料、技术等合同文件项目建议书、可可行性研究报告告目标系统总目标、分阶段段分系统目标1.4项目计划编制过过程和输出(1)知识领域过程输出范围范围计划编制范围定义范围说明书详细依据范围管理计划工作分解结构时间活动定义活动排序活动历时估算进度计划的编制活动清单详细依据更新的工作分解结构项目网络图更新的活动清单活动历时的估计估算的基础更新的活动清单项目进度计划详细依据进度管理计划1.4计划编制过程和和输出(2)知识领域过程输出费用资源计划编制费用估算费用预算更新的资源要求资源要求费用估计详细依据成本管理计划成本基准计划质量质量计划编制质量管理计划操作定义检查表其他过程的输入沟通沟通计划编制沟通管理计划1.4计划编制过程和和输出(3)知识领域过程输出风险风险识别风险量化风险应对计划编制风险来源潜在的风险事件风险征兆其他过程的输入需要抓住的机会及应对的威胁可忽视的机会及可接受的威胁风险管理计划其他过程的输入应急计划储备合同协议采购采购计划编制询价计划编制采购管理计划工作说明书采购文件评价标准更新的工作说明书1.4计划编制过程和和输出示意图输入进程输出修订项目章程可行性工作范围建设设方法工作范围分解WBSOBSRBSBOM工作分解时间估估算WBSOBSRBSBOM关键路径法购买原材料进进度甘甘特图采购进度关键路径法1.4计划编制过程和和输出示意图输入进程输出修订制作原材料进度度甘特图可使用用资源资源直方图预算进度可用资资源现金流组织分解结构会会议议安排沟通计划关键路径法工作分解结构建建设方法说说明书项目质量计划质质量量控制计划质量关键路径法沟通工作分解结构风险管理计划风险项目计划、详细细辅助资料、、组织方针、预预防行动（指指减少项目风险险事件潜在后果果发生概率的任任何行动）、、纠正行动（指指为使项目预期期的未来绩效与与项目计划重新新恢复一致而采采取的措施，，是各项控制过过程的产出，，完成必需的反反馈环路）通用管理技能（（诸如领导、沟沟通和谈判））、产品技能和和知识、工作作授权系统（（为确保工作按按规定时间与顺顺序进行而采取取的一套项目工工作正式审批程程序）、状态态碰头会（为为交换项目的有有关信息而定期期举行的会议））、项目管理理信息系统、、组织程序工作成果果：哪些些可交付付成果已已经完成成，哪些些尚未完完成，质质量标准准达到了了何种程程度，已已经发生生或者已已经承诺诺的成本本等；；变更请求求：如扩扩大或缩缩小项目目范围、、修改成成本或进进度估计计等。变变更请求求一定是是正式的的。411.5项目计划划的实施施项目计划划实施投投入项目计划划实施是是实施项项目计划划的主要要过程，，项目目产品产产生于此此过程。。此阶段段项目控控制的两两个基本本目标：：1、将活动动转化为为结果；；2、管理组组织资产产项目计划划实施工工具与技技术项目计划划实施产产出基于网络络计划技技术的项项目计划划与控制制步骤分析项目目并把项目分解解为一系列列工作(WBS)对各工作作,确定其:与其它工工作的逻逻辑关系系持续时间间(CPM或PERT)资源需要要种类和和数量绘制网络图(此步起最最好用软软件)计算：时间参参数、关关键线路路、总工工期、资资源、费费用等(如果是基基于日历历计算，，先设定定假期、、工作时时间等)考虑其它它约束(如空间/环境/天气/资源/安全/管理策略略等)并调整/优化计划(资源安排排优化、、工期-成本优化化)执行计划并控制计划(控制是一一个动态态周期过程)网络计划划技术1.6项目控制制项目控制制：是指项目目管理者者根据项项目进展展的情况况，对比比原计划划（或既既定目标标），找找出偏差差、分析析成因、、研究纠纠偏对策策，并实实施纠偏偏的全过过程项目控制制类型-按控制方方式分类类也称事先先控制是在项目目的策划划和计划划阶段，，根据经经验对项项目实施施过程中中可能产产生的偏偏差进行行预测和和估计，，并采取取相应的的防范措措施，尽尽可能地地消除和和缩小偏偏差也称现场场控制是在项目目实施过过程中进进行现场场监督和和指导控控制也称事后后控制是在项目目的阶段段性工作作或全部部工作结结束，或或偏差发发生之后后再进行行纠偏的的控制事先控制制事中控制制事后控制制项目控制制类型-按控制内内容分类类-进度控制制项目进行行过程中中，必须须不断地地监控项项目的进进程以确确保每项项工作都都能按进进度计划划进行同时，必必须不断断掌握计计划的实实施状况况，并将将实际情情况与计计划进行行对比分分析，必必要时应应采取有有效的对对策，使使项目按按预定的的进度目目标进行行，避免免工期的的拖延按照不同管管理层次对对进度控制制的要求，，可分为总总进度控制制、主进度度控制、详详细进度控控制进度控制费用控制就是要保证证各项工作作要在它们们各自的预预算范围内内进行基础是实现现就对项目目进行的费费用预算基本方法是是规定各部部门定期上上报其费用用报告，再再由控制部部门对其进进行费用审审核，以保保证各种支支出合理性性，然后再再将已经发发生的费用用与预算相相比较，分分析其是否否超支，并并采取相应应的措施加加以弥补费用控制项目控制类类型-按控制内容容分类-费用控制项目控制类类型-按控制内容容分类-质量控制费用控制目标是确保保项目质量量能满足有有关方面所所提出的质质量要求质量控制的的范围涉及及项目质量量形成全过过程的各个个环节质量控制项目控制过过程分析偏差产产生原因和和趋势，采采取适当的的纠偏行动动制定项目控控制目标，，建立项目绩绩效考核标标准衡量项目实实际工作状状况，获取取偏差信息息动态控制过过程(类似于导弹弹的发射)计划过程确定目标和和细节，作作为管理和和控制的基基准控制过程则保证项目目按计划进进行或进行行必要调整整实际轨道控制周期计划轨道所做调整偏差起点目标起点目标获取偏差信信息发现项目偏偏差过程示示意图项目合同文文件项目计划技术标准规规范……—项目绩效报报告项目跟踪统统计项目质量检检验记录……=项目偏差项目进展报报告一般要要包含示意图中的的多种项目目进展信息息,最终提炼项项目进展的的偏差报告告.偏差产生的的原因及分分析方法由项目相关关责任方造造成的由项目偏差差根源造成成的业主（客户户）的原因因项目设计的的原因项目承包方方的原因第三方原因因供应商的原原因项目方案设设计的原因因项目计划的的原因项目实施过过程的原因因项目进展的的偏差分为为：正向偏偏差和负向向偏差不可抗力的的原因工程进度控制理论控制循环全全过程包括括：执行计划的的事前进度度控制，体体现对计划划、的预测测作用执行计划的的过程进度度控制，体体现对执行行的控制及及纠偏作用用执行计划的的事后进度度控制，体体现总结整整理和调整整作用工期目标包包括：总进进度计划实实现的总工工期目标；；各分进度度计划（采采购、设计计、施工等等）或子项项进度计划划实现的工工期目标；；各阶段进进度计划实实现的里程程碑目标。。通过计划进进度目标与与实际进度度完成目标标值的比较较，找出偏偏差及其原原因，采取取措施调整整纠正，从从而实现对对项目进度度的控制。。项目进度控控制理论目标控制理理论全过程控制制理论项目控制的的理论项目控制的的原则项目控制原原则系统原则信息原则封闭循环原原则技术原则动态控制原原则弹性原则计划/Plan：明确目的和和目标确定成功指指标制定计划和和工作细节节(内容、顺序序、时间、、资源、责责任等)实施/Do：执行计划，，完成工作作应用最佳知知识，追求求所确定的的目的和目目标行动/Action：采取措施纠纠正问题包包括调整计计划总结经验和和教训并在在以后应用用检查/Check：收集数据，对比实施施结果与计计划差异找出差异原原因和经验验教训，以以及待进一一步解决的的问题动态控制：：PDCA循环(Deming轮)政策改变工程款不到到位当地百姓或或政府影响响恶劣的气候候设备和材料料未按期到到场设计方案造造价过高设计出现失失误图纸不及时时到场设计图纸和和设备材料料与甲方关系系紧张自购设材，，甲方不认认可设备缺陷严严重，返厂厂处理设计方案变变动，重重购设材设备材料与与图纸不符符额外费用问问题与甲方和监监理关系与监理关系系紧张沟通少，信信息不畅项目部技术术力量不足足外协人员队队伍不足专业工地人人员不足人员施工技术措措施不当外协队伍到到场时间慢慢外协队伍素素质较低工地施工人人员素质较较低技术方案施工机械不不足或不合合适组织施工不不当技术方案造造价太高新技术方案不不成熟组织管理现场专业施工工交叉严重现场平面布置置不合理工程管理风险因素分析项目管理风险险因素分析工程文件传递递不畅协调不力外部环境项目动态监测测概念、方法法项目动态监测在项目实施过过程中，为了了收集反映项项目实际状况况的信息，以以便对项目进进展情况进行行分析，掌握握项目进展动动态，应对项项目进展状况况进行观测。。方法1方法2日常监测随着项目的进进展，不断观观测进度计划划中所包含的的每一项工作作的实际状况况等内容，并并加以记录，，以此作为控控制的依据。。定期监测是指每隔一定定时间对项目目计划执行情情况进行一次次较为全面、、系统的观测测、检查。项目信息采集集的方法采集方法发生频率统计计法原始数据记录录法经验法指标法口头测定法对某一件发生生的次数进行行记录的信息息收集方法对项目运行中中实际资源投投入量和项目目产出技术指指标进行统计计的方法指标的定量或或定级来自于于人的主观意意志在项目实施过过程中，有一一些对象的有有关信息是较较难甚至无法法直接获得的的，这时我们可以以寻找一种间间接的度量或或指标常用于测定队队员的合作质质量、队员士士气高低、项项目组-业主间合作程程度等定期检测的主主要内容——进度监测观测、检查关关键工作的进进度和关键线线路的变化情情况，以便采采取措施调整整或保证计划划工期的实现现检查工作之间间的逻辑关系系变化情况，，以便适时进进行调整观测、检查非非关键工作的的进度，以便便更好地挖掘掘潜力，调整整或优化资源源，以保证关关键工作按计计划实施有关项目范围围、进度计划划和预算变更更的信息主要内容项目进展报告告分类按报告对象不不同，确定不不同的编制范范围和内容，，项目进展报报告可以分为为：项目概要及进进度控制报告告项目管理及进进度控制报告告业务管理及进进度控制报告告是以整个项目目为对象说明明进度计划执执行情况的报报告是以分项目为为对象说明进进度计划执行行情况的报告告是以某重点部部位或重点问问题所编写的的报告项目进展报告告的内容…预算情况…项目近期走势势…人事表扬困难与危机项目进展简介介…项目进展报告告的目的是为为了及时反映映项目进展状状况和内外部部环境变化状状况，发现存存在的问题、、发生的变化化，分析潜在在的风险和预预测发展趋势势，以便管理理人员作出正正确的判断和和决策，实现现项目管理的的有效控制。。主要内容项目进展报告的的形式日常报告例外报告特别分析报告是根据日常监测测和定期监测的的结果所编制的的进展报告是用来报告有规规律的信息的，，但不意味着一一定要按日历安安排报告工作时时间常用在两种场合合：为项目管理决策策提供信息报告告，报告发给有有关决策人公布决策并为之之作出解释的报报告常用于宣传项目目特别研究成果果或是对项目实实施中发生的一一些问题进行评评述可以发给项目中中的任何人项目进展报告除除了用文字表达达外，图标亦是是传送项目信息息的重要工具。。报告按传递方式式，可分为书面面报告、会议报报告。口头报告告等。常见的项目进展展报告-项目关键点检查查报告项目关键点检查报告关键点名称：检查组名称：检查组负责人：报告人：报告日期：报告份数：对关键点的目标描述：

关键点结束时间与计划时间的相比

提交物是否能满足性能要求

估计项目以后发展态势

检查组负责人的审核意见：

签名：日期：项目关键点是指指对项目工期影影响较大的时间间点，如里程碑时间点点就是项目关键键点项目执行状态报报告项目执行状态报告任务名称

任务编码

报告日期

状态报告份数

实际进度与计划进度相比

投入工作时间加未完成工作的计划时间和计划时间相比

提交物是否能满足性能要求

任务是否能按时完成

现在人员配备情况

现在技术状况

任务完成估测

潜在风险

分析及建议

任务责任人审核意见：签名：日期：项目执行状态报报告反映了一个个项目或一项工工作的现行状态态。工作完成报告工作完成报告任务名称及编码：结束日期：交付物的性能特点实际工作时间和计划时间相比实际成本和估计费用相比实施过程中遇到的重大技术问题及解决方法评审意见：紧后工作名称及编码：紧后工作计划及措施：项目负责人审查意见：签名：日期：工作完成报告反反映了一项已完完成工作或工作作的基本情况。。重大突发性事件件报告重大突发性事件报告事件发生的时间：事件发生的部位：突发性事件的描述：对项目正常实施影响的程度：事件发生的初步原因分析：建议采取的补救措施项目负责人审核意见：签名：日期：重大突发时间报报告就是某一重重大突发事件的的基本情况及对对项目的影响等等有关问题所形成成的特别分析报报告。项目变更申请报报告项目变更申请报告项目名称：项目负责人：项目变更的原因：项目变更替代方案描述：估计项目变更后对总项目进度的影响：变更后所涉及的相关单位：项目负责人审查意见：

签名：日期：上级项目主管部门的审查意见：

签名：日期：

项目变更申请报报告反映了某一一项目变更的状状况及其对项目目产生的影响。。项目进度报告项目进度报告项目名称

报告日期关

键

问

题工作范围变化情况：进度状况：费用状况：质量状况：技术状况对跟踪项目的解释：未来工作计划：设想问题和办法：完成人：日期：评审人：日期：项目进度报告反反映了报告期项项目进度的总体体概况。项目管理报告项目管理报告项目名称项目号报告日期报告份数状

态

总

结已完工作占用时间占总工期的比例：已完工作量占用总工作量的比例：已完工作实际时间、费用及质量状况：已完工作计划时间、费用及质量要求情况：提交物状况：目前状态对项目工期的影响程度预测：目前状态对项目费用的影响程度预测：目前状态对项目质量的影响程度预测：估

项人员配备情况：技术状况：项目完成情况评估：其他需说明的事项：审核意见：审核人：审核时间：项目经理意见：项目经理：日期：项目管理报告反反映了报告期项项目管理的总体体概况。项目控制的实施施比较与分析计划更新将项目的实际与与计划进行比较较分析，确定实实际与计划不相相符的原因，进进而找出对策。。通过比较分析，，为项目管理者者明确了实际与与计划之间的差差距，为采取调调整措施提出了了明确任务。根据实际与计划划比较分析结果果，以保持项目目工期不变、保保证项目质量和和所耗费用最少少为目标，作出出有效对策，进进而更新计划。。第一部分基本本概念项目计划与控制制概述项目系统思维项目计划与控制制中的系统统思维与结构化化方法基于系统思维与与结构化方法的的多阶段、多层层次计划编制可视化项目管理理的重要性质量控制体系ISO9001质量体系PDCA过程控制责任分配,工作顺序,时间估计质量控制材料实际费用人工实际费用项目执行报告计算SV/CV估算EAC项目进度控制项目费用控制项目风险控制项项目质质量管理信息沟通管理

范围确认质量验收资料验收计划实实施动态监监控挣值分析计划一致执行计划计划偏离调整计划甘特图计划费用分解网络图资源配置置工作结构构分解里程碑计计划项目范围围确定项目总体体目标成果进度控制制费用控制制费用预算算目标费用累计计曲线你的工作作你的项目目公司满意意老板满意意业主满意意员工满意意自己满意意项目计划划与控制制的可视视化全过过程应用计算算机项目管理理/计划与控控制的好好处团队建设设并形成成统一的的可视化语语言(易沟通)明确的时时间限制制衡量计划划和目标标的完成成量明确什么么时候需需要什么么资源预先“排排演”项项目，尽尽早发现现问题以以便采取取专门的的纠正措措施动态控制制改进对将将来类似似项目的的计划和和实施……对项目本本身的好好处最终好处处拥有满意意的顾客客项目计划划与控制制的困难难项目及其其组织的的独特性性人员因素素导致的的困难系统分析析能力；；前瞻能力力对完成项项目所包包含的所所有活动动及对它它们之间间相互关关系的了了解对现代计计算机环环境的计计划系统统与技术术的了解解和应用用能力对无形的的和不确确定的事事物具有有想象力力、创造造力和思思考力项目的复复杂性和和纬度必须计划划和控制制大量活活动必须对其其工作进进行整合合、面临临的相关关人员较较多不确定性性和变化化专业技术术、项目目计划与与控制的的高级方方法以及及项目管管理信息息系统设设计的知知识和技技能现有的方方法论传统方法法大纲法多阶段、、多层次次、层次次化计划划法成本、进进度和资资源方法法论成本/进度控制制系统控制环境境下的项项目整合结构法的特点点完全整合的概念，，强调个人责任和和义务一维、两维或三维维的结构化项目概概念采用等级化、多层层化、两维、滚动动式分布但整合一一体的项目计划与与控制使用基于挣值概念念和绩效分析使用现代化项目控控制的计算机软件件包，并整合数据据库管理系统，提提供一个整合的项项目管理信息系统统整合结构方法整体整合进度、资源和成本本的整合计划与控制的整合合组织的整合所有系统的整合将上述与人力系统统的整合，提供完完整整合集成计划和计划过过程的重要性进度、成本、资源源(含人员)是项目管理中的三三个定量要素，要要集成起来管理“可以用一个词来来描述好和差项目目经理的差别：计划”-----Kerzner博士“Planisnothing/计划本身是没什么么用的;Planningiseverything/计划过程是重要的”-----NapoleanBonaparte集成管理依靠信息息技术项目管理软件：必必要性计算快速、准确一旦建立项目计划划，能够分析、调调整和优化计划，，以制定最优方案案有利于进度的跟踪踪与控制显示/打印结果和图表丰丰富、美观、自定定义、自动转换、、上网，利于信息息传递、共享和集集成网络计划技术的优优点只有应用计算算机后才可充分体体现出来(参见下页软件功能)，因此建议：欲计划控制好→用网络计划技术→用计算机不用计算机→不用网络计划技术术→计划控制不好项目管理软件的主主要功能网络图处理画图（单/双代号；搭接；肯肯定/非肯定型）计算（基于顺序日日/日历日）资源分配和优化工期固定、资源均均衡资源有限、工期最最短费用计算和汇总结果打印和传递(横道图/网络图/里程碑图/时标网络图/资源动态图/成本S曲线等和各种可自自定义表格等)Bim技术可以实现项目目管理集成化、可可视化第二部分：项目计计划与控制的基本本内容与方法项目计划与控制1.范围计划与控制6.采购计划与控制3.资源计划与均衡4.费用计划与控制5.质量计划与控制2.进度计划与控制项目范围计划与控控制产品范围和项目范范围项目范围计划与控控制收集需求项目范围计划与控控制访谈项目范围计划与控控制问卷调查项目范围计划与控控制QFD-质量功能能展开起源–三菱神神户船厂,1972年,用矩阵的形式将顾客需求与同如何实现这些要求的控制因素联系起来。该矩阵阵也显示每个控制制因素的相对重要要度，以保证把有有限的资源优先配配置到重要的项目目中去。这种方法法被赤尾羊二总结提炼，后传到到美国正式定名为为：QFD（QualityFunctionDeployment）QFD简史由丰田及其供应商商开发推广到日本其他制制造企业、消费类电子、家用用电器、服装、集集成电路、公寓布布局规划1980年代被福特汽车和和通用汽车以及及数字设备公司、、惠普公司、AT&T和ITT等采用基础–产品设计计必须反映客户要要求和品味何时采用QFD比较恰当？沟通不力和期望值值不明，导致在产产品开发的复杂性性中迷失方向产品开发资源的分分配缺乏系统性或或逻辑性缺乏高效率和/或或卓有成效的产品品/流程开发团队队由于过多的重新设设计、解决问题或或“抢险救灾”，，导致开发时间过过长QFD–质量功能展开什么是QFD?确定关键质量因素素的有序过程常识方法BASIS-询问您的客户倾听---真真正倾听客户呼声声一种方法--将将客户的要求转转化为企业恰当的的计划以及产品各周期时时的技术要求为什么采用QFD?设计变革时间第1件件产品采用QFD未采用QFDQFD可以减少启启动时间和和启动成本本*典型的的自动数据据*项目范围计计划与控制制QFD举例例——软件件开发QFD能做到什么么？QFD是促进劳动动生产率提提高的工具具客户概念计划设计再设计生产计划设计再设计生产好处质量小屋#1质量小屋#2质量小屋#3质量小屋#4系统特色(如何)产品机能(如何)系统特点(如何)设计方案(如何)系统特色（什么）客户要求（什么）产品机能（什么）系统特点（什么）QFD是如何运行行的？系统化的流流程寻找一个层层次的关键键质量因素素将这些关键键质量因素素与下一层层次相联系系基本构件是是质量小屋屋基本的质量量小屋建立流程图图将“什么””与“如何何”相联系系排定先后次次序QFD的基础是小小屋基本的质量量小屋关键因素信息因素每个小屋中中有两种类类型的因素素需求1需求2需求3需求4需求5需求6需求7关键因素––“什什么”什么？客户要求什什么客户需求关键质量因因素纵轴Y客户的呼声声5534241关键因素–对客户的重重要性对客户的重要性需求1需求2需求3需求4需求5需求6需求7客户的呼声声“什么”对客户有多重要？？客户对其需需求的排序序关键因素–“如何”什么如何需求1需求2需求3需求4需求5需求6需求75534241你如何满足足客户的“具体需求”产品要求转化为行动动横轴X满足客户需需求如何1如何2如何3如何4如何5如何6如何7如何关键因素–关系HHHHLMMMMMMLLLLL关系需求1需求2需求3需求4需求5需求6需求75534241“什么”与“如何”之间相关性的强强度如何？H强 9M中 3L弱 1转移机能Y=f(X)解开乱麻如何1如何2如何3如何4如何5如何6如何7364536451615M991245325741481350621关键因素–技术重要性技术重要性TI=S列(CI*强度)CI需求1需求2需求3需求4需求5需求6需求7534241哪个“如何”是关键的重点应置于何处处对“如何”进行排序如何1如何2如何3如何4如何5如何6如何75HHHHLMMMMMMLLLLL704521368524关键因素–完整性完整性标准CC=S行(CI*强度)CI需求1需求2需求3需求4需求5需求6需求75342415741481350621是否捕捉到所有有“如何”？某一“如何”是否影响“什么”？我们捕捉到“如何”吗如何1如何2如何3如何4如何5如何6如何7如何1如何2如何3如何4如何5如何6如何7信息–目标方向目标方向需求1需求2需求3需求4需求5需求6需求75534241HHHHLMMMMMMLLLLL5741481350621654521368524最佳方向有关“如何”的信息越多越好越少越好具体的量1毫米信息–量量有多大？需求1需求2需求3需求4需求5需求6需求75534241HHHHLMMMMMMLLLLL5741481350621654521368524统一比较“如何”的目标价值标注单位如何1如何2如何3如何4如何5如何6如何73lbs12寸3英里40psi3英里8atm信息–关系矩阵较大的正面作用正面作用负面作用较大的负面作用关系矩阵需求1需求2需求3需求4需求5需求6需求75534241HHHHLMMMMMMLLLLL574148135060216545213685241毫米3lbs12寸3英里40psi3英里8atm解决矛盾各个“如何”之间的作用关系如何1如何2如何3如何4如何5如何6如何7QFD流程图客户要求技术要求部件特点生产流程生产要求生产制造客户要求产品功能系统特点设计方案软件设计客户要求服务要求服务流程流程控制服务行业流程将各个“小屋”有机地联系起来各个层次质量小屋#1质量小屋#2质量小屋#3质量小屋#4关键质量因因素(CTQ)关键特点RDD关键流程变量系统特色(如何)产品功能(如何)系统特点(如何)设计方案(如何)YX系统特色(什么)客户要求(什么)产品功能(什么)系统特点(什么)质量机能展展开注：一个层层面上的“如何”成为另一个个层面上的的“什么”QFD常见的陷阱阱到处使用QFD设定“正确的”间隔尺度不能应用到到所有项目目重点不明确确缺乏团队合合作参与人员不不合适缺乏团队合合作技能支持不力或或投入不够够过于注重图图表“匆匆忙忙、、做完了事事”未能整合、、实施QFD静态的QFD需求1需求2需求3需求4需求5需求6需求75534241HHHHLMMMMMMLLLLL5741481350621654521368524654521368524伙计，你完完成了这项项工作我很很高兴如何1如何2如何3如何4如何5如何6如何71毫米3lbs12寸3英里40psi3英里8atm考察现状，，要求至少每季度度一次1年期项目每每月一次小项目每周周一次注意事项流程看似简简单，