协同式供应链

协同式供应链第1页/共61页目录1.基本概念2.主要内容3.影响因素分析4.案例分析协同式供应链第2页/共61页协同式供应链的概念1第3页/共61页供应链各个主体在进行协商后共同做出决策，实现整体利益和其他各节点企业利益最大化的供应链什么是协同式供应链？第4页/共61页协同式供应链的主要内容协同供应链的合作模式CPFR的概述及应用122第5页/共61页其各个主体在进行协商后共同做出决策，实现整体利益和其他各节点企业利益最大化的供应链上游企业核心企业下游企业协商第6页/共61页AFR(合计预测与补给)JMI(共同管理库存)VMI(供应商管理库存)商业贸易伙伴交互作用中应用最广泛的方法采用制造者推动供应链的方法缺乏集成的供应链计划，可能会导致高库存或低订单满足率应用供应链的能力管理库存，制造者能够得到零售分销中心仓库返回数据和POS(销售点)数据仍缺乏系统集成以消费者为中心，着眼于计划和执行更详细的业务在每个公司内增加了计划执行的集成建立和维护成本高供应链协同的合作模式第7页/共61页CPFR技术第8页/共61页Competition利润ProductLifecyclesTechnologyPricesEnvironmentalConcernsCPFR产生的原因及背景第9页/共61页制造商销售商客户开发订单订单计划采购订单生产订单组配订单补货订单POS制造商销售商客户销售商的需求预测制造商的需求预测销售订单工厂订单补货订单原材料成品半成品需求无法及时传达提高库存解决需求变化供应链及其挑战CPFR产生的原因及背景第10页/共61页牛鞭效应供应商制造商零售商消费者消费者订单零售商订单制造商订单损失机会、浪费金钱

第11页/共61页供应商Warner－Lambert咨询公司BenchmarkingPartners供应链软件商ManugisticsCPFRCPFR产生的原因及背景第12页/共61页(CollaborativePlanningForecastingandReplenishment)是一种协同式的供应链库存管理技术，在降低销售商的存货量的同时，也增加了供应商的销售额。CPFR的定义第13页/共61页采购商供应商零售商采购数据销售数据产品数据CPFR的工作原理第14页/共61页确定前端协定创建协同商务计划创建销售预测标识销售预测中的异常情况异常处理与协作创建订单预测标识订单预测的异常异常处理与协作生成订单CPFR的实施步骤第15页/共61页9.订单生成交货执行3.协同销售预测4.识别异常情况5.异常处理6.协同订单预测7.识别异常情况8.异常处理1.协同规划协议2.联合商业计划卖方商业发展活动买方商业发展活动卖方决策支持数据买方决策支持数据订单预测冻结预测订单履行/运送执行生产产品异常项目异常项目买方买方验收进货消费者POS资料长期短期卖方决策支持数据买方决策支持数据产品订单履行回复订单采购异常状况条件买方异常状况条件触发卖方异常状况条件触发买方异常状况条件触发卖方异常状况条件触发卖方原物料与

生产规划无法解决之供给限制因素限制因素/条件回馈卖方活动买方活动CollaborativePlanningForecastingReplenishmentCPFR体系的业务模型第16页/共61页改善供应链上合作伙伴关系提高预测准确度提高供应链效率减少库存提高客户满意度供应链供应商制造商分销商零售商CPFR的实施效应第17页/共61页信息泄露价格、策略、战术的泄露技术难题技术解决方案不明确流程问题达到临界数量才推行浪费投资不适合大部分企业CPFR实施存在的疑虑第18页/共61页实施CPFR所需要做的工作思想意识转变，加强协作的理念；梳理流程，去掉隔墙，加强协作，提高透明化；规划岗位职责，按照供应链管理的需要设定关键的考核指标，用真实的数据，做真实的考核；软件化，程序化业务是有必要的；第19页/共61页协同式供应链的影响因素分析协同式供应链中合作伙伴评价与选择协同式供应链中利益分配机制供应链协同中的信任机制协同式供应链绩效评价体系协同式供应链的不确定性协同式供应链与电子商务集成1234563第20页/共61页要保证基于CPFR的供应链成功实施，必须重视对于合作伙伴的选择，规范合作伙伴选择的流程、评价的指标和方法，选出符合要求并与企业相匹配的合作伙伴。1协同式供应链中合作伙伴评价与选择第21页/共61页供应商选择必须对需要供应商提供的物料和服务本身以及提供该物料和服务的市场进行充分分析的基础上进行，才能使供应商选择活动的目标明确。

（1）供应商选择流程第22页/共61页评价指标包括两类：1）用于供应商筛选的评价指标2）用于全面评价的评价指标供应链评价指标供应商能力指标质量指标可获得性指标供应商服务与响应指标成本指标供应链积极性指标业务价值指标吸引力指标（2）评价指标选择第23页/共61页供应商能力指标质量指标可获得性指标供应商服务与响应指标成本指标废品率退货率保养间隔期耐用性保修全面性……第24页/共61页供应商能力指标质量指标可获得性指标供应商服务与响应指标成本指标供应商提供服务的细分市场生产能力库存水平一般提前期交货可靠性……供应商能够随时随地提供企业所需的产品或服务的能力第25页/共61页供应商能力指标质量指标可获得性指标供应商服务与响应指标成本指标是否重视客户支持和响应客户服务方针及客户服务计划服务人员素质及服务团队情况是否提供现场培训和指导是否有高效的信息系统及诊断工具客户服务改进计划及投资第26页/共61页供应商能力指标质量指标可获得性指标供应商服务与响应指标成本指标价格水平折扣水平支付时间表支付条件融资成本装卸和运输费用第27页/共61页

适用的方法有很多，此处以AHP为例

（3）供应商评价方法第28页/共61页2协同式供应链中利益分配机制利益分配机制的目的在于，当企业协作时整个供应链系统的收益大于不协作时整个供应链系统的收益，而部分成员企业的收益反而下降的情况下，如何通过利益协调，以保证每个成员企业在协作时的收益高于不协作时的收益。第29页/共61页利益分配机制的“两个基准”利益分配机制的“三个原则”资源贡献率

绩效表现要坚持风险与收益平衡的原则要坚持个体合理原则。要坚持结构利益最优化原则。第30页/共61页夏普利值法、MCRS、群体重心、Nash谈判模型、最优系数分配模型、讨价还价分配模型、资源与贡献率分配框架以资源与贡献率分配框架为例：

常用的利益分配模型第31页/共61页

第32页/共61页管理启示53供应链协同中的信任机制3信任是企业合作、供应链协同的基石具体说来,信任包括:(1)坚持较高的行为标准,如诚实、开放、公平、可信赖、说话算数;(2)交易方过去的实际合作经验与表现;(3)坚持合同的每项条款;(4)积极的合作态度,如信息共享、联合开发产品;(5)超越合同的理解等。第33页/共61页1、信任的程度有区别从完全信任到完全不信任,有不同的程度。2、信任的非对称性当信任双方的信任程度不同时,信任就具有了不对称性。3、信任的感染性当一方信任另一方时,另一方可能因为对方的信任而做出值得信任的行为。相反,如果一方不信任另一方,另一方也会反过来不信任这一方。4、信任的不可或缺性供应链企业间以合作为基础,而合作中就不能没有信任。5、信任的一贯性信任的一贯性要求双方在时间和内容两个方面遵守合同,以维护双方的共同利益。6、信任的经验性信任的经验性指信任是人们对过去经验的总结,是实践经验的产物。供应链企业间信任的特点第34页/共61页供应链系统全面信息管理体系组织间信息管理机制系统信息文化构建组织间缔结满意契约惩罚与激励机制边界管理人员人际信任机制共同价值观培育统一交往范式培育构建基于信任属性的供应链信任管理体系第35页/共61页组织间信息管理机制组织间缔结满意契约惩罚与激励机制边界管理人员人际信任机制信任机制的基石信任机制的核心信任机制的粘合剂企业一种“硬”管理第36页/共61页系统信息文化构建共同价值观培育统一交往范式培育企业文化上、思想上的信任建设，“软”管理第37页/共61页4协同式供应链绩效评价体系供应链协同管理的效果如何，可通过绩效评估进行检验，它是协同管理的一个重要环节。探索用科学合理的方法对供应链协同管理的绩效进行评价，为决策者提供决策参考，是一件非常有意义和重要的工作。

从已有的研究当中，我们不难发现，绩效评价涉及的指标比较多，评价的方法也有很多。第38页/共61页五个部分构成一个反馈回路，研究的重点在于：“绩效评估指标制定”、“评估方法的选定”、“评估结果分析”供应链协同管理绩效评估系统第39页/共61页

绩效评估指标确定是绩效评级体系的第一步，也是最重要的一步。评价供应链运行绩效的指标，不仅要评价节点企业的运营绩效，而且还要考虑该节点企业的运营绩效对其上层节点企业或整个供应链的影响。绩效评估的最终目的是要优化供应链的整个流程。建立供应链协同管理绩效评价指标体系第40页/共61页评价层面评价指标供应链成本库存成本降低比例产品生产成本降低比例交易成本降低比例用户满意度缺货率退货率用户保持率信息共享质量销售量预测准确度R&D的投资回报率新产品销售百分比补货请求完成比例

根据协同式供应链的特点，总结出需要评价的几个方面包括：供应链成本降低、信息共享质量、用户满意度、企业之间的配合程度。基于CPFR的供应链绩效评价指标体系如下表：第41页/共61页BP神经网络粗糙决策支持方法基于粗糙集基于模糊评价法利用主成分分析DEA评价方法有很多，中外学者都对各种算法提出相应的改善。供应链协同管理绩效评价方法选定第42页/共61页协同式供应链的不确定性5供应的不确定性表现在生产提前期的变动客户订货数量的多变供应商本身因生产技术条件生产的不确定性生产系统的可靠性不足机器的故障计划执行的偏差需求的不确定性需求预测的偏差购买力的波动从众心理和个性特征一、协同式供应链管理中不确定性的主要来源第43页/共61页降低不确定性的对策提高协同式供应链柔性对于需求变化的敏捷性提高预测水平优化库存结构合理的库存量和库存策略精简和优化供应链业务流程重组、组织重构二、降低协同式供应链管理中不确定性的对策第44页/共61页协同式供应链与电子商务集成6供应链协同管理是全局性的、战略性的，通过对供应链上所有相关的节点、部门和人员进行集成化管理，从而实现供应链上个节点信息共享，加快供应链上物流和资金的流动速度，为顾客提供满意的产品和服务，实现企业最大的竞争优势。电子商务只是一种新的商务模式，属于运作层，其关注的内容是如何为企业寻找、发现更多的贸易伙伴，核心仍然是企业的商务活动。第45页/共61页协同式供应链企业电子商务供应链协同管理是电子商务系统有效运行的基础电子商务是供应链协同的纽带两者的关系第46页/共61页1、电子商务与ERP的集成2、ERP与CRM的集成3、ERP和SCM的集成两者集成的总框架第47页/共61页当企业的应用系统实现上述的全面集成以后，一条连通企业最终客户、企业内部各部门及企业的供应商的协同供应链现实地形成了，供应链上所有的环节被集成在一起，信息唯一，传递及时准确，将为企业快速实现业务的自动化提供了可靠的保证。第48页/共61页案例分析案例一宝玛合作案例二华为—协同式供应链管理案例三苏宁三星CPFR项目其它应用案例4第49页/共61页案例一：宝玛合作宝洁是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤，全球员工近110,000人。2008年，宝洁公司是世界上市值第6大公司，世界上利润第14大公司。他同时是财富500强中第十大最受赞誉的公司。第50页/共61页沃尔玛是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。是年营业额超过4190亿美元的世界最大的零售商。沃尔玛在全世界有200多万员工．在全球有8000多家门店。沃尔玛被认为是世界上最好的供应链运营商，其商品成本要比主要竞争对手低5％～10%，这给公司提供了竞争优势。第51页/共61页“宝·玛”之间协同供应链的构建1.在降低营销成本方面，宝洁公司和沃尔玛公司建立了合作联盟，由两个公司的工作人员共同开发了电子数据交换连接系统。通过该系统实现战略联盟伙伴之间的信息共享。2.在流程对接方面，宝洁公司和沃尔玛公司在持续补货的基础上启动了CPFR流程（CPFR，即协同的计划、预测与补货）。双方制定共同的商业计划，共同进行市场推广、销售预测、订单预测，共同对市场活动进行评估和总结。据统计，CPFR流程的实施使双方的经营成本和库存成本大大降低，沃尔玛分店中的宝洁产品利润增长了48%，存货接近于零，而宝洁产品在沃尔玛的销售收入和利润也增长了50%以上。3.在信息共享方面，双方充分运用了UCCnet，并通过网络协议共享信息资源。宝洁公司将自己的产品数据，包括公司的内部产品号码、通用产品码、零件号码目录、量度单位等数据都发布到UCCnet上，以便与沃尔玛公司实现全球数据同步。第52页/共61页总结与案例启示案例启示12从传输销售数据到共建协同计划、预测与补货流程，再到全球数据同步，宝洁公司与沃尔玛公司的合作为我们提供了构建协同供应链的借鉴。

协同式供应链管理要以现代信息技术为支撑，以合作为核心，把供应链上的各个供应商、制造商、分销商、客户集成起来作为一个整体，使供应链上各企业成为一个协调发展的有机整体，从而提高整个供应链的效率。宝洁公司和沃尔玛公司的成功，正是运用了协同式供应链管理降低了企业的总成本，为其实施物美价廉的销售策略提供了保障。第53页/共61页

华为技术有限公司于1987年成立于中国深圳，是电信网络解决方案供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。双赢华为客户供应商SCC（supplychaincollaboration）系统案例二：华为—协同式供应链管理第54页/共61页华为与供应商和承运商建立良好的战略合作伙伴关系，对供应商实行分层分级的管理，在供应商管理方面有严格的认证标准和体系，通过技术、质量、响应、交付，成本、环保、社会责任等7个方面对供应商进行严格认证。通过SCC(SupplyChainCollaboration，供应链协作系统)系统与供应商的供需状况做到实时交互，保证了供应的稳定和及时性。并且华为在2004年就加入RosettaNet组织，和战略供应商实现B2B贸易方式，极大地方便了采购流程，提高了信息的准确性。通过不断的磨合和交流与合作伙伴形成双赢的关系，华为在自身不断发展的同时也与供应商共同进步。第55页/共61页总结与案例启示案例启示华为在重整供应链之前，其管理水平与业内其他公司相比存在较大的差距。华为的订单及时交货率只有50％，而国际上其他电信设备制造商的平均水平