服务商服务运营指导手册-服务综合管理

服务商服务运营指导手册服务综合管理篇目录一.服务质量管理“三个一”服务承诺“三个一”定义及目的“三个一”实施前期准备“三个一”执行流程“三个一”执行要求二.现场5S管理5S定义及实施要点5S推行价值5S关系对应管理各功能区域要求与形象规范现场5S管理检查三.服务经营管理1.目标管理2.服务成效分析3.现场检查及考核4.持续改进（PDCA）5.会议制度规范文件与资料管理看板管理455581315161718212324253033353641目录四.服务网点管理北汽威旺销售服务网络规划一级网络的建店管理一级网络的变更、激励、撤销管理卫星店的设立原则及申请规范卫星店的管理要求五.大客户服务管理1.大客户管理概述2.大客户的服务需求特征3.大客户服务管理执行要点六.环境与安全管理适用范围服务商安全生产规范环境保护规范4344454647474849505051525252第七篇服务综合管理重点：宣贯现场管理理念，明确服务商现场管理的职责范围，落实责任人及检查重点，细化检核要求；掌握内部经营中常见的管理办法及工具表单的运用，动态监控及成效分析，提升经营管理水平；掌握厂家网点管理的申请、变更、激励、撤销的管控程序；

了解设立及管理卫星店的原则和相关的报备制度；目的：

指导服务商内部运营实操，提升服务商服务质量及内部的运营管理水平。一、服务质量管理“三个一”服务承诺1.“三个一”定义及目的2.“三个一”实施前期准备3.“三个一”执行流程4.“三个一”执行要求一、服务质量管理“三个一”服务承诺“三个一”服务承诺：1分钟快速接待、1小时快速救援、1天内快速修复定义一、目的树立服务口碑，提升服务满意度，增强产品及品牌竞争竞争力，提升终端销量。二、前期准备培训：组织各部门开展“三个一”服务承诺培训学习，以确保活动执行落地。物料准备：制作“三个一”看板、X展架、一天内修复118个维修项目看板、单页等“三个一”宣传物料，对服务承诺进行宣传。二、执行流程1、1分钟快速接待：1)作业标准：1套标准工装，1个微笑，1句问候。2)1套标准工装：服务顾问应统一着装，并保持工装干净整洁，随时检查是否脏、破、皱等；工作时必须佩带胸卡，胸卡上应标明姓名、岗位等。3)1个微笑：在为用户提供服务时，要始终保持微笑；4)1句问候：客户进店后，上前迎接，要根据地方习惯选择合适的问候方式，主动和客户问候，让客户感觉亲切、舒服；迎接问候要热情，要记住老客户的姓氏尊称；备注：具体的仪容仪表要求见《标准服务流程篇》“售后服务基本礼仪”。2、1小时快速救援（单程40公里内）：1)需求确认电话铃响三声之内接听电话，使用普通话，确认客户需求。如来电是北京汽车400热线，服务商应及时记录北汽威旺客服中心的服务要求，并认真记录客户的需求。接听完电话后，10分钟之内与客户取得联系，确认客户信息、车辆信息、位置信息。服务商人员要耐心倾听并记录故障现象，同时回答客户的有关询问。服务商应判断能否通过远程电话指导解决车辆故障，如判断不能远程解决或在给予客户远程电话指导后仍不能解决问题，则确认必须实施外出救援。如单程40公里内，从确认需要外出救援到抵达救援现场，用时不应超过1个小时。2)救援准备及实施：确认需要救援后，应致电400客服中心报备，救援执行网点、救援人员、联系电话、出发时间，救援地点是否在40公里内、预计到达时间。若前往途中，遇到塞车或其他意外，要提前电话联系向用户道歉，取得客户谅解和认同。救援人员应在出发前备齐所需工具、配件、外出救援单，并带上维修发票等。在救援准备及赶赴现场的过程中要与客户保持沟通，使客户能够清楚救援进程，尽量消除客户的焦虑心情。到达现场后进一步了解故障现象及原因，在征得客户同意后实施维修方案；如现场不能排除故障使车辆行驶，则应把车辆拖回服务站进一步维修。从确认客户需要救援开始，单程40KM内，救援人员要在1个小时内到达救援现场。迟到时间在1个小时内，为客户补偿50元，每满1个小时服务商为客户追加补偿50元。一、服务质量管理“三个一”服务承诺保修范围外的救援服务与客户现场结账，属保修范围内的救援服务服务站向北汽威旺申请结算费用。3)救援完成后服务商向客服中心反馈工单信息，客服中心24小时内回访客户对本次救援的满意度和及时性。备注：具体执行流程见《客户关系管理篇》外出救援管理。3、1天内快速修复1)客户进店后，服务顾问仔细询问客户的需求，对故障现象较难判断的车辆（不能确定维修作业项目），服务顾问应立即通知技术主管共同进行诊断，不能立即诊断需要开入车间进行拆检或会诊的，应征询客户同意后完成预检问诊，进一步确定维修作业项目。2)确认维修项目是否在118项承诺范围内，如果是，向客户讲解1天内快速修复服务承诺，并告知客户车辆交车时间，如未能在1天（24小时）内修复，服务商需向客户补偿100元/天，并填写《1天内未修复车辆客户补偿登记表》，同时记录在《1天内车辆未修复台账》中。3)如未在118项承诺范围内，需向客户耐心解释1天内快速修复的承诺范围，并尽快为客户安排维修。一、服务质量管理“三个一”服务承诺三、执行要求：1、1分钟快速接待：服务顾问的配备及数量符合北汽威旺的配备标准：2)服务顾问工装向北汽威旺订购。3)服务商建立内部执行管理机制日常检查：服务经理发现服务顾问未主动迎接客户进行现场考核。如在服务商内部客服回访和北京汽车客服回访中，发现客户表示进服务店时，没有服务顾问在1分钟内主动迎接，服务经理要对当事服务顾问实施问责。一、服务质量管理“三个一”服务承诺A类（日维修进厂量›15台）B类（日维修进厂量8-15台）C类（日维修进厂量<6台）配置要求备注服务接待≥3人≥2人≥1人（可兼）参加过相关培训或部内部转训，有培训记录可查日维修进厂量每增加8台次，增加1名服务顾问岗位设置类别2、1小时快速救援：1)24小时服务热线管理要求服务商应设置一部24小时服务热线电话，并在客户接待室及客户休息室上墙公布；服务商应建立24小时热线值班制度，保证热线每天24小时满足客户电话救援需求，并详实记录在《24小时服务热线电话值班记录表》。2)服务车配备要求服务商必须配备威旺品牌服务车，具体管理办法见《北汽威旺品牌服务车管理办法》。3)外出救援规范细则具体规范细则见《客户关系管理篇》外出救援管理4)服务商建立内部执行管理机制建立24小时内部值班安排表，每天的值班人员需要报备给服务经理，否则对相应负责人进行考核。每次外出救援之前，需认真填写《服务车外出登记表》和外出救援时间。救援里程单程在40km之内的，救援人员要1小时到达救援地点，如未到达对相应负责人进行考核。一、服务质量管理“三个一”服务承诺3、1天内快速修复：维修技师的配备及数量符合北汽威旺的配备标准2)服务商应确保配件库存金额、品种满足安全库存标准。3)威旺服务部要求的培训项目及技术维修新闻应及时组织内训，并填写《内训记录表》。4)当遇到维修疑难时，及时向北汽威旺寻求技术支持。5)针对118项维修项目，开展维修内训及实操演练。6)内部执行管理机制：客户进场后确定维修项目是否在118项之内，如果是在，服务顾问要将此车辆信息传递给车间主管，车间主管要安排工位及人员，进行维修进度管控，保证当天车辆及时修复，否则对相关责任人进行相应考核。如因缺少备件导致无法按时修复，要考核相应责任人。如因技术能力不足且未向北汽威旺寻求技术支持导致1天内不能修复，要考核相应负责人。一、服务质量管理“三个一”服务承诺A类（日维修进厂量≥15台）B类（日维修进厂量6-15台）C类（日维修进厂量≤6台）配置要求备注维修技师≥6≥4≥2参加过相关培训或部内部转训，有培训记录可查日维修进厂量每增加6台次，增加1名维修技师类别岗位设置附件1：一天内未修复车辆客户补偿登记表一、服务质量管理“三个一”服务承诺1天内未修复车辆客户补偿明细经销商代码：经销商名称：经销商联系人：联系电话：传真：客户车辆信息姓名电话地址车型发动机号购买日期行驶里程底盘号故障描述维修项目费用补偿送修日期预计交车日期修理时间费用合计备注：修理时间自消费者与修理者确定修理之时起，至完成修理之时止。一次修理占用时间不足24小时的，以1日计算经销商签字（盖章）：

经办人签字：客户签字（盖章）：附件2：培训总结报告（内训记录表）一、服务质量管理“三个一”服务承诺培训总结报告培训日期培训课时培训讲师

参训人员（部门）

培训内容

培训照片

总经理签字：二、现场5S管理1.5S定义及实施要点2.5S推行价值3.5S关系对应管理4.各功能区域要求与形象规范5.现场5S管理检查二、现场5S管理

服务商现场是体现服务商外在形象的载体，也是开展服务工作实现个人价值，创造生产价值的平台；良好的现场管理对提升品牌形象、企业形象，提高生产效率等方面有着极其重要的作用，良好的设施、整洁的现场环境、舒适和谐的服务氛围是超越客户期望的重要环节。北汽威旺服务商应严格遵循《服务商建设标准》要求，以5S管理作为现场管理的基本原则，通过实施现场5S管理，创建整洁明了的工作环境，培养员工良好的工作习惯，提高服务质量与工作效率，把现场管理转换成市场竞争优势，赢得客户满意，持续创造市场价值。概述1.5S定义及实施要点二、现场5S管理要素定义实施要点目的整理

SEIRI清理现场空间和物品1.清除垃圾或无用、可有可无的物品；2.明确每一项物品的用处、用法、使用频率，加以分类；3.根据上述分类清理现场物品，现场只保持必要的物品，清理垃圾或无用物品。改善和增加作业面积；提高工作效率；保障安全，提高质量；消除差错事故；减少库存，节约资金；改变作风，提高工作情绪。整顿

SEITON将需要的物品依据所规定的定位、定量、定容的方式进行摆放整齐，并明确的对其予以标识，使寻找需要物品的时间减少为零1.在清理基础上，合理规划现场的空间和场所；2.按照规划安顿好现场的每一样物品，令其各得其所；做好必要的标识，令所有人都感觉清楚明白。提高工作效率和产品质量，保障生产安全。清扫

SEISO把工作场所打扫干净，设备异常时马上修理，使之恢复正常。在整理、整顿基础上，清洁场地、设备、物品，形成干净、卫生的工作环境。消除脏污，保持工作区域干净、明亮；稳定品质；减少工业伤害清洁

SEIKETSU整理、整顿、清扫之后要认真维护，使现场保持完美和最佳状态。1.检查、总结，持续改进；2.将好的方法与要求纳入管理制度与规范，明确责任，由突击运动转化为常规行动。创造一个良好的工作环境，使职工能愉快地工作。素养

SHITSUKE提高员工文明礼貌水准，增强团队意识，养成按规定行事的良好工作习惯通过宣传、培训、激励等方法，将外在的管理要求转化为员工自身的习惯意识，使上述各项活动成为发自内心的自觉行动提高人的素质，养成严格遵守规章制度的习惯和作风。2.5S推行价值二、现场5S管理整洁的现场环境容易取得客户的信任，同时也是其他企业的学习榜样，从而能大大提高企业的威望，提高维修服务的附加值；井然有序、整洁规范的现场工作环境可以促进员工集中精神做好本职工作，并且能及时取得有用

的物品，减少找寻物品所得时间，进而有效促进生产效率的提高；通过日常的整理、整顿、清扫、清洁不断的净化工作环境，能有效保持设备工具的有效使用率，

提高维修品质及效率；

整理、整顿、清扫，必须做到储存明确，物品定置摆放，可以保持工作场所宽敞、明亮，工作有条不紊可使意外事件大为减少，保障企业安全生产；推行5S管理可以减少人员、设备、场所、时间等这几个方面的浪费，从而降低生产成本；通过日常的整理、整顿、清扫、清洁工作促使员工养成良好的个人习惯，可以有效提高员工的综合素养，改善员工精神面貌，促使团队活力化，有效改善意识形态。3.5S关系对应管理二、现场5S管理整理整顿清扫清洁素养形成化行事化习惯化行为结果态度1、5S管理就是通过整理、整顿、清扫来强化管理，通过清洁来巩固效果，通过整理、整顿、清扫、清洁来规范员工的行为，并形成工作习惯，以此来改变员工工作态度，持之以恒最后达到塑造优秀的作用，通过形式化、行事化、习惯化三个阶段规范员工行为，改变员工工作态度。2、5S管理的改善对象1）对员工个人的作用可以促使员工充分地发挥潜在能力以及想象力、创造力增强每一个员工的自信心和责任感促使员工的性格朝着积极的、正面的方向发展改善能扩展员工的视野，全盘的考虑问题，增加作为未来管理人的基本素质提高员工对工作的满意及成就感，使员工对企业产生越来越大的向心力和凝聚力2）对上下级之间的关系的影响经过改善、沟通、对话之后，改变员工对公司的对抗，或敌视的态度，使位居管理层

的管理人员，更进一步地了解员工，能够知人善用使员工理解到管理人员在工作上的困难，做到积极的配合3）对公司的好处改善上下级之间的关系，可以不断提高产品质量和效率，不断降低成本，减少浪费。4）不仅能改善生活环境，还可以提高生产效率，提升产品的品质、服务水准，将整理、整顿、清扫进行到底，并且给予制度化等，这些都是为了减少浪费，提高工作效率，也是其它管理活动有效展开的基础二、现场5S管理4.各功能区域要求与形象规范各类服务标识、指示牌符合北汽威旺品牌形象要求且位置明显、外观保持整洁服务灯箱夜间照明正常厂区外观应始终保持清洁、整齐，围墙、栏杆无残缺、锈蚀，墙面保持整洁、无污染或剥落，玻璃清洁各功能区（如客户停车区、交车区、维修车间、配件库等）应有明显的区分标识出入通道应区分车辆通道和人行通道，方便车辆及人员出入，有出入道路标识并且出入通道无任何障碍；在视觉有死角的交叉通道口应设反光镜建筑外墙、玻璃、室内墙面皆不得张贴与北汽威旺无关的宣传广告1.环境及形象规范2.客户接待室管理要求：责任人：服务主管职

责：办公设施及环境的维护接待室入口处按要求定位设置标识牌（标识内容为“业务接待”）接待室桌面按要求定位设置标识牌（接待、索赔、结算、保险）保持标识牌整洁、字体完整、无缺损接待桌物品（电脑、电话、打印机）、单据摆放整齐电脑网络线、电话线等须捆扎整齐，电路线须安装在线槽内，不得零乱或掉落在地面各墙面公示材料（常用工时标准挂板、常用配件价格挂板以及服务承诺等）和形象标识悬挂规范、整洁各类看板须保持清洁，并及时更新相关信息四件套保护物、问诊表板夹定位整齐摆放地面保持整洁门窗及门把手保持整洁及时清理烟灰缸二、现场5S管理责任人：服务主管职

责：休闲设施及环境的维护入口处按要求定位设置标识牌标识牌保持整洁、字体完整、无缺损茶几与座椅数量充足并保持整洁地面保持清洁，无水渍、油渍门窗及门把手保持整洁报刊杂志应及时更新设施应保持整洁并正常使用及时清理烟灰缸客户上网区及其上网设施应保持清洁及功能完好3.客户休息室管理要求:责任人：技术主管职

责：维修车间内工具设备、设施维护和保养，内外工作环境卫生维护设置维修区域和通道标记，保持通道畅通，标志规范清晰所有维修工位用宽度为10cm的黄线划出工位区域及工具车、工作台的摆放位置维修车间应保证明亮有序、布局合理、清洁整齐照明设备无脏污、无损坏厂房内无漏雨或渗水物流通道、安全通道畅通无阻塞维修车辆必须位于维修工位内维修消防器材附近不得放置任何影响器材使用的物品维修作业要求三不落地（工具不落地、零件不落地、油污不落地）保持维修车间地面清洁，清洁工具使用完毕清洗后放回原位玻璃明亮无破损、缺失4.维修车间的管理要求:4.各功能区域要求与形象规范二、现场5S管理责任人：配件主管职

责：库存零配件、材料的保管、保养和库房内的环境卫生维护所有货架、货位按规定设置定位牌油料、易燃易爆材料与配件分离分区存放配件帐、卡、物相符库房各种物料要摆放整齐、不得超高，要按重低轻高的原则摆放库房里保持通风、透气、照明、并装排气扇，用以防潮、防腐，必须配置消防器材。设备要齐全，通道保持畅通，地面要保持干净，无杂物堆放易燃、易爆物品应单独设立库房，按要求要有警示标识“严禁吸烟”，安装防爆灯、灭火器、并且指定人员保管库房内禁止存放任何私人物品办公设施、工位器具及整个环境整洁其他细则要求见配件篇《配件仓储管理》5.配件库的管理要求6.客户洗手间的现场管理要求：责任人：服务主管职

责：监督设施维护、保养、环境卫生维护提供香皂、卫生纸、纸篓等必备卫生用具保持明亮、通风顺畅、摆放芳香剂，消除异味洗手间内不得随意堆放其他杂物清洁工具使用完毕之后，必须放回原处、整理并摆放整齐卫生洁具每天定时清洗消毒定期检查洗手间用品是否齐备、如有短缺应及时补充，注意洗手间的设施维修，保证其能够正常使用4.各功能区域要求与形象规范二、现场5S管理5.现场5S管理检查工作不能脱离实际，5S离不开现场，在工作场所每个人都有自己的工作任务，都非常忙碌，让每个人都时时刻刻地自觉遵守5S，有一定的难度，所以必须经常进行一些5S的现场巡查评价，创造一个持续改善的良好工作环境。5S推进应组织定期的检查，可按照《现场5S日常检查表》（参见附件1）的项目，要求最少每周要有一次巡查现场，把握现场的状况，更正不符合事项的改善，现场巡查一定要注意以下几点：态度要严肃、认真，要非常重视问题；要抱着解决问题的心态而不是炫耀权利，虚张声势；现场巡查要让每个员工都积极主动地找问题，提出自己的看法，不当一言堂的堂主；对好的地方要肯定表扬，不好之处要毫无保留指出，屡次指出却没有改善的，要严厉地批评指正或给予相应的经济处罚；现场巡查时对下属提出的意见或建议请求，一定要记录，迅速地解决问题，并及时地反馈；现场巡查后，要针对问题签发5S问题改善通知书，并追踪改善。二、现场5S管理附件3：现场5S管理日常检查表现场5S管理日常检查表

检查项目检查结果改进措施责任人客户接待室接待台指示牌定位整齐摆放是□

否□

接待台物品、单据摆放整齐是□

否□

地面整洁是□

否□

墙面公示材料和形象标识悬挂规范、整洁规整是□

否□

客户休息室客户休息室指示牌完整是□

否□

地面整洁是□

否□

客户休息室桌椅清洁，物品充足、摆放合理是□

否□

物品损坏及时修理是□

否□

设施完好有效是□

否□

维修车间工位区域清洁，配件、油液、工具不落地是□

否□

及时清理工位上的旧件和废料是□

否□

工具车及器具摆放整齐是□

否□

工具车内外清洁，工具摆放整齐是□

否□

按要求使用维修防护用具和翼子板护垫是□

否□

设备无损坏，不符合使用要求的设备及时维修是□

否□

设备按照规定的位置存放是□

否□

设备无脏污是□

否□

设备上无杂物放置是□

否□

配件库配件设置标识牌、标识卡是□

否□

库房物资帐卡物清晰明确是□

否□

配件按照规定定置摆放是□

否□

配件摆放在规定的架架上，摆放合理是□

否□

物料清洁、无灰尘或蛛网是□

否□

办公设施、工位器具整洁无灰尘是□

否□

无其他品牌配件是□

否□

卫生间卫生必备物品及时补充是□

否□

卫生间、洗手池清洁、无异味、无污垢是□

否□

卫生间无杂物是□

否□

卫生间清扫后放置必要的安全标识是□

否□

清洁用具无损坏，放于指定的位置是□

否□

检查日期：

检查人：5.现场5S管理检查三、服务经营管理1.目标管理2.服务成效分析3.现场检查及考核4.持续改进（PDCA）5.会议制度规范6.文件与资料管理7.看板管理8.服务救援车的申购及管理办法三、服务经营管理1.目标管理建立目标管理体系，通过日常检查与考核分析，动态掌握公司运营情况，找出运营中出现的问题并持续改进，从而实现管理制度化、规范化，健全服务内部监督机制，优化资源配置，提高服务的工作效率。目的1)目标设定总经理及服务经理结合市场情况并按北汽威旺要求，制定阶段性的管理目标；审议服务商内部的组织结构和职责分工，要求每一个分解目标都有确定的责任主体；

目标要具体量化，便于考核；分清轻重缓急，每个员工和部门的分目标要和其他的分目标协调一致，支持本单位和组织目标的实现；上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议；制定管理目标时应考虑以下问题：当年北汽威旺的商务政策及考核的目标值；历史数据及上一年度目标的达成情况；合理的市场预测；制定阶段性目标（可参见附件2、3）达成的措施与方案，确保目标完成；量化业务指标并把目标分解落实到各业务部门，各部门的主管为实施的第一责任人。1.定义:2.实施步骤:以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，促使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法，是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行自我控制，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。（建议增加）目标管理的意义：

目标管理就是把部门乃至个人在一定期间所应达成的工作结果制定为目标，并以实际达成的成果作为衡量绩效、给付薪酬的一种方法。而在追求成果的过程中，特别讲究“效果”与“效率”。共同商定目标。（参与）目标分解。（目标体系）自我控制。（授权管理和自我评价）三、服务经营管理1.目标管理2)过程管理当期分解当月目标，并在下一月5日前上报至区域服务经理处备案；实行可视化管理，将非机密性数据以图表形式公示，让全体员工了解和关注企业经营状况；定期会议讨论指标完成情况，对不达标项制定分析改进措施并动态管控；3)总结评估

达到预定的期限后，下级首先进行自我评估，提交书面报告；然后上下级一起考核目标

完成情况决定奖惩；同时讨论下一阶段目标，开始新循环；如果目标没有完成，应分析原因总

结教训，切忌相互指责，以保持相互信任的气氛。目标制定必须科学合理，脱离了实际的工作目标，轻则影响工作进程和成效，重则使目标管理失去实际意义。督促检查必须贯串始终，必须随时跟踪每一个目标的进展，发现问题及时协商、及时处理、及时采取正确的补救措施，确保目标运行方向正确、进展顺利。成本控制必须严肃认真，在督促检查的过程当中，必须对运行成本作严格控制，既要保证目标的顺利实现，又要把成本控制在合理的范围内。考核评估必须执行到位，必须严格按照目标管理方案或项目管理目标，逐项进行考核并作出结论，表彰先进、鞭策落后。3.遵循原则：（建议增加）目标管理五要素：实施目标管理，应该遵循以下五个要素，从中我们也可以看出目标与计划的区别。运营目标管理的流程：三、服务经营管理1)内部经营管理指标4.关键指标的测算及责任人:2)外部测评指标序号指标项计算公式检核周期责任人1客户投诉率客户投诉次数/当期进站台次×100%月度、季度、年度服务主管2客户回访率电话回访次数/当期进站台次×100%客服主管3客户建档率实际客户建档案数/维修客户总数×100%客服主管4索赔一次通过率索赔提交一次通过审核的单数/索赔提交的总单数×100%索赔专员5一次修复率竣工终检合格台次/实际进厂维修台次×100%技术主管6配件满足率配件完全满足服务所需的台次/当期入厂台次×100%配件主管序号测评项目定义测评周期责任人1CSI评分第三方根据终端客户的维修资料进行的综合评分，

月度、季度、年度服务经理224小时服务热线接通率电话抽查接通次数/电话抽查总次数×100%服务经理1.目标管理（建议增加）目标设定的步骤。目标设定的10个步骤：第一步：建立信息来源。第二步：确定关键目标领域。第三步：进行能力分析。第四步：提出基本假设。第五步：编写有效目标。第六步：制订计划。第七步：分配资财。第八步：协调。第九步：确定权限。第十步：制定目标的反馈。运营目标设定的原则：SMART原则：（建议调整）经销商售后运营目标分解及关键指标示意在进行经销商售后服务运营目标的分解及制定售后服务运营计划时，您需要做的就是结合售后服务的部门岗位设置，依照下面的维度要求，对目标进行分解，同时，将各种售后服务的KPI落实在各个岗位层面。具体到KPI项目的选择以及某项KPI目标的设定，请您依据您经销商在各个经营发展阶段的具体情况，在充分沟通（内部）的基础上加以选择和调整。已经确定的KPI指标应参考目标管理原则认真落实，执行中仍需阶段性的评估与调整但间隔时间不宜过短已半年为宜。公司愿景和战略客户维度内部流程维度财务维度团队发展维度（建议调整）经销商售后运营目标分解及关键指标示意售后服务部门KPI

实施维度参考：指标类型关键绩效指标定义与计算公式财务资金周转率营业额÷流动资金×100%维修产值维修收入单车工时收入工时费总额÷维修台次应收帐款比例应收帐款÷（销售/维修）营业收入×100%精品附件销售额精品附件销售收入人均精品附件销售额精品附件销售收入÷精品附件销售人员总数单车平均产值维修产值总额÷接待总台次营业外收入废品、费油、旧件销售等费实际经营收入备件销售额备件销售收入备件利润额备件销售收入-备件成本备件资金周转率备件销售收入÷用于备件采购的流动资金拒赔率拒赔次数÷索赔次数×100%单车索赔额索赔总收入÷索赔台次…………（建议调整）经销商售后运营目标分解及关键指标示意售后服务部门KPI

实施维度参考：指标类型关键绩效指标定义与计算公式客户内部CSS成绩客服部内部回访成绩客户档案完整性与准确率完整性=实际填写项数÷应填写总项数×100%

准确率=准确填写项数÷应填写总项数×100%出库车辆单据准确率准确的出库车辆单据数量÷出库车辆单据总数×100%外出救援满意度问卷调查内部满意度问卷调查现场调查客户满意度问卷调查维修质量客户满意度问卷调查内部技术支持满意度问卷调查客户投诉及时解决率规定时间内及时解决客户投诉件数÷客户有效投诉件数×100%客户投诉量有效投诉数量维修质量投诉数量因维修质量问题的有效投诉数量…………（建议调整）经销商售后运营目标分解及关键指标示意售后服务部门KPI

实施维度参考：指标类型关键绩效指标定义与计算公式流程外部返修率外部返修÷进场维修台次×100%工作效率标准工时÷实际工时×100%一次修复率一次修复的台次÷进场维修台次×100%备件及时供货率常用备件及时供货次数÷总需求次数×100%预约率预约维修台次÷总维修台次×100%预约成功率预约维修到店台次÷预约维修台次×100%维修按时交车率按时交车数÷进场维修台次×100%…………指标类型关键绩效指标定义与计算公式团队考核合格率根据实际情形定义合格水平人均培训时数达标率人均实际培训时数÷人均计划培训时数×100%培训时数达标率员工实际培训总时数÷计划培训总时数×100%内部培训满意度调查结果/问卷调查培训计划完成率实际培训次数÷计划培训次数×100%培训考试通过率培训考试通过人数÷参与培训考试总人数×100%…………（建议调整）经销商售后运营目标分解及关键指标示意售后服务部门岗位KPI责任参考：服务部服务经理营业额利润进厂台次客户满意度客户保有量人员出勤率人员流失率投诉处理满意率服务顾问接车台次营业额故障诊断准确率报价准确率客户满意度客户投诉率索赔员索赔通过率客户满意度索赔台次机电技工一次修复率维修台次维修工时备件经理备件供应满足率备件周转率库存金额备件盘存准确率备件订货计划员备件供应率备件周转率备件库管员出库单次出入库准确率备件盘存准确率技术经理一次修复率按时交车率维修技师劳动效率维修技师生产率技术支援台次质量检查员一次修复率内部返修率内部培训员一次修复率培训天数工具/资料管理员工具完好率盘存准确率资料完好率三、服务经营管理2.服务成效分析目的通过服务成效分析，准确掌握服务商内部的运营状况，诊断内部服务缺失并及时纠正，并且可以衡量业务部门的主要绩效，改进工作流程、方法，降本增效提高劳动效率，实现对市场的快速应对，增强员工的积极性。1.基本原则各项指标是否完成，对超额完成或未完成的指标项进行分析同比和环比增长率是否出现不良趋势，找出分析原因并制定改善计划提高客户满意度，促进维修服务的有效提升数据完整、准确并信息共享真正将成效数据管理贯彻于服务目标的制定，并实现动态管理2.应用分析工具1)服务商在日常经营中应根据自身管理需要，自行汇总相关数据，生成相应的分析图表，包含柱形图、折线图、饼图等2)服务经理应根据目标的完成情况，逐月将准确的数据添加到图表中去，以供分析使用，图表应用可视的形式直观形象的了解经营状况和趋势，能够明显的看出经营中存在的问题3)根据服务业绩月报表结合分析工具，对当月的经营指标完成情况进行分析三、服务经营管理2.服务成效分析3.维修状况基本分析维修技师作业效率分析服务商名称日期制表人工号

姓名小时总数（支付工资的小时数）出勤小时出勤率（%）实际生产小时劳动利用率出售小时劳动效率（%）说明：出勤率=出勤小时/应出勤小时数*100%（当月应出勤小时数为应上班天数X8小时）

劳动利用率=实际生产小时数/小时总数*100%

劳动效率=出售小时/实际生产性小时*100%（出售小时通常叫法为标准生产小时或标准工时）

维修技师作业效率分析（附件4）三、服务经营管理2.服务成效分析3.维修状况基本分析维修利用率分析（附件5）维修利用率分析

项目月份服务顾问日平均接车数一般维修工位利用率钣金工位利用率喷漆工位利用率1月份2月份3月份4月份5月份6月份7月份8月份9月份10月份11月份12月份

说明：

服务顾问日平均接车数=总进站台次/当月天数/服务顾问数维修工位利用率=一般维修进站台次/当月天数/工位数钣金工位利用率=钣金维修台次/当月天数/工位数喷漆工位利用率=喷漆维修台次/当月天数/工位数

三、服务经营管理3.现场检查及考核

为帮助服务商发现存在的问题，提高服务商经营管理能力，建立双赢的合作伙伴关系，加强业务伙伴间的沟通交流，北汽威旺售后服务部及区域经理将不定期的对签约的服务商进行现场检查及辅导，针对发现的问题提出整改意见，督促服务商持续改进，不断提升其客户满意度。1)服务网点形象方面：VI是否符合公司建设标准并位置显眼，保持正常色泽厂地干净平整，指示牌直接、明显，停车位划分清楚客户休息室清洁并舒适，有北汽威旺宣传品，设施齐全（电视、DVD、饮水机、最新报刊杂志等）维修车间整洁，工位数量符合建店标准且划分清楚专用工具、工具箱与设备、检测仪齐全且定位摆放整洁员工着工作服，车辆维修有保护套（四件套）电脑、打印机、电话等摆放合理整洁，索赔政策、保养规定、常用配件价格、常规服务保养价格等上墙公示配备的24小时服务车VI符合北汽威旺标准，车辆内外部整洁，行驶状况良好业务操作情况有客户投诉记录且有专人处理建议及结果、回访记录专门的资料柜且易查找到所需资料，有技术研讨记录和培训记录服务顾问热情、主动、专业且能合理、有效预检及派工客户车辆档案资料完整，管理规范预检问诊单、维修委托书、质检单、结算单等填写规范、有备注且有服务人员签名有专业的质检员且业务熟练、质检完整，质检表填写规范且有备注及签名有回访记录（修后3天内回访）及客户维修记录，预约服务有登记及处理结果记录，并输入DMS系统进行微机管理请书、例保单、PDI检查单、旧件汇总表、索赔旧件标签等索赔单据填写完整并有相应的台帐旧件上架，做到防潮、防锈、防腐且帐、卡、物一致查看月报表、质量反馈表及本月索赔金额、发票记录、服务商例会记录1.现场检查要点三、服务经营管理3.现场检查及考核2)现场检查方法:观察业务操作是否规范、熟练、及时且有效询问相关业务人员了解近期服务举措推进情况与质量查阅相关单据及资料填写的完整和规范现场查询是否有24小时值班救援记录，是否能有效处理客户抱怨与投诉观察服务顾问、维修人员、索赔员、质检员及客服人员是否专业、规范与相关服务人员交流，了解业务操作情况及工作报怨并记录与服务经理或部门主管交流，了解其是否知悉与业务部门联系方式，理解服务理念及业务流程通过沟通了解服务网点的工作状况、需求、建议及当地服务现状与前景预测告之负责人公司的发展目标、工作思路及近期有何举措，公司的要求等现场纠正与整改、现场培训与辅导3)现场检查完成：由区域经理填写相应整改表，沟通达成一致意见后，确认整改完成时间、责任人以及验收时间由服务商服务经理在整改表上签字并盖网点公章确认，原件交区域经理带回北汽威旺存档告知服务商可将对北汽威旺的工作意见和建议以电子邮件的方式向北汽威旺反馈，建立北京汽车与服务商之间的沟通信息渠道对整个抽检情况进行系统的总结并将整改表及相关报告等资料返回北汽威旺再次进行抽检时，重点对上次需要整改的项目进行验收，并对服务商所提的工作意见和建议的改进与执行情况进行核查服务商在执行改进时如遇特殊情况，可向北汽威旺区域经理提出书面说明，区域经理视情况决定服务商是否延期执行改进计划三、服务经营管理3.现场检查及考核2.服务商的检核1）检核对象：与北汽威旺正式签约的各级别授权服务商2）检核方式：服务商日常自检、北汽威旺现场服务经理例检、北京汽车客服中心电话

抽检、神秘客户抽检、第三方调研公司定期测评3）表彰和奖励：北汽威旺将按季度进行关键指标测评，年终进行综合评选，通报表彰和奖励服务工作开展优秀的服务商和工作业绩优秀的先进个人（考核指标及奖励方式参加

当年度商务政策）4）处罚：因客户投诉处理不当造成投诉升级，以至损害北汽威旺品牌声誉的因客户投诉升级导致媒体对北汽威旺进行负面报导的，破坏品牌形象的因客户投诉升级导致群发性客户集中投诉的因客户投诉升级导致被政府职能部门勒令调查的检查中发现的各项问题在规定的时间内不整改，或持续整改不达标的无故不上报相关反馈的指标或上报的相关材料弄虚作假的以上情况及违反当期商务政策中要求执行的，北汽威旺有权视情节的轻重对服务商进行通报批评、警告、罚款、取消评优资格、停业整顿和终止服务授权的处罚，有权对相关的负责人做出调岗或撤换的决定（处罚标准及细则参加年度服务商务政策）三、服务经营管理4.持续改进（PDCA）1.PDCA循环PDCA循环也称戴明环，是由美国著名质量管理专家戴明(W.E.Deming)首先提出的，主要包括四个阶段：计划(Plan)、实施(Do)、检查(Check)和处理(Action)，涉及八个步骤，八个步骤是四个阶段的具体化。1）计划(Plan)阶段步骤一：分析现状，找出存在的质量问题。步骤二：分析原因和影响因素，针对找出的质量问题，分析产生的原因和影响因素步骤三：找出主要的影响因素。步骤四：制定改善的措施，提出行动计划，并预计效果。2）实施(Do)阶段步骤五：执行计划或措施。3)检查(Check)步骤六：检查计划的执行效果。通过做好自检、复检、工序交接检、专职检查等方式，将执行结果与预定目标对比，认真检查计划的执行结果。4)处理(Action)步骤七：总结经验。对检查出来的各种问题进行处理，正确的加以肯定，总结成文，制定标准。步骤八：提出尚未解决的问题。通过检查，对效果还不显著，或者效果还不符合要求的一些措施，以及没有得到解决的质量问题，不要回避，应本着实事求是的精神，把其列为遗留问题，反映到下一个循环中去。2.PDCA循环，可以使我们的思想方法和工作步骤更加条理化、系统化、图像化和科学化，

它具有如下特点：大环套小环，小环保大环，推动大循环不断前进、不断提高PDCA循环就像爬楼梯一样，一个循环运转结束，生产的质量就会提高一步，然后再制定下一个循环，再运转、再提高，不断前进，不断提高。3)PDCA在服务商运营监控评价管理中的运用服务经理及服务部门主管不仅是目标的审核者，更是帮助下属员工达成目标的指导者；各部门主管应根据细化的绩效管理指标落实计划，按照既定的月、季度、年度目标进行考评；根据既定目标的完成情况进行分析，找出未达成指标项的问题点，制定下一阶段的目标值，落实责任人并过程跟进，保证在下一个检核循环中达标。三、服务经营管理4.持续改进（PDCA）1.PDCA循环目标分析现状，找出问题的原因或影响因素制定问题改善的措施，和计划实施的实施执行计划或落实相关的措施相关的培训或训练检核检核计划或目标的执行效果改进达标：总结经验，形成文件，制成标准不达标：列为遗留问题，转入到下一个循环中

示意图三、服务经营管理5.会议制度规范指导服务商点规范其内部运作，提升内部经营及整体服务水平目的1.日常制度规范1)一般地区建议营业时间：工作日：每天8:30-17:30，如有变更请在北汽威旺服务部备案，便于文件通知的及时传达；节假日及夜间：安排人员值班，24小时热线电话须保持畅通2)会议制度周例会-回顾和总结过去一周的工作-提出好的做法并推广，对未完成的工作进行分析评估-制定下周工作计划月度会-由服务经理主持召开-回顾、总结过去一月的工作-对未完成的工作进行分析评估-制定下月工作计划三、服务经营管理目的1、保证文件和信息可以及时地接收、传达、执行并有效地跟进、反馈与保密；2、规范维修站的文件与资料保存、确保存档和方便查询。1.定义:文件：服务商与北汽威旺往来的电子邮件、传真所包含的公告、通知、新闻快讯、指导书等资料：管理手册、维修技术类手册、培训资料、客户车辆档案以及光盘软盘类实体资料等2.职责：服务经理为文件的接收、传达、跟进、反馈、存档和保管的责任人，服务经理可根据实际情况对内部人员进行授权；各业务主管及相关人员负责文件的执行、培训、过程监控以及效果评估和总结；各业务主管负责在日常工作中产生的往来单据及工作记录进行存档和保管；维修技术类手册存放于工具室，由工具保管员负责保管与借阅；历史维修单据由客服专员负责按“一车一档”形式进行归档保存，客户档案资料由服务顾问进行登记，客服专员负责存档与保管；管理手册、培训资料由服务经理统一存档保管。3.文件资料管理规范：

1)文件接收服务经理每天必须不定期的登陆企业电子邮箱，收取北汽威旺发布的文件，并通过其他渠道收取传真件、信函等临时文件；传真件、信函等文件由服务经理统一收取，若服务经理轮休或者不在时，服务经理要委托其他人员接收文件、信函。2)文件处理服务经理在收到北汽威旺发布的文件后应立即下载到本地非系统盘内；根据业务需求，对所下载文件进行分类保存，如可分别建立“服务企划与管理”“配件业

务”“索赔业务”“技术管理”等文件夹；文件接收后，服务经理要及时将文件名称和文件编号等信息填写到《文件存档表》内，已保证历史文件信息的完整性，以便于后期查询；6.文件与资料管理三、服务经营管理3)文件传达与传阅接收到的文件应立即传达到相关业务部门；文件中明确需抄送总经理的，应抄送一份致总经理，并在《文件存档表》内记录；服务经理需将全部的文件审阅、签批意见，需要向相关部门传达的要填写《文件传阅单》，以保证文件能及时传达到相关业务部门；服务经理签批后的文件和《文件传阅单》交相关业务主管，由相关业务主管对相关人员进行传达或传阅，被传达及传阅人员须在《文件传阅单》上签名；对重要的文件或通知服务经理应组织专门的培训，培训结束须签署和保存《内部培训记录表》；并保持与文件一一对应关系。4)文件跟进与反馈根据文件通知内容有时间期限要求的，服务经理须在《文件存档表》内登记文件的起始日期和失效日期；根据文件通知内容的反馈时间要求，服务经理须在《文件存档表》内登记相关的日期与时间，督促各相关业务主管在规定的时间内进行信息反馈，并记录反馈时间。5)文件存档一般性的通知文件经总经理或者服务经理审阅、签批和相关人员传阅并签字确认后，由服务经理填写《文件存档表》进行存档；特殊性文件通知各业务主管需要保存的，必须经服务经理批示后对相关文件进行复印，并由服务经理把复印记录填写在《文件存档表》内，；服务商须购置文件柜，把各类打印传阅后的文件存放在专用的资料柜中，按照文件通知的类别分类存放在各业务文件夹内并设置标识区分；存档办法：-将打印传阅后的文件与《文件传阅单》装订到一起，按文件接收的先后顺序，存放在各

相关文件夹内，《文件存档表》放在文件夹的首页；-

每在文件夹存放一份文件，必须在《文件存档表》上及时记录；便于后期的管理与查阅-《文件借阅单》放在文件夹得尾页，在文件借阅时服务经理须立即记录借阅人的相关信

息。6.文件与资料管理三、服务经营管理6)文件的借阅与保密服务经理负责文件资料的保存工作，所有文件的复印必须服务经理签字授权；相关业务人员须借阅的文件，服务经理须在《文件借阅单》上记录相关信息并请借阅人签名登记；所有售后服务文件均不允许在维修站公共区域公示，除非特别说明需要公示的，则按要求执行；未经北汽威旺书面授权许可，服务商任何人员严禁将文件外传，一经发现严格按照当年商务政策

进行重罚。4.维修手册类资料的申请与购买长期翻阅造成的破损与脏污，具体申请细则如下：书面提交申请报告经北汽威旺区域经理签字后，将旧的维修手册类资料一同邮寄回北汽威旺北汽威旺在收到资料后进行核对，核对无误后将免费进行寄送；因不慎导致的维修手册类资料丢失或破损书面提交申请报告，经北汽威旺区域经理确认签字；连同签字的申请报告，传真至北汽威旺后，直接电话联系购买；购买费用包含印刷工本费、邮寄费及处罚金。

以上资料申请购买的地址、联系方式及购买价格将另行发布。6.文件与资料管理三、服务经营管理6.文件与资料管理附件6：文件存档跟踪表三、服务经营管理附件7：文件传阅单6.文件与资料管理文件资料借阅登记表序号文件资料编号文件名借阅用途借阅时间归还时间借阅人

文件传阅单发文单位

来文时间

文件编号

文件名主要内容

服务经理批示

传阅签名

时间：附件8：文件资料借阅登记表三、服务经营管理7.看板管理目的建立有效的看板管理及监督机制，有利于实现业务部门、车间与客户之间的维修信息准确，通过看板管理，准确把握业务量，避免对客户的过度服务承诺；看板管理是有效的目视化管理，有利于工作的监督、管理及改善工作；各服务商应将看板管理作为本服务商业务监督与考核的重要管理工具之一，实现看板的真正运作。1.配置要求总体配置：各服务商需配置服务顾问业务管理看板、维修车间作业看板、配件业务管理看板各

一块：1)服务顾问业务管理看板数量：1块；摆放位置：放在接待区，便于观看和操作的地方接待业务看板由服务顾问主管负责看板运作，服务经理监督服务顾问业务看板运作要点:-服务顾问对于每一天进站维修车辆的业务情况都应在业务看板上予以体现-维修车辆信息的更新由相应的服务顾问负责，服务经理进行不定期核查-出现缺件，等待客户确认情况且造成交车延误时，应及时在备注栏里标注-对规定交车时间内未能立即交车的，应及时备注并追究相关责任-每天下班前完成过夜车辆的看板更新三、服务经营管理7.看板管理2）配件业务管理看板数量:1块；摆放位置:悬挂在配件办公室墙上便于观看和操作的地方配件业务管理看板由配件主管负责看板运作，服务经理监督配件业务看板运作要点：

-订单栏--订单栏中常规订单中订货日期与到货日期的更新--配件主管应根据北汽威旺的通知及时更新常规订单中订货日期与到货日期。-缺货跟踪栏--配件计划人员负责对每天缺货情况的业务看板运作，配件主管进行不定期监督--配件收发人员负责缺货跟踪栏的“日期”、“车牌号”、“配件名称”、“所需数量”、

“备注”的填写，配件计划人员负责缺货跟踪栏的“紧急采购”、“到货日期”、“到货状态”、“备注”的填写与跟踪--配件计划人员应每天8:30前根据订货的到货情况确定到货状态，并更新相关信息--配件到货时，应及时更新相关信息--收货后，配件收发人员应及时通知服务顾问到货信息，并更新看板

-常用配件库存跟踪栏--配件计划人员负责常用配件库存跟踪栏的业务管理运作--配件计划人员应每天8:30前应及时查看所有配件库存情况，当常用配件出现低于安全库

存量时，就应将配件库存信息填入看板中--配件计划员应及时对订货状态进行管理：对于库存为零的配件应通过紧急订单进行订购对于未订货的配件，配件计划员应在备注中注明原因已订货的，应及时跟踪到货日期四、服务网点管理3.一级网络变更、激励、撤销管理

4.卫星店的设立原则5.卫星店管理2.一级服务网络建店管理1.北汽威旺销售服务网络规划以灵活多样的建店形式展开，一级网络由北汽威旺直接管理，卫星店由北汽威旺协助一网开发与管理。四、服务网点管理1、北汽威旺销售服务网络规划网络类型目的建店形式一级网络形象店覆盖规划城市，树立品牌形象标准4S店非标准4S店卫星店卫星店推动网络快速下沉非标准4S店单一销售店单一服务店四、服务网点管理2.一级网络的建店管理1.一级网络应按照北汽威旺建店设施要求进行布置，其具体要求应符合国家标准《汽车维修业开

业条件》（GB/16739）；2.服务商须有健全的业务操作规程和安全管理制度，包括质量管理制度、安全生产管理制度、车

辆维修档案管理制度、人员培训制度、设备管理制度及配件管理制度、环境保护制度，并制作

相应的看板，在相应的位置进行公示；3.在开业后1个月内，服务区域经理应把服务商的相关资料上报北汽威旺进行备案存档，所

需材料如下：服务商基本信息档案卡，包括服务商人员、设备、场地等基本信息售后服务场地性质（租赁、自有、合作）、面积及布置图附现场照片（接待室、客户休息室、车间、配件库等）服务商关键岗位人员信息和全员信息档案卡以上材料准备齐全后交区域经理，北汽威旺将对服务商的资料进行建档管理；3.一级网络的变更、激励、撤销管理1.一级网络的变更服务商企业名称、企业法人、企业地址、开户银行、银行账号、税号、维修资质、关键岗位人员、24小时服务热线等信息发生变更时，必须向北汽威旺区域经理递交变更申请表。变更申请表中关于债权、债务项目必须明确，且加盖新单位和原单位的财务章。北汽威旺对区域经理递交的变更材料进行终审，终审未确认通过前对任何形式的私下变更，北京

汽车将不予认可。四、服务网点管理1.卫星店的设立原则：

服务商须加强售后服务网络的建设缩短服务半径，满足北汽威旺客户的服务需求，对暂时达不到一级网络准入条件但又有服务需求的地区，鼓励有实力的北汽威旺服务商，积极向周边地区发展建立卫星店。4.卫星店的设立原则及申请规范