项目管理培训方案实用文档

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项目管理培训方案项目管理培训方案实用文档(实用文档，可以直接使用，可编辑优秀版资料，欢迎下载）培训目的1、研发管理人员能够建立基本的管理概念及正确认知自己的角色定位;2、了解目前先进的PMP项目管理知识，对重点模块进行深入学习,将所学知识运用到实际项目管理工作中，提高管理人员对项目的把控能力；3、提升管理人员的领导力、执行力、推动力、沟通力及团队协作等个人领导能力。二、参训人员研发中心管理人员、公司中层管理人员三、培训内容与课程培训大体分为PMP项目管理知识和管理人员领导技能提升两部分。1、PMP项目管理知识序号课程培训内容1PMP项目管理介绍PMP管理概述2项目管理概述（单个项目管理的标准与过程）3项目整合管理4项目管理知识8大模块项目范围管理5项目时间管理（与领导技能课程相关，建议放在一起学习)6项目成本管理7项目质量管理8项目人力资源管理（与领导技能课程相关，建议放在一起学习）9项目沟通管理（与领导技能课程相关，建议放在一起学习)10项目风险管理11项目采购管理2、管理人员领导技能序号课程培训内容1中层管理者角色定位及行为方式管理基础理论:什么是管理；中层管理者的重要作用;2中层管理者需具备的基本素质和能力；3中层管理者的角色定位及认知4目标管理及任务管理5打造良好的执行力6如何进行时间管理7如何进行有效沟通8管理技巧如何激励下属,调动员工积极性9如何使命令更加有效10如何进行员工辅导及老员工管理11非人力资源人员的人力资源管理12非财务人员的财务管理备注：以上课程为部分培训内容，培训内容及重点课程需在与研发中心讨论后确定。四、培训方式1、外部培训PMP培训课程及管理人员角色认知等综合知识可聘请培训机构专业老师进行讲解;加强对外交流,邀请兄弟公司（如海格等)优秀研发经理进行经验分享；户外体验式学习-拓展培训，参加一些具有特定寓意的户外游戏,增进沟通、培养团队意识等。2、内部培训通过购买管理类书籍、网络视频等自学加深对项目管理知识的认识；邀请公司高层管理人员分享管理经验;针对公司目前的项目进行研讨，并就项目管理进行优化；对过往的项目管理进行案例分析与讲解,进行经验交流。五、培训实施方案1、总体框架培训主要包括启动阶段、管理能力提升阶段（PMP项目管理知识学习）、领导力提升阶段（自身能力和管理技巧）、验收阶段.2、每阶段分为学习期、活动期及实践期：学习期:每个月集中授课1次，进行主题课程学习；活动期：活动的形式包括研讨会、学习心得比赛、知识笔试考核及拓展等活动；实践期：根据学习的相关知识，对目前项目管理提出改进计划并执行，解决实际工作中的问题.将学习成果转化为业绩.研发管理人员项目管理培训方案见附件一六、培训评估与考核考核项目考核方式所占比重备注PMP项目管理理论知识笔试50%理论知识试卷考试自学书籍读书心得15%对培训期间下发书籍提交读书心得改进计划执行情况工作例会报告20％考核实践期，各人员对项目提出的改进计划的完成率（可考虑与绩效考核挂钩）上下级考评访谈10％工作改善情况员工满意度培训考勤签到表5％出勤率考核的结果可考虑与考虑纳入绩效考核内，加强员工对培训的重视程度。七、费用预算暂未确定附件一研发项目管理培训方案阶段目标完成时间实施步骤培训内容培训方式培训负责人考核准备阶段收集培训资源、确定培训需求；确定培训方案3月15日3月22日3月29日确定培训需求培训资源收集，确定培训方案培训前期准备完毕培训需求表购买书籍箫屹启动阶段阐明培训的意义及要求4月中旬启动会由领导宣布培训开始,阐明培训的意义及相关要求会议主讲领导行政人事部领导能力提升阶段充实研发管理人员自身管理能力，增强其带队能力5-6月准备期布置学习任务：阅读《IT项目经理成长手记》自学行政人事部结合书本与培训知识撰写读书心得学习期（2堂课）1.中层管理者的角色定位及认知;管理技术知识；中层管理者需具备的基本素质和能力2.人力资源管理、时间管理、高效执行力集中讲授公司领导视频外聘老师活动期读书心得评比公司领导比赛（是否考虑奖励）实践期1.提出项目组管理的项目问题,并选择3—5个为重点解决，制定工作改进计划并执行。2.月度培训总结汇报提交改进计划项目负责人行政人事部监督提交改进计划至行政人事部,并在月度汇报其改进成果。PMP项目管理知识学习阶段学习先进管理方法，解决工作实际问题，提高工作效率，完成指派任务7—9月学习期（3堂课）根据培训需求选定重点课程后深入学习相关知识、方法及技巧.集中讲授外聘讲师理论知识笔试活动期研讨会/经验分享交流内部项目（案例）分析邀请嘉宾分享经验指定发言人外聘嘉宾实践期1.提出项目组管理的项目问题，并选择3-5个为重点解决,制定工作改进计划并执行。2.月度培训总结汇报提交改进计划项目负责人行政人事部监督提交改进计划至行政人事部，并在月度汇报其改进成果。管理技巧提升阶段学习管理过程中的各类方法与技巧，提升团队凝聚力10-11月学习期学习激励、沟通、团队协作、员工辅导等项目管理技巧和方法集中授课经验分享网络视频活动期以沟通、团队协作开展拓展培训拓展培训外部机构比赛（奖励措施）实践期1.提出项目组管理的项目问题,并选择3—5个为重点解决，制定工作改进计划并执行。2.月度培训总结汇报提交改进计划项目负责人行政人事部监督提交改进计划至行政人事部，并在月度汇报其改进成果.验收阶段检验培训成果，表彰优秀人员11月底或12月准备期1.评估表准备与收集2.学习期间人员成绩汇总3。学习总结报告自行提交报告行政人事部参训人员1。各类考评成绩汇总2.工作改进情况汇编3.总结报告汇报验收会1.培训成果汇报2.领导点评3.表彰优秀人员会议公司领导参训人员行政人事部实际项目成果研发项目管理沙盘实战课程背景：当今世界，项目已无处不在.项目管理是极具挑战性的一项工作，而研发项目管理由于其管理对象、团队特点的因素，挑战更为严峻：多变的市场、挑剔的客户、项目目标的确认、内外部相关方的管理与协调、快速交付的压力、业务运作上的质量与成本的平衡、知识积累、技术攻关……诸多因素对研发项目管理者提出了更高的要求。本课程从产品研发的模式入手,采用“沙盘演练”的方式，深入浅出的阐述研发项目管理的关键流程、关键要素与关键节点（KeyPoint），介绍研发项目管理过程的常用方法与技术。内容涵盖从项目立项、项目计划直至项目执行与监控、项目结项的全过程。从产品研发的角度，探寻解决研发项目管理问题之道。本课程采用互动式教学,内容包括大量案例（而这些案例绝大部分又都是讲师在历年做咨询过程中亲历亲为的案例）,通过对实际案例的研讨，加深学员对所学内容的理解和实际转化能力。更为重要是的，凭藉讲师在多种不同行业客户的成功经验（金融、电力、通讯、物流……),本课程还将对业界优秀企业关于项目管理方面的最佳实践进行深入的分享、分析和论述,着重培养学员的项目管理实施能力：针对项目管理围绕项目组建、项目范围控制、项目计划制定、项目计划控制、质量控制、变更管理、及问题、风险管理等关键环节的操作及容易出现的误区和问题做重点讲解。课程深入浅出，理论与实战结合，具有非常强的指导性和可操作性。……培训目的：了解研发项目、项目管理的基本概念，掌握项目的界定方法；系统掌握研发项目管理的思想、过程、模型和方法论;掌握研发项目计划编制方法，理解计划的分层分级思想以及了解计划制定的工具与技术;掌握研发项目计划控制的方法，了解项目控制的结构化方法以及工具和技术;了解业界常见的研发项目组织、团队模式，分析各自的优缺点和适用场合;掌握如何实施项目可行性分析的方法论；掌握如何使用“相关方期望值管理"的方法来识别项目的关键活动向、设置项目的目标、定义项目的指标体系掌握有效的估算方法与技术（PERTSizing、Wide—BandDelphi等)；分享研发项目问题、风险管理方法；了解研发质量管理的基本概念、质量保证与控制的方法，掌握研发项目过程改进的基本模式和思路。课程形式：本引入“全程体验培训模式”.课堂讲述、案例分析、游戏体验、互动练习、教练演示、现场模拟、头脑风暴、视频演示、情景训练、现场问答等.课程特色实用”是本课程的最根本特征!简单实用的管理方法与最佳实践分享，避免程式化的理论介绍,最大化培训学员的收益课程设计根据业界最佳实践和讲师实际经验而设计：使用一个模拟项目的场景、6个Workshop（工作坊）实战演练主题，系统化的贯穿课程内容,涵盖研发项目全生命周期以及质量管理、风险管理、项目估算等方法论和技术互动式教学、案例分析、沙盘式演练，有助于学员理解与实战操作丰富的模版、Checklist展示，有助于在贵企业/组织得到最快速的具体运用讲师丰富的项目管理、企业管理的实践经验、以及在业界翘楚（华为、IBM、中移动、招商银行……等)工作/合作时的切身体会课程对象:项目经理、项目管理团队、项目职能经理、骨干员工等时间安排：2到3天，可根据企业具体情况和时间要求调整课程大纲内容。课程大纲：一、分项目和项目管理的概念项目和项目管理的概念什么是项目？项目的特征有哪些？什么是项目管理？项目管理有哪些误区？什么是项目的相关方？项目项目相关方的期望值对于项目会有哪些影响？项目管理要素（3+2）研发项目管理全过程要做好哪些工作研发项目管理面临的重大挑战研发项目成功和失败的主要因素学员研讨:什么是项目成功沙盘演练1：项目相关方的识别与分析二、结构化的项目管理流程为什么把项目流程结构化研发项目管理流程如何结构化、如何分层次（阶段、步骤、活动、任务)研发项目过程的阶段划分、举例研发项目流程的文件体系研发项目流程结构化的几个常见问题研发项目流程结构化容易陷入的两个极端研发项目流程与项目管理的关系研发项目管理活动在产品开发流程中的对应关系如何克服流程与效率的矛盾——项目流程的裁剪三、项目启动什么是有效的研发项目目标？如何识别和分析项目的目标？沙盘演练2：使用“因果关系图”识别和确认项目的目标举例:研发项目任务书选择合适的研发项目流程裁剪组织级的研发项目流程建立项目团队项目工作环境，构建配置管理环境和工作目录项目开工会四、计划过程完整的项目计划应该包涵哪些内容？研发项目计划vs。项目进度计划什么是一份“好"的项目计划活动定义（WBS)活动排序（PERT）项目估算Vs。项目计划规模的估算（宽带、三点、类比、参数、功能点等)工作量的估算进度的估算与制定进度计划对高度不确定性任务时间的估算PERT、关键路径和GANNT关键路径分析——项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素沙盘演练3:识别项目的关键活动项项目计划如何分层：客户、高层、项目经理、项目团队成员五、控制过程举例：研发项目计划控制过程中常见问题为什么要进行控制？——你知道你负责的项目的状态吗?控制过程-—会议加报告，用数据说话，准确了解项目的状态项目的可视化管理：项目参数、计划的分层实施与分层控制沙盘演练4：为项目的关键活动项定义指标体系量化项目管理的“7种武器”里程碑管理:里程碑的特点、如何设置里程碑、如何应用里程碑进行压力与动力管理如何写一份“好的”项目报告:周/双周报、月度报告、阶段报告、里程碑报告QA质量周报：客观反映项目过程质量与工作产品质量变更控制：偏差申请、变更跟踪项目会议:开会就一定是为了解决问题吗？项目参数测评：举例说明进度偏差参数的测评方法,其它参数类推决策评审与例外管理问题分析方法:控制图、帕累托、直方图等六、研发项目风险与问题管理风险管理的意义与过程风险类型风险性质风险优先级风险管理的步骤风险识别风险分析风险相应措施（续)研发项目风险与问题管理（续）风险监控风险跟踪矩阵风险管理的实践与经验沙盘演练5：识别项目Top5的风险并制定相应的规避计划七、研发项目团队管理研发项目的常见组织形式职能型组织优点、缺点、适用性项目型组织优点、缺点、适用性矩阵型结构优点、缺点、适用性关于项目管理办公室(PMO）：应该管理些什么？集成产品开发项目组织介绍研发项目经理的角色和职责研发项目核心组成员的角色和职责研发项目外围组成员的角色和职责职能部门经理在研发项目中的角色和职责引导者的角色和职责研发项目经理应具备的技能研发项目经理的素质特征和性格特征研发项目经理如何培养所需要的能力沙盘演练6：如何解决本项目沟通不畅的问题八、研发项目质量管理什么是研发项目的质量缺陷、失效、Bug及其关系质量成本COQ，预防成本、评估成本、失效成本缺陷记录日志及其使用产品质量与过程质量质量活动介绍技术评审九、产品创新的团队与组织项目正常关闭项目非正常关闭举例：经验教训总结案例分析——项目总结报告项目管理实战培训总结-——邓翔2011年4月1日至2日,在合肥瑞景大酒店,我有幸参加了为期2天的安徽省区第一期项目管理实战培训,主讲为常青老师。下面是我参加培训后的一些体会和心得，在这里跟大家分享一下。 首先，项目管理的4大要素项目范围项目时间项目成本项目质量做项目首先要识别所有项目的内部和外部的项目干系人及其角色，然后分析干系人对项目的影响,确定项目的范围。 其次，要平衡项目干系人的利益冲突，不管是在企业内部还是在机关单位，总是有各种各样的利益冲突，在我们做项目的时候肯定会这些干系人的利益造成或多或少的影响，如何平衡这些项目干系人的利益冲突,是我们做项目的要好好思考的问题。 在项目管理的角度来说，项目的范围决定了项目的时间长短，而项目的成本又决定了项目的质量,如何在这4个要素之间均衡，来保证项目的快速推进，又节约了项目的整体成本，还要保证质量，是我们需要掌握的基本要素。在常青老师的培训里穿插了很多的电影，每一个电影都有其背后的深意，其实每件事都可以当成一个项目来管理，也可以分解成项目管理的各个要素。例如：一个项目，要清楚这个项目是什么，为什么要做这个项目，谁来做，怎么做等几个方面。那么下面我来说下项目失败的几个因素:没有明确的、双方认可的项目实施范围项目变更控制不利没有按项目计划获得相应的资源组织结构和责任的不明确如何来避免