人力资源部经理述职报告b

人力资源经述职责任报管理“”夫到述“管家剑出鞘——xx投有限公司人力资源经理述职责任报告智星（年日首先，衷心的感谢xx投资有限公司和y总了我这个责任竞争的机会，给了我一个机不可失时不再来的十分难得的施展抱负的平台将克尽职守不辱使命鞠躬尽瘁，死而后已。一、我对“”认知xx投有限公司是家集团控股公司，以食品、房地产、交通、能源为主业，经过多年奋斗，已完成了从充分竞争产业到城市交通基础设施建设及能源开发建设产业的有序排列。200z年月zh市xx投有限公司成立，属食有限公、zh市xx房开发有限公司、市物业管理有限公司市xx企业管理顾问有限公司xx高公路有限责任公司、电力有限公司奠定了集团发展的基本框架，初步实现了集团战略标。xx投有限公司在产业经营的同时进行资本运作，迅速增强企业的实力，把企业做、做大通资本更大范围的流动实现内外部资源的优化配置过种方式使企业资源融入更大范围的资源之中进优化重组，实行跨行业、跨地、跨所有制的资本运充分发挥资源的最佳运营效益,实现企业规模效益的提高。从这点说，我认为”产业经营到资本经营的结是继一系列成功的商业运之后的一次“智慧导航，超凡飞跃战略蓝图已经画好，快速创建xx投资的战略管理、运营机制，并尽快付诸实施，就成为投有限公司的当务之急！我希望成为y总“管家为我坚信我的能力，因为我知道“机遇造就聪明的人，方法论造就的是有能力的人做讲究方法论。二、我对现代企业职业经理人的定位在现在的中国公司中成板职业经理人矛盾的原因有很多中一条就是给职业经理人定的标准过高，老板们的预期也太高无完人目要求得太完美，要完成就很困难。我的意思是说做好一个称职的职业经理人没有标准只有适合。一般情况只要做到“定位准、上手快、业绩佳、干得爽”就足够了。当一位职业经理人进行自我定位的时候实要求整个公司的相关机构及岗位都同时进行清晰的定位事长要定位事要定位务总监也要定位方面都要定位。

在这方面有个很简洁的理念董事会应该管企业的明天，总经理管企业的今天务总监管企业的昨天。这就是职业经理人的定位问题。三、我的企业文化观和建设思路企业最高层次的竞争即文化的竞争业化建设是一项长期持续的艰巨工程须过系统的持续不断的工作才能落到实处，从而形成一个真正有特色和竞争力的企业文化。我们必须通过企业文化规划、文化运作化系设计文化创新、文化传播及企业形象体系规划等系统的工作，来塑造一个有xx特色和竞争力的企业文化，使企业能健康成长，为企业带来长期效益。、企业文化规划的框架生死之理——靠什么来指导我们的思想？——远景/核心价值观/战略目标存活之理——靠什么来指导我们对业务的安排？——核心业务/增长业务种子业务致胜之理——靠什么获得比较竞争优势？——价值战略/竞战略持续之理——靠什么获得持续竞争优势？——核心竞争力、企业文化运作的步骤第一步：总经理是公司文化的第一推动者操作要点◆总经偶像化：加快文化的成◆文化事化：易于文化的传第二步：制度保证操作要点◆总经立法：文化无形变有◆文化度化：文化的固化第三步：持续变革操作要点◆主导革：让文化具有生命◆持续新：文化也要进化四我的六大管理方针第一，黑白明——在是非对之间建立一个明确的界限和标准◆什与我们提倡的是一致什就会被鼓励被褒扬！◆什与我们提倡的是不一致的，什么就会被摒弃，被淘汰！◆谁我们的对手，谁是我们的朋友，要一清二楚。

第二，没有借口——完成任务一个假象业不需要任务业要结果实说话”◆结是可以用来交换的对象，是有价值的。◆任是拿来对付老板的成任务就是做了老板交待的事没有达到老板想要的效果。第三，百分执行——凡是公决定好的，就要坚决执行，我们只发出一种声音◆执能力是生存能力，一旦一个行为已经决定了，我们就要百分百地执行到底。◆即决定是错的，也必须执行。如果每一个人都发出不同的声音，那么对客户是最大的伤害。第四，敬畏户——客户是用被感动的，不是用来被搞定的◆只给客户提供价值，才能获得客户忠诚。◆客是我们的衣食父母，对待客户只能用心，不能用花招。第五，行动是硬道理——先枪，后瞄准◆很机会都是在议而不决，决而不行中白白浪费的！◆有动不一定有好结果，但不行动就一定不会有结果。第六，团队一——有牺牲就团队，没有牺牲就没有团队◆每人都懂得牺牲的时候，团队的整体利益最大◆结高于一切，责任重于泰山！五、我的执行能力执的标准：信念比利益更重要；速度比完美更重要；胜利比公平更重要；结果比理由更重要。执文化"要"要敢，要快，要对；执的八字方针：认真第一，聪明第二；、执行的十六字原则：结果提前，自我退后；锁定目标，简单重复！、执行的二十四字战略：决心第一，成败第二；速度第一，完美第二；结果第一，由第二。※如建立、建全不依赖于任何人的制度执行力（战略管理、运营机制）、执行的驱动系统：制定目标，并将计划的任务层层分解。将年度计划落实到部门具体的行动上。、执行人的职责系统：明确每个岗位的责、权、利，识别关键业绩并提出一整套业标准。

、执行效果的检查系统：通过制度化的质询会议，在事实和数据基础上将各个层次行动过程纳入公司目标管理系统。、执行结果的考核系统：通过业绩考核方案，将业绩与薪酬挂钩，保证多劳多得，提拔明星员工，淘汰不及格员工。六、将使用的战略实施工具◆人不会做你希望的事，人们只会做你检查的事！—战略实施的核心思想。、国内的多数企业在管理上存在的最大的问题是头脚痛医脚”的功能管，而基本不懂从战略和业绩出发的流程管理！、如何摆脱“人管人，累死人”？通过目标确定（计划／预算位职责、业绩检查、绩效考核四大循环构造了从一月到十二月的流程管理系统。、千斤重担众人挑，人人头上有指标！通过把复杂的问题简单化简单的事情量化量化的事情框架化提解决执行难题的办法－－锁定目标，简单事情重复做！我的解决方案将些公司运营理系统中最基本的部份提炼出来对述问题构筑一个“简单，有效”然而完全不失正规化的运营管理模式——xx”战略管理、运营机制。计划/算系统：99.9％的企业都要做经营计划和预算80％没有一套制定计划的流程和板计划”成了“假计划成了跟老板玩数字游戏。要做到“不是依靠老板的感觉打仗而是靠脑子打仗键在于：◎公层制定年度规划目标，主要经营业绩指标计划业绩的期望指标，并将指标分解到各个业务层面。◎业务根据公司总体指导思和要求制定年度预算计划。◎在年计划下做详细的季度务规划和月度业务规划。◎以公层和业务层为单位进，业务规划中最主要内容是生销售计划与关键成功措施两个部分。◎根据营预算计划与关键措，各业务/售点制定关键行动措施表、进度时间表及资源需求计划，将计划具体落实到具体的行动上。

◎根据营预算目标编制财务如经营管理财务费用、利润、金需求预算、经营额收入预算等。岗位职责系统：岗位职责系统：岗位职责不明确，难免管理混乱，效率低下；难免相互推诿责任。要做到“靠业绩用人而不是靠老板的感觉用人键是调岗位与业绩的关系。◎根预算计划明确公司所需的关键岗位。◎设关键岗位工作职务权限。◎明部门岗位设置。◎根岗位评估进行岗位职责说明。◎明业务层面的考核指标。◎明各个岗位的考核指标。◎责书签订：通过法制化明确双方的责任和义务。R3--业绩跟踪系统：如果没有一套业绩跟踪系统，企业年初的计划一定是“假”计划——流于形式，不能实施。要做到“靠科学的管理经营而不是依靠老板的感觉经营是建立周期性的总经理监督和指导体系，针对企业经营过程中出现的问题，找出原因、改进行动，优化管理。◎业跟踪由总经理主持的月度质询、季度质询、半年、全年度质询四部分构成。◎质询绩跟踪的内容包括财类的目标、重要措施的完成情况，事前了解和解决计划执行中遇到的问题，从而将部门和员工的关键行动措施纳入公司目标管理系统。◎“询会”使业绩跟踪不只局限于“汇报工作要的是发现差距，找出原因，并提出提高业绩的方案。绩效考核系统：如果员工不能按劳取酬，多劳者不能多得，则势必效率低下R4部分通过业绩考核进行区分，真正做到能者上，劣者汰，从而“依靠制度和文化凝聚人而不是权威与亲情凝聚人◎在初层层签订责任制合同。◎在末根据指标完成情况，决定每个员工下年度的工资/减幅以及奖金。◎按绩与企业归属感两大因素，将所有员工纳入企业人力资源发展矩阵，实行0%者

重奖，5-10%的劣者末尾淘汰。七、我将在xx”推行的“八项行动”第一行动：第一推动——用高层的行动带动员工的行动◆行就是战略－总经理的时间安排就能告诉大家公司的战略重点是什么；◆上就是文化－你想要什么样的文化，你就亲自向员工作出表率。第二行动：制造危机——用危机力驱动企业执行力◆公层面制造危机意识。用危机力推动执行力；◆所优秀的公司都非常强调危机感。危机对创造力非常重要；◆你要你的公司永远都具备执行力，你就永远要强调危机感；◆公失去危机就落后，人失去危机就会被淘汰。第三行动：进化员工——告诉员工，公司鼓励什么，淘汰什么◆人是最大的资本；◆人利润还是负债取决于你对人才的定义、理解和对人本身能力的挖掘。◆行能力是淘汰出来的；◆你得到什么，你就支持什么；◆创一个不断进化的团队。第四行动：只准用我——提问不准用“我们用“我”◆回风险；◆责权、利的对等；◆提题不许用“我们”只准用“我--确责任归属；◆从则、本质意义、归宿来指导事情。第五行动：检查第一——人们会做你检查的，不会做你希望的◆你让下属很好地执行你的决定，你就要把你想要的结果告诉他，你强调什么，就把什么量化，不量化就等于不重要；◆你调什么，就检查什么，人们不会做你希望的，人们只会做你监督和检查的；第六行动：生人文化—规则第一，熟人第二，让制度发挥作用◆“人文化规，讲利；◆“人文化感，讲面，形成一种人治体系；

◆制变形，形成一种人治体系：在执行公司任务时都会考虑自己小团体的利益，会去看看他投靠的那个人的想法，而不是按照制度的要求；◆执公司战略，始终都要受几个能人的影响，受小团体利益的影响就现了什么看起来是必胜无疑的决定，却因为执行不力而付之东流？”第七行动：一个重点——到处是重点，一个都无法执行◆一领导人说列十项重点示连他自己都分不清楚重点何在；◆很人都觉得管理是关联的，要解决某个问体总要把相关问题一起解决，但事实恰好相反；◆按重要和紧急情况，每年做一个主题，或每月强调一个东西；◆问一个一个地解决，效果要比“一把抓