卫生事业管理学-第二章 管理学原理与管理职能（郑）

1第二章管理学原理与管理职能卫生事业管理学

副主任医师副主任郑代坤2016年3月2第1章概述－管理与管理学什么是管理？为什么需要管理？管理以及管理科学的特殊性质第一节管理的重要性

第二节管理的概念与特征

第三节管理的性质和职能

第四节管理学研究的对象、内容与方法3案例该如何当总监

孙工所在的监理项目部由六位监理人员组成。监理人是受业主委托在工地现场对拖工单位的施工质量进行监督，对工程中所进行的每一道工序进行检查，验收合格后，施工单位方可进行下道工序的施工。六位监理人员各有分工。其中：赵工——总监代表，是该项目部的领导；其他五个监理分别是：沈工——负责钢筋工程验收；刘工——负责模板工程验收；宋工——负责混凝上工程验收；孙工——电气安装工程验收；黄工——负责暖通工程验收。

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赵工从事监理项目总的领导工作，责任心强，对下属们的监理工作总是事事过问，尽心尽责，整日从早忙到晚，似乎把五位监理的工作都由他一人来做才放心。他曾讲“以前，某工程只有我一个土建监理，一切事都办得很好，现在包括我有四位土建监理，可监理起工程来，并未感觉到轻松，倒更有麻烦事多起来的感觉。”其他监理评价赵工的工作是：“做不到点上，越忙越乱。”5

沈工负责钢筋验收，工作努力，不怕吃苦，现场经验多，职称是六位监理中最低的——助理工程师。刘工负责模板工程验收，理论水平高，写作能力强，工作认真负责。宋工负责混凝土工程验收，工作踏实肯干，任劳任怨，不善言谈。孙工和黄工分别负责通气和暖通工程验收，工作认真，水平可以。6

工程开始时，工作进展还比较顺利，但不久，监理人员内部就出现了矛盾。几位监理对总监代表赵工的工作方法产生了意见，特别是沈工，他认为赵工对自己的工作成绩从未给予肯定，还时常遭受批评。例如，有一次沈工在检查钢筋时发现有问题，他立即通知了施工单位整改。赵工在现场巡视时也发现了问题，赵工回来后就批评沈工，为什么没发现问题，当沈工说明不但发现了问题并已做了处理后，赵工仍批评沈工为什么没向他汇报。有时还出现这样的问题，项目监理已将问题指给施工单位并指出整改方法，而项目总监赵工发现同一问题也向施工单位指出整改方法，造成施工单位不知听谁的混乱现象。7

再有，每个月末，监理项目部要将本月工作质量、发生的问题、验评次数、优良率曲线等情况写成“监理月报”送交业主及质量监督站。开始这些工作都是由赵工亲自完成，但赵工逐渐感觉自己太忙，就提出让大家轮流写，写完后再由赵工核对修改。刘工认为，月报不是任何人都能很好地完成它。事实证明，刘工写的月报内容详实，赵工基本不必修改，而其他监理写的月报，赵工要花几个小时的时间进行修改，有时，因赵工有其他事，月报未来得及修改，造成月报不能按时完成发出。8

由于赵工的领导方式，几位监理无法与赵工沟通，使得整体的办事效率降低低落，施工单位及业主对监理也不满意，工程速度和质量受到影响。思考与讨论题1．赵上的问题出在哪？违反了哪些管理理论？2.如何改进赵工的管理方式？9第一节管理的重要性一、为什么需要管理？1.资源的有限性2.资源配置的要求⑴组织资源的种类：人力资源、金融资源、物质资源、信息资源、关系资源⑵组织配置的要求：资源的有限性要求组织应当充分利用有限的资源，使之发挥最大的效用。⑶组织内部资源的配置要求行政机制来完成——管理。10一、为什么需要管理？

管理的重要性是由其在经济生活中的重要地位和作用决定的——管理是决定企业生产经营成败的重要因素管理是推动经济发展的推动器管理是促进社会进步的重要支柱11二、管理是怎么产生的？＊“管理”和生产劳动一样历史悠久：资源有限性具有普遍意义，个人劳动的时候也需要自己谋划和决策。这一过程可以看成是管理，只不过是这是和个人劳动能力结合在一起的管理，属于自我管理。＊真正意义上的管理是一种作为社会职能的管理：

——协作劳动或共同劳动是其基本条件。

——保证劳动的协同性和有效率的达成目标，不能不把个人的管理权剥离出来作为一种社会职能付予他人来实施“监督劳动和指挥劳动”……12Management：管理、经营、筹划、企业管理

Administration：管理、经营、行政、执行、实施•共同的基本含义是管辖和处理，是一种与组织联系在一起的人类活动。第二节管理的基本概念13一.管理的不同理解⑴泰勒:确切的知道你要别人去做什么，并使他用最好的方法去做。⑵法约尔：实行计划、组织、控制、协调和指挥。⑶西蒙:管理就是决策。14⑷梅奥：管理就是做人的工作，其主要内容是以研究人的心理、生理和社会环境的相互影响为中心，激励员工的行为动机，调动人的积极性。⑸孔茨：管理就是设计和保持一种良好的环境，是个人在群体中高效率的完成既定的目标。⑹伯法:管理就是用数学模型来表示计划、组织、控制、决策等合乎逻辑的程序，求出最优的解答，以达到系统所追求的目标。15

管理是指是指在一定组织中为了实现预定的目标，通过协调人们的行为与活动方式使群体的共同活动有序化，通过计划、组织、领导、控制等职能有效利用组织资源，提高组织活动的效率与效果的过程。二.管理的定义16⑴管理的主体。实施管理职能的行为主体。⑵管理的客体。组织中的各种资源。⑶管理的职能。管理者协调资源的工具和手段。基本职能有计划、组织、协调、指挥和控制。⑷管理的目的。管理是有意识有目的的活动。三.管理的基本要素17四、管理的基本内涵

首先，管理是一种活动（行为），且一定是在一个特定的组织、特定时空环境下发生发展直至结束的一个动态过程。其次，管理是有目的的活动。第三，管理所要达成组织目标是需要资源的，但是资源有限，所以要衡量投入产出比，追求合理的成本和收益的比较。第四，管理的本质是协调。协调好方方面面的关系，取得1+1>2的协同效应。管理的核心是对现实资源的有效整合。管理的关键是处理好人际关系。

18五、管理的意义在于提高效益正确决策Dotherightthings.能够判断和选择做哪些事情是正确和必要的。日常运作高效率Dothethingsright.用正确的工作方法完成任务。19一.管理的性质1．管理的二重性⑴自然属性。生产过程中处理的人与自然的关系，合理组织生产力的属性。——根本属性⑵社会属性。生产过程中处理人与人之间的关系，维护一定社会生产关系的属性。⑶管理二重性是由生产过程的二重性决定的。第三节管理的性质和职能202．管理是科学与艺术的统一科学：有一套科学客观的分析、解决问题的方法论。管理的科学性艺术：灵活运用管理知识、技能的技巧和决窍。管理的艺术性科学艺术213.管理工作不同于作业工作管理者的角色管理一个组织管理管理者管理工人221.管理的目标设计和维持一种体系，用尽可能少的支出（包括人力、物力、财力等等），实现组织既定的目标。

二、管理的任务与职能就是少花钱，多办事！231.管理的目标管理目标的二重性：一是管理的终极目标＝组织的既定目标或组织的正式目标；二是管理的具体目标，是管理既定目标在时间、空间或管理层次和部门间的分解的结果，几乎等于组织的实际目标。24组织目标的二重性：功利性和非功利性目标。前者是组织的基本目标，反映为组织的既定目标；后者是组织运行过程中获得的非既定设想的附加价值或副产物如创造出组织文化。252.管理的任务（1）实现组织的目的和使命（2）创造富有活力的工作和促进职工获得成就（3）对社会的影响和承担责任261）决策。目标与行动方案的决择过程2）计划。对应当追求的目标进行具体的安排。3）组织。组织结构的设计和人员的配备表现出来。3.管理的职能274）领导。领导者与被领导者之间形成追随关系。5）协调。围绕一个目标，对组织的各个环节和各个部门的活动进行统一的安排和调度，使之相互配合，有效的实现组织目标。6）控制。按照计划的要求、目标，对计划的执行情况进行检查，发现偏差并采取措施予于纠正，确保计划目标的实现。28三.管理工作的特征与基本内容（1）管理是一种社会现象或是文化现象。（2）管理是精确性和模糊性同一、科学性和艺术性统一的过程。（3）管理的目的和手段的非一致性，管理过程存在普遍的不确定性（4）管理的载体是组织。组织是一个人和物的动态系统。29管理工作的基本内容一个企业的经营管理千头万绪，归纳起来无非是对外和对内两个方面：对外善于抓住机会，对内善于理顺关系。企业的主要经营者和高层管理者更多地关注外部环境和战略定位及投资方向选择等大政方针。对于大多数中层和基层管理者来说，更多关注企业的内部管理，大量的日常工作可以归纳为两个方面：如何多快好省地完成工作任务；如何激励下属员工的工作积极性。30四.管理者的角色与技能P6-8实现管理目标要求管理者应承担的三重角色：信息角色、人际角色、决策角色。人际关系传递信息作出决策31管理技能管理者应具备的管理基本技能：概念技能、人际技能、技术技能32不同管理职能的时间分布组织24%计划15%领导51%控制10%基层管理者中层管理者控制13%计划18%组织33%领导36%高层管理者计划28%组织36%领导22%控制14%33第四节管理学的研究对象与特性一、管理学的研究对象1、管理学的研究对象是管理活动和管理过程的规律、经验和方法。管理学原理是关于管理最一般规律的科学，是对管理中一般规律的高度抽象和理论概括。342、管理学的研究内容(1)根据管理活动总是在一定的社会生产方式下进行的，研究内容可分三个方面：一是生产力方面；二是生产关系方面；三是上层建筑方面。(2)从历史的角度研究管理实践、管理思想及管理理论的形成与演变过程。(3)着重从管理者的工作或职能出发来系统研究管理活动的原理、规律和方法问题。35⑴科学性。有一系列相互关联的概念和原理构成，管理过程存在基本的客观规律，所以管理科学必须坚持科学的思维和方法去研究和对待之。⑵管理的目的和手段的非一致性，管理过程存在普遍的不确定性。甚至有人说，管理是最不精确的科学⑶管理的核心是对现实资源的有效整合，关键是处理好人际关系，这就需要方法的多样性和技巧。管理既是科学又是艺术。是科学性与艺术性的辩证统一。二、管理科学的特性36三、管理学的研究方法系统分析法归纳演绎法比较研究法案例调查法定量分析法37你为什么要学习管理？1．每一个人都面临着管理和被管理的局面。2．改进组织的管理方式关系到我们每一个人的切身利益。38问题1：谁是管理者？作业人员：直接从事某项工作或任务，不具有监督其他人工作的职责。管理者：指挥别人活动的人。

高层管理者中层管理者基层管理者操作人员39问题2：管理者做什么？40问题3：他为什么挣钱多？年薪(以美国为例)：基层管理者：2万5千-4万5千美元中层管理者：3万5千-9万美元高层管理者：100万美元以上41答案：他为什么挣钱多？高超的管理技能是一种稀缺商品，工资水平反映了供求关系，高薪是组织对这种稀缺商品的度量。42案例一：管理工作的特性A是某建筑公司安装部经理，B是安装部下属的管道安装队队长。上个月，A吩咐B带领一些人员去某工地安装一套管道系统。在工程验收时，发现这套管道存在着严重的渗漏现象。公司经理认为A应该对此负责。问题：A为什么要对这一失误负责？究竟该负什么责任？43案例二：管理者干什么？蒋华是某新华书店邮购部经理。该邮购部每天要处理大量的邮购业务，在一般情况下，登记订单、按单备货、发送货物等都是由部门中的业务人员承担的。但在前一段时间里，接连发生了多起A要的书发给了B，B要的书却发给了A之类的事，引起了顾客极大的不满。今天又有一大批书要发送，蒋华不想让这种事情再次发生。问题：他应该亲自核对这批书，还是仍由业务员们来处理？44讨论题通过学校的正规教育，能培养出合格的管理者吗？管理学学了就能用吗？只要加强管理就可保证做好、做对事吗？在学术上有杰出成就的科技人员，为什么在管理岗位上常常不称职？是否每个人都能培养成为合格的管理者？人们学习管理是否就是为了当管理者？如何理解管理既是科学，又是艺术?如何才能有效地掌握管理的艺术性内容?45没有理论就很难有成功的实践！46第二章管理理论形成及发展核心问题：管理理论是怎样形成的？其发展的脉络怎么样？西方管理学有哪些有影响的学派、代表人物及其观点？47基本框架第一节管理理论产生回溯第二节管理理论的形成与发展第三节管理现代化48第一节管理理论产生回溯一、概念的联系与区分管理活动管理经验管理思想假设管理理论原理观察认识理解提出问题证实或否定抽象运用验证49二、国外早期管理思想（一）早期文明古国的管理活动和管理思想1、古埃及:金字塔2、古巴比伦:汉穆拉比法典3、古希腊：主张在劳动中推行标准动作4、古罗马：天主教的按地理区域划分基层组织的管理。50（二）中世纪的管理活动和管理思想１．威尼斯兵工厂的管理思想（1）若干职能部门，体现了分工和协作（2）采用部件标准化（3）限额定位的库存控制（4）建立了成本会计制度（5）按成绩大小决定晋升和报酬等。512．尼科罗·马基雅维利的管理思想

意大利思想家和历史学家尼科罗·

马基雅维利主张结束意大利的政治分裂，建立一个统一而强大的君主国。最早提出了关于领导思想：（1）领导者应依赖群众的拥护和支持。（2）领导者应使组织内部产生高度的内聚力。（3）领导者要有坚强的生存意志力和坚忍不拔的精神。（4）领导者要提高领导效能和素质。52三、中国早期管理思想5000年中国文明史，包含了管理理论发展的历史。早在春秋战国时期就出现了非常丰富的管理思想，主要反映在组织、经营、用人、理财、管理等方面。但是由于封建制度的影响，管理思想发展存在严重的断层……到了近代（主要是1840年以后）才有些新的不完全的发展。53（一）系统管理思想

《孙子兵法》、万里长城(修建嘉峪关时的管理)和都江堰工程。（二）以人为中心的管理思想1．民本管理思想。

“君，舟也；人，水也。水能载舟，亦能覆舟”。2．人才管理思想一年之计，莫如树谷；十年之计，莫如树木；终身之计，莫如树人。一树一获者，谷也；一树十获者，木也；一树百获者，人也。54（三）经营管理思想荀子强调管理好国民经济，必须处理好以下关系：（1）富国与富民的关系，主张“上下俱富”。（2）财政与经济的关系，强调富国必须从发展经济、增加生产着手。（3）农业和工商业的关系，主张优先发展农业，而且也要发展手工业和商业，认为手工业和商业是整个社会生产发展所必不可少的。（4）生产和消费的关系，主张增加生产、节约消费。他认为“强本而节用则天不能贫”。55决策与战略思想“先谋后事者昌，先事后谋者亡”，就是说应谋划在先，行动在后，才能确保成功。“工欲善其事，必先利其器”，就是要在决策的同时，考虑决策实施的手段、物质基础和政策制度等。56（四）组织管理思想（五）财务管理思想

（六）物料管理思想（七）工业管理思想57四、管理运动促成管理理想形成1.管理运动出现（1）18世纪下半叶工厂制度取代家庭作坊生产，出现管理理论的探讨。（2）19世纪末至20世纪30年代出现管理运动582.管理运动的三次高潮（1）第一次高潮。1911年东方铁路公司提高票价的意见听证会和1912年美国国会为泰勒举行的听证会。（2）第二次高潮。1920年美国通用汽车公司的改组。（3）第三次高潮。1924-1932年梅奥的“霍桑实验”。59第二节管理理论的发展一、传统管理阶段1.亚当·斯密的劳动分工观念和经济人的观点

⑴分工观点。工作分解为一些单一的和重复性的作业。

⑵经济人观点。利益最大化。2.大卫·李嘉图的劳动价值论和比较成本学术奠定了西方管理科学的的理论基础。603.罗伯特·欧文的人事管理对活的机器——人的福利关心至少应同于对无生命的机器的关心一样多。4.查尔斯·巴贝奇的作业研究和报酬制度

⑴作业研究。一个体质较弱的人若所使用的工具在形状、重量、大小等方面都比较适宜，那他可以胜过一个体制较强的人。

⑵报酬制度。工人的收入=固定工资+利润+奖金61二、科学管理理论（一）泰勒的科学管理理论

1.泰勒的核心思想。高工资、低成本、高利润——提高效率可以降低成本使资本家获得更多的利润，又可以使工人增加工资。622.科学管理的主要内容⑴确定合理的工作标准——工作定额原理⑵工作方法标准化——标准化原理⑶第一流工人——劳动作业科学化原理⑷差别计件工资制——按件计酬原理⑸实行职能工长制——管理职能专业化原理⑹例外管理原则63

组织管理理论注重研究管理职能和整个组织结构。1.法约尔的管理观点对于一个高层管理者，重要的不是技术而是管理的技能。（二）法约尔的组织管理理论642.组织管理理论的主要内容（1）企业经营的六职能和管理活动的五要素①六活动：技术、商业、财务、会计、安全、管理②五要素：计划、组织、指挥、协调、控制653.组织的经营六职能和管理五要素关系图经营技术管理商业财务安全会计计划组织指挥协调控制66(2)法约尔的14项管理原则⑴分工⑵职权与职责⑶纪律⑷统一指挥⑸统一领导⑹个人利益服从整体利益⑺个人报酬⑻集中化67⑼等级链命令报告命令报告L经理M主任N工长O监工P工头Q工人A经理B主任C工长D监工E工头F工人G

图2法约尔桥68⑽秩序⑾公正⑿人员稳定

法约尔的组织管理理论是西方管理思想和理论发展史上的一个里程碑。被称为“现代组织（经营？）管理之父”⒀首创精神⒁团结精神69（三）韦伯的行政组织理论1.韦伯的行政组织机构的概念韦伯对组织理论的最大贡献是，研究了如何对行政组织实行最有效的管理。理想的行政组织机构：通过职务或是职位而不是个人或是世袭地位来管理。702.韦伯行政组织机构的特征⑴明确的分工⑵自上而下的等级系统⑶人员的任用⑷职业管理人员⑸遵守规则和纪律⑹组织中人员之间的关系71（四）科学管理理论的主要特点1.资本所有者和企业管理者的分离2.用科学管理来代替单纯的经验管理3.强调了组织形式而忽视了人的社会性72三、行为科学管理理论（一）行为科学的发展分为两大时期：前期叫人际关系导论(或人群关系学)

后期是在1949年在美国芝加哥大学召开了一次有哲学家、精神病学家、心理学家、生物学家和社会学家等参加的跨学科的科学会议，讨论了应用现代科学知识来研究人类行为的一般理论。会议给这门综合性的学科定名为“行为科学”，第一次提出“行为科学”。73（二）梅奥与人际关系学说1.霍桑实验的四个阶段

工厂照明实验（1924-1927）继电器装配室实验（1927.8-1928.4）大规模的访问与调查（1928-1931）接线板接线工作室实验（1931-1932）742.霍桑实验的重要结论—人际关系学⑴工人是“社会人”，不是“经济人”⑵“正式组织”与“非正式组织”的共存⑶工人的工作态度和士气是提高生产率的关键⑷霍桑效应：“霍桑效应”是管理学中的一种现象，是指人们由于受到额外的关注而引起工作绩效上升的情况。

75（三）行为科学的主要理论1.关于人的需要和动机的理论（马斯洛的需要层次理论和赫茨伯格的双因素理论）2.关于管理中的“人性”的理论（麦克雷戈的X理论、Y理论，莫尔斯与洛希的超Y理论）3.关于领导方式的理论（利克特的支持关系模式理论，布莱克和莫顿的管理方格理论等）4.关于企业中非正式组织以及人与人的关系的理论76（四）行为科学管理理论的特点1.提出以人为中心来研究管理问题

2.否定“经济人”的观点，肯定人的社会性和复杂性77四、现代管理理论阶段管理过程学派权变理论企业战略学派经验主义学派行为科学学派系统管理学派管理科学学派决策理论学派78第三节现代管理理论新发展一、管理的发展趋势1.管理实践的变化管理全球化——全球管理理论员工多样化——企业文化理论道德问题——企业伦理与企业社会责任理论女性员工——以人为本理论792.管理理论的研究趋势重视企业战略研究强调企业文化建设重视企业社会责任803.20世纪90年代的管理理论新发展

学习型组织精益思想业务流程再造核心能力理论81搞好现代管理必须有科学的思维和现代的理念！第十二章管理职能第一节计划职能第二节组织职能第三节领导职能第四节控制职能第一节计划职能计划的含义与作用计划的内容与性质计划的步骤第一节计划职能一．什么是计划人们的集体活动要卓有成效，首先必须明确所追求的目标是什么，完成这些目标必须通过什么途径，采取什么方案。这种旨在明确所追求的目标以及相应的行动方案的活动，就是管理的计划职能（Planning）。计划用一个字来说就是“谋”，谋你所追求的目标、实现目标的途径等。通常人们说的谋定而后动，深谋远虑，多谋善断，等等，这都是在讲计划。古人云：“运筹于帷幄之中，决胜于千里之外”，“凡事预则立，不预则废”，这都是在强调计划的重要性。第一节计划职能二．计划活动的作用表现在如下四个方面：1．应对变化和不确定性2．使组织集中全力于目标3．使组织的活动经济合理4．为控制奠定基础第一节计划职能三．计划的内容我是谁？我的处事原则是什么？我要到哪里去？我如何到那里去？第一节计划职能三．计划的内容第一个问题，亦即“我是谁？”这一问题对应着一个机构的基本定位，在管理中称为组织的使命或宗旨；第二个问题，“我的处事原则是什么？”这一问题所对应的是组织的价值观或者核心价值观；第三个问题，“我要到哪里去？”所对应的是组织的愿景和目标；最后一个问题，“我如何到那里去？”涉及到实现愿景、目标的战略和途径方面的问题。第一节计划职能四．计划的性质目的性首位性普遍性效益性第一节计划职能第一节计划职能五．计划的步骤估量机会确定目标明确计划的前提条件确定实现目标的备选方案评价备选方案选择方案拟定派生计划用预算将计划数字化第二节组织职能组织职能的含义及内容管理宽度与组织层次组织中的职位设计组织结构的类型与特征第二节组织职能组织职能的含义管理的组织（organizing）职能就是通过建立、维护并不断改进组织结构以实现有效的分工、合作的过程。分工与合作，这是管理的组织职能的两大主题。第二节组织职能组织结构组织结构是组织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式的框架。组织结构体现了组织各部分的排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式和相互关系。第二节组织职能从以下两种物质的关联看organizing的重要性金刚石石墨第二节组织职能 无论是自然界还是社会领域，事物的结构一定程度上决定了其功能。第二节组织职能组织职能的过程职位设计划分部分职权配置人力资源管理协调整合组织变革第二节组织职能Organizing的过程犹如建造一座大厦：构成组织大厦的构件——职位建造大楼的框架——划分部门通水、通气、通电——职权配置内部装修、整修——整合协调住房分配——

人员配备翻修——组织变革第二节组织职能认识组织的两类基本特征（一）

结构性特征（StructuralDimensions） 结构性特征包括正规化、专门化、标准化、职权构造、复杂性、集权化、专业化和人员构成这八个方面。（二）

背景性特征（ContextualDimensions） 背景性特征包括组织的规模、组织技术、环境、目标与战略以及文化这五个方面。第二节组织职能管理宽度每一个管理者所能直接指挥和监督的下属人数总是有限的。这个限度称为管理宽度或管理跨度。如果组织的最高领导者是一个万能的领导者的话，我们是否还需要有这种部门和层次的安排？答案是否定的，因为这个万能的领导者可以指挥和监督一切活动而无需借助于他人的帮助。但现实世界的管理者做不到这一点，人类存在着身体的、生理的、心理的和社会的种种限制，使得每一个管理者只能直接指挥和监督有限的下属。第二节组织职能管理层次的产生由于存在着管理宽度的限制，或者说因为管理者所能有效监督的下属人数是有限的，才形成了这种层次性的管理结构。层次的副作用：层次多意味着费用也多层次的增加加大了沟通的难度和复杂性使得计划和控制活动更为复杂第二节组织职能管理宽度与管理层次的关系当组织规模一定时，管理层次和管理宽度之间存在着一种反向的关系。管理宽度越大，管理层次就越少；反之，管理宽度越小，则管理层次就越多。这两种情况相应地对应着两种类型的组织结构形态，前者称为扁平型结构，后者则称为高耸型或锥形结构，如图7.1所示第二节组织职能扁平型结构与高耸型结构第二节组织职能一般来说，传统的企业结构倾向于高耸型，偏重于控制和效率，比较僵硬。近年来企业组织结构有一种由高耸向扁平演化的趋势，扁平型结构被认为比较灵活，容易适应环境，组织成员的参与程度也相对较高。第二节组织职能管理宽度是一个权变因素多年来，许多学者和管理者对管理宽度这一问题进行了研究。早期的人们试图寻求一个广泛适用的最佳管理宽度值。但现在一般认为这种普遍最佳的管理宽度是不存在的。管理者所能有效监督的下属人数在客观上的确是有限度的，但具体的人数取决于特定条件下的各种因素的综合作用。找出特定情景下影响管理宽度的各种具体因素，考察哪些因素使得管理者在处理上下级相互关系中消耗了过多的时间，哪些措施有利于减少这些时间，将会有助于确定在这种情况下的适当的管理宽度。

第二节组织职能影响管理宽度的各种因素上下级双方的素质与能力计划的完善程度面临变化的激烈程度授权的情况沟通的手段和方法面对问题的种类个别接触的必要程度其他因素第二节组织职能直线制职能制直线职能制事业部制矩阵式组织结构网络组织制典型的组织结构：有哪些类型典型的组织结构：直线制经理车间主任车间主任车间主任工段工段工段工段工段工段工段典型的组织结构：直线制

特点：

组织中各种职务按垂直系统直线排列，各级主管人员对所属下属拥有直接职权，每个下属只接受一个上级领导者的指令，并只能向一个直接上级报告。优点：组织结构比较简单，权力集中，责任分明，命令统一，联系快捷，决策迅速。缺点：要求主管人员通晓多种知识技能、亲自处理各种业务，在组织规模较大的情况下，所有的管理职能都集中由一人承担，往往会由于个人的知识及能力有限而感到难于应付，顾此失彼。另外，部门之间的协调能力较差。适用范围：小型企业，技术、产品单一典型的组织结构：职能制典型的组织结构：职能制特点：在组织中设置一些职能部门，分管企业的某些职能管理业务，各职能部门在自己的业务范围内，有权向下级单位发布命令和指示，直接指挥下属。优点：分工较细──能够适应现代组织技术比较复杂和管理分工较细等特点；责任明确──能够充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻上层主管负担。缺点：由于各个职能部门都拥有指挥权，因而容易形成多头领导、协调困难。适用范围：大型企业，多品种生产典型的组织结构：直线职能制典型的组织结构：直线职能制特点：设立职能机构，但职能机构无指挥权。优点：保留了职能层，克服了职能制多头领导的缺陷。缺点：职能层与管理层协调有难度。适用范围：大、中型企业典型的组织结构：事业部制总经理事业部丙事业部乙事业部甲事业部戊事业部丁生产处财务处采购处市场处A车间B车间典型的组织结构：事业部制特点：按照产品类别、用户、地域以及流程等不同业务单位划分成若干独立的业务经营和分权管理的管理单位的一种分权式结构类型。其必须具备三个基本的要素：独立的市场、独立的利益、独立的自主经营权，执行“集中政策，分散经营”的管理原则。优点：①可以使高层主管只用关注公司的战略决策；②各事业部职能健全，易于协调；③有利于培养综合管理人才；④提高各事业部对市场竞争环境的敏捷适应性，充分发挥分权组织的优点；⑤真正了解顾客的需要缺点：①缺乏职能式结构的规模效益，机构重复，管理成本增加；②事业部之间协调困难，甚至出现无效竞争。适用范围：当环境多变，组织规模很大，技术是非常规的，部门之间的依赖程度较高，目标是外部最优时，分部式结构是合适的结构。

典型的组织结构：矩阵式厂长职能部门（1）职能部门（2）职能部门（3）职能部门（4）甲产品（项目）办公室乙产品（项目）办公室丙产品（项目）办公室（四）典型的组织结构：矩阵式特点：由纵横两套管理系统组成，一套纵向的职能管理系统，另一套为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性，它打破了传统的统一指挥原则，有多重指挥线。优点：①组织可以满足环境的多重要求；②资源可以在不同的产品或地区或流程之间柔性分配，具有良好的内部沟通，信息传递快，组织可及时地对外部需求的变化作出反应；③员工可以依据个人兴趣获得专业或一般管理技能。缺点：①有些员工接受双重命令，而且这些命令可能是矛盾和冲突的，加上纵向和横向权力不平衡的矛盾，使得组织需要良好的居中调停和解决冲突的技能，这些技能往往需要经过人际关系方面的特殊的训练；②矩阵式结构迫使管理者花费大量的时间在开会上，并且可能提高管理成本。适用范围：最适应于环境高度不确定，目标反应了多重需求的情况。双权力结构使得交流和协调可以随环境迅速的变化而变化，以及可以在产品和职能之间实现平衡。矩阵式结构也适合于非常规技术，职能部门内部和相互之间的依赖程度很高的情况。矩阵式结构是一个有机的结构，可以及时讨论解决不可预料的问题，在中等规模和少量产品线高新技术企业中最为有效。（四）典型的组织结构：网络式项目管理小组独立的研发和咨询机构制造厂商独立分销商广告代理商（四）典型的组织结构：网络式特点：是一种以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥业务专长的协作性组织形式。其是基于信息技术的高度发达和市场竞争的日益激烈而发展起来的一种临时性组织。有时也被称为“虚拟组织”，即组织中的许多部门是虚拟存在的，管理者最主要的任务是集中精力协调和控制组织的外部关系。优点：①组织结构具有更大的灵活性和柔性；②组织结构简单精练，组织结构扁平化，管理效率更高了。缺点：①组织可控性很差；②组织风险性大；③员工的组织忠诚度低。适用范围：早期适合于一些劳动密集型企业，如：飞机制造厂、汽车制造厂等，但随着信息技术的快速发展，更多的知识型企业（高新技术企业为主体）选择了这种组织结构或制定了虚拟运作的企业外扩张的成长战略。

第三节领导职能领导职能的含义和作用领导的原理和要求第三节领导职能Leading指的是领导工作和活动，对应着管理中的领导职能；Leader领导者，是从事领导工作和活动的主体；Leadership指的是领导者（leader）所发挥的作用和应具备的相关能力。第三节领导职能谁是领导者？领导是每一个担任管理职位的人都要做的事情。每一个管理者都要进行计划、组织、领导和控制。每一个管理者都应当是一个领导者。第三节领导职能领导职能的定义：领导就是对组织内每个成员（个体）和全体成员（群体）的行为进行引导和施加影响的活动过程，其目的在于使个体和群体能够自觉自愿并充满信心地为实现组织的目标而努力。第三节领导职能领导的实质对人们施加影响是领导活动的实质之所在。行为科学对于管理的贡献主要体现在这一职能中。第三节领导职能管理者要有效地进行领导，就必须了解和掌握有关人、人的行为、人的动机等方面的知识。当然，这并不意味着管理者必须成为业余的心理学家。管理者需要了解的是哪些因素对人们形成了激励，而不是为了在精神上操纵他人。在日益民主化的现代社会中，试图在精神上操纵他人既不可能也不道德。奴隶社会的奴隶主所能控制的也不过是人的身体而已。第三节领导职能领导者特征管理者特征个人的影响力灵魂(soul)远见的(Visionary)积极的(Passionate)创造性的(Creative)灵活性(Flexible)鼓舞的(Inspiring)创新的(Innovative)大胆的(Courageous)富有想象的(Imaginative)实验的(Experimental)推动变革(Initiateschange)职位的影响力想法(Mind)理性的(Rational)折中的(Consulting)固执的(Persistent)问题解决型(Problemsolving)现实的(Tough-minded)分析式的(Analytical)条框的(Structured)深思熟虑的(Deliberate)权威的(Authoritative)稳定的(Stabilizing)表11-1领导者和管理者的特征区别

第三节领导职能尼克松：伟大的领导者是一种特有的艺术形式，既需要超群的力量，又需要非凡的想象力。尽管领导需要技术，但领导远远不是有技术就行。就某种意义来说，管理好比写散文，领导好比写诗。在很大程度上，领袖办事必然是靠符号、形象，以及成为历史动力的、能启发觉悟的思想。人们可以被道理说服，但要用感情感化。领袖必须既能说服人，又能感动人。管理者考虑的是今天和明天，领袖必须考虑后天。经理代表一个过程，领袖代表历史的方向。因此一个没有管理对象的管理者就不称之为管理者，但是一个领袖即使失去了权力，也能对其追随者发号施令。第三节领导职能领导的作用领导与组织的关系就犹如电场与电磁铁的关系，组织中的成员和群体就相当于电磁铁中众多的小磁极。没有领导的组织就像电磁铁位于电场外的状态，大大小小、杂乱无章的小磁极的磁性相互抵消，因而电磁铁整体上并不表现出磁性。而电磁铁一旦位于电场之中，无数的小磁极就会指向同一个方向，整体上表现出强烈的磁性。管理者的领导活动的目的就是要在组织中建立起这样一种“电场”，使组织中的全体成员的努力指向同一个方向，从而有效地实现组织的目标。第三节领导职能一个组织就好比一块电磁铁第三节领导职能处在电场之外的电磁铁：没有磁性第三节领导职能当处于电场之中时：强大的磁力！NS第三节领导职能

领导