公共关系 第五讲 组织内外部公共关系课件

公共关系原理与实务主讲：李虹邮箱：lihong801103@

组织内部公共关系

内部公共关系包括一个组织机构里上下级之间的关系、各个职能部门、科室、班组之间和内部员工之间的关系。团结组织内部的全体员工，协调组织内部各个部门科室之间、各类员工之间的合作关系，使组织内部上下左右各方共同为组织的目标而奋斗出力，这是内部公共关系工作的根本任务和宗旨。良好的组织形象和卓越的事业成就，来自组织全体员工的共同努力和不懈奋斗，来自组织内部良好的公共关系。【案例】公司拴住了职工的心内部公共关系的种类

员工关系

1、管理人员关系【案例】艾科卡就任克莱斯勒总裁后，立即招募“福特人”

2、技术人员关系【案例】杭州中药二厂

“知识联谊会”

【案例】福特对技术人才的重视

3、操作人员关系【案例】罗森布鲁斯公司提出“员工第一，客户第二”部门关系上下级职能部门关系和平行职能部门关系【案例】日本的东京公共工程的建设部门关系股东关系【案例】美国通用汽车公司的股东关系部门关系：部门冲突与合作

（1）部门冲突——观念冲突：不同部门负责人存在思想观念的差异——利益冲突：各部门都会存在小团体利益——职权冲突：职位设计不合理会导致结构性障碍——目标冲突：不同部门工作目标会有差异（2）部门冲突的危害性与合作必要性——内耗、勾心斗角，引起人际关系紧张，——工作受影响，最终企业整体利益受损失部门关系：部门冲突与合作（3）部门合作合作是指人们相互联合起来，为取得共同的利益而协调一致的活动——合作在工作中的意义

合作有助于密切企业内部的人际关系合作有助于提高工作效率——合作的前提合作部门的共同利益：目标一致合作部门同时行动合作部门相互信赖企业内平级关系的协调

（1）处理同级关系的五大原则——尊重：做人的第一前提——信任：相互信任，互不猜疑，——宽容：人要有宽阔的胸怀，容人的雅量，

注意：宽容不是无原则迁就，宽容不是软弱可欺——真诚：“精诚所致，金石为开”，“人心都是肉长的”——自制：自我克制是有涵养的表现发怒是拿别人的错误惩罚自己企业内平级关系的协调

（2）协调同级关系的艺术先治己，后治人合理授权颠倒论长短健全制度以德报怨忌“越俎代庖”主动沟通，增进感情敢于承担责任“海纳百川，有容乃大”员工之间的相处不要有你我之分

企业的高层主管必须要有你我之分，因为他们代表企业，要与其它企业参与竞争；而企业内部同事之间如果也有分歧，那只会导致企业的分裂。基层员工要信守一个原则，那就是能做的不妨多担待一点，不要过于计较。这样的观念对公司和个人都是有利的，但是先决条件是你要先把自己的工作做好。一个人只要有时间，有体力，多做事是不会错的，多做就可以多得到经验，不经一事不长一智，袖手旁观到头来损失的还是自己。员工之间的相处与人分享经验、知识、成果

分享是一种高尚的品德。分享是很好的修养，是乐趣的源泉。通过分享能够拉近人与人之间的距离，推动大家互相帮助，共同进步。一个不知道分享的人是没有什么乐趣的。

小练习：学会赞美与融洽关系：前后相邻两人互相观察、交流，分别找出对方的五至十项优点。要求：学员须上台陈述、表演。（2）上下级的差异性——权位差异：——素质差异：——职责差异：——角色表演差异：（3）处理上下级关系的原则——对待下级：平等、公正——对待上级：服从、大局为重、认清角色

任何团队组织中的人群，都存在着个性化的差异，我们必须认同和理解它的存在。如何处理企业内的上下级关系处理上下级关系的艺术（1）协调上下级关系——上下级之间要互尊互重——上下级之间要互谅互让——上下级之间要互来互往（2）处理下级关系的艺术——处理艺术之一：引力艺术作风的吸引性态度的相近性利益的共同性需求的互补性威望的征服性感情的相通性目标的一致性

如何处理企业内的上下级关系

——语言艺术之一：语言功底——语言艺术之二：表扬的艺术——语言艺术之三：批评的艺术（3）处理上级关系的艺术——注重第一印象——学会理解上司意图——选择与上司沟通关系的机会和场合——同上司谈话的语言技巧

成功的企业家往往需要多方面的才能，可能既是策划家、演说家，又是指挥家、实干家，还同时是旅行家、冒险家。如何处理企业内的上下级关系国美控权之争的始末

2006年7月国美收购陈晓的“永乐”，家电业“老大”和“老三”的结合，让陈晓和黄光裕走到一起，陈晓担任“新国美”总裁。黄光裕曾公开说，再也找不到更合适的总裁人选。2008年底~2009年初黄光裕因经济犯罪被调查，陈晓被推至前台，才开始有了实权。但由于黄光裕案的不明朗，陈晓本人及国美管理团队，依然保持着对黄光裕的敬畏。不过，黄光裕被羁押之后，多次给国美管理层发出指令，通过强调其个人在国美的地位，要求国美采取有利其个人和减轻其罪责判罚的措施。但方案没有被采纳。国美控权之争的始末2009年6月陈晓成功引入贝恩资本，救了国美却伤了黄光裕。一位知情人士说，即便当时二人有矛盾，也没公开化，引入贝恩，是黄、陈二人决裂的直接诱因。2009年7月包括陈晓在内，105位国美管理层获得总计3.83亿股的股票期权。黄光裕得知后对董事会很不满，并要求取消激励机制，但没有被采纳。

2010年5月在国美股东大会上，黄光裕连续五项否决票，否决委任贝恩投资董事总经理竺稼等三人为非执行董事的议案，但遭到董事会否决。矛盾至此公开化。

2010年8月4日，黄光裕一封要求召开股东大会罢免陈晓等职位的函件，正式拉开国美控制权之争的大幕。国美控权之争的始末2010年5月在国美股东大会上，黄光裕连续五项否决票，否决委任贝恩投资董事总经理竺稼等三人为非执行董事的议案，但遭到董事会否决。矛盾至此公开化。2010年8月4日，黄光裕一封要求召开股东大会罢免陈晓等职位的函件，正式拉开国美控制权之争的大幕。2010年8月黄光裕独资拥有的ShinningCrown向国美电器发函要求召开股东大会并撤销陈晓、孙一丁的职务。时隔一日，国美董事局就驳回了黄光裕这一要求，并且向香港特别行政区高等法院提起诉讼，控告黄光裕在2008年一月二月前后的违规行为。事情发展至此，“黄陈”两人已正式决裂，再无挽回余地可言。国美控权之争的始末2010年9月28日国美特别股东大会在香港铜锣湾富豪香港酒店举行。国美大股东黄光裕方罢免陈晓董事会主席动议未获通过，黄光裕胞妹黄燕虹及私人律师邹晓春未能当选执行董事，陈晓将继续掌舵国美。国美电器11月10日发布公告透露，已与公司第一大股东、黄光裕全资拥有的ShinningCrown达成谅解备忘录，国美同意召开股东特别大会以寻求股东支持将公司董事会董事名额由11位增至13位，以及委任两名由黄光裕提名的邹晓春为执行董事，黄燕虹为非执行董事。这场历时3个月的“大战”暂告落幕。国美电器管理层结构主席陈晓主要股东黄光裕董事会成员陈晓主席兼执行董事王俊洲总裁兼执行董事孙一丁副总裁兼执行董事伍健华执行董事魏秋立执行董事竺稼非执行董事IanAndrewReynolds非执行董事王励弘非执行董事史习平独立非执行董事陈玉生独立非执行董事ThomasJosephManning独立非执行董事胡家骠董秘内部公共关系的作用

凝聚作用激励作用【案例】总经理奇妙的发奖金方式导向作用规范和约束作用辐射作用调适作用

建立良好的员工关系一、物质激励和精神激励【案例】台湾裕隆集团激励员工方式【案例】海尔调动员工的积极性二、关心员工【案例】北方航空的子公司天鹅航空关心员工三、让员工成为企业的主人只有充分发挥员工的主人翁精神，才能真正意义上充分调动员工的积极性。【案例】员工关系，伙伴同仁四、重视人才，培养人才【案例】三星的“人才第一”精神

建立良好的员工关系五、对员工的贡献表示赞许时，员工会有成就感六、重视内部的交流沟通，要让员工倾吐心声七、鼓励员工参议管理【案例】宝洁第一所员工捐建希望小学在陕西富平落成八、创造良好的工作环境【案例】在日本的企业里，员工的自我实现能够得到很大的满足顾客关系1、了解顾客的心理和需求

【案例】“美味赛过汤”风靡美国2、向顾客提供优质产品，创名牌【案例】美国可口可乐公司【案例】奔驰成功的秘诀就是认真对待质量3、向顾客提供完善的服务【案例】美国汽车经销商吉拉德4、尊重顾客的权利，保护顾客的利益，妥善处理与顾客间的纠纷

【案例】在广州一家酒店曾发生过这样一件事社区关系

社区关系直接影响着组织的生存环境社区关系直接影响着组织的公众形象【案例】美国俄亥俄州某陶器厂，一夜之间被大火吞没

媒介关系

良好的媒介关系有利于形成良好的公众舆论良好的媒介关系是运用大众传播手段的前提【案例】“逛北京、爱北京、建北京”的大型旅游文化活动正式开幕

政府关系【案例】熊海鸥联邦快递发力公关谋求拓展航线更多“便利”名流关系

【案例】“体操王子”李宁退役后，健力宝