战略地图培训课件

平衡计分卡(BSC)之战略地图培训二零一四年九月机密此报告仅供客户内部使用。未经书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制平衡计分卡=BSC平衡计分卡知识理论体系的发展历程平衡计分卡原理战略地图原理战略地图绘制平衡计分卡战略地图应用二战后，军人复原，战略开始由军事运用广泛推向政商学界，典型代表——“蓝血十杰”，再造福特，成为美国现代企业管理教父。

1995年，普拉哈拉德和哈默发表《企业核心能力》，开始关注企业的核心竞争力，形成“核心能力学派”。企业利用自身不能轻易被复制和传播的能力这一核心资源，企业形成竞争优势的基础。1812

1960s

19951980s

克劳塞维茨，西方近代军事理论鼻祖，《战争论》，西方近代军事理论经典，探讨了战略和战术等辩证关系，提出了集中优势兵力歼敌等理论。实际作战时，巧妙调兵遣将，造成相对优势……

钱德勒《战略与结构：工业企业史的考证》出版，企业战略问题研究源头。“结构追随战略”，企业经营战略应当适应环境，满足市场需求，组织结构应随战略而变。首位现代企业战略专家。哈佛大学商学院迈克尔·波特的竞争战略理论取得了战略管理理论的主流地位，其基本逻辑是:(1)产业结构是决定企业盈利能力的关键因素;(2)企业可以通过选择和执行一种基本战略影响产业中的五种作用力量(即产业结构),以改善和加强企业的相对竞争地位,获取市场竞争优势(低成本或差异化)(3)价值链活动是竞争优势的来源,企业可以通过价值链活动和价值链关系的调整来实施其基本战略。此理论是目前全世界最有影响力的战略理论和模型。from1990s各处局部战争，两次世界大战，名将如云，战略在军事上的广泛运用。20世纪上半叶

安索夫在，1965，《公司战略》，首次提出“企业战略”概念，成为管理学重要术语，开始在理论和实践中得到了广泛的运用。其战略定义为“一个组织打算如何去实现其目标和使命，包括各种方案的拟定和评价，以及最终将要实施的方案。”设计学派，计划学派，定位学派，认识学派，学习学派，权利学派，文化学派，环境学派，结构学派，企业家学派等百花齐放

战略联盟理论将企业间关注的焦点由竞争转向了各种形式的联合，竞争优势是构建在自身优势与他人竞争优势结合的基础上的。如：1962年，《商业政策:原理与案例》，

安德鲁斯，设计学派的代表，强调企业必须适应不确定的外部因素；把战略分为制定和实施两阶段，制定战略需围绕发展核心能力，在内外部平衡匹配；建立了知名的SWOT战略形成模型。

from1960s

平衡记分卡BSC近20年战略知识理论体系发展的历史孙子兵法平衡计分卡(BSC)知识理论体系的发展历程22种语言18种语言12种语言(1992年)TheBalancedScorecardMeasuresThatDrivesPerformance(1993年)PuttingtheBalancedScorecardtoWork(1996年)UsingtheBalanceScorecardasastrategicManagementSystem(2000年)HavingTroublewithyourstrategy?ThenMapIt(2004年)MeasuringthestrategicReadinessofIntangibleAssetsRobertS.Kaplan战略沟通工具绩效评价系统战略管理系统

核心词汇

维度perspective战略目标objective评价指标measure目标值target行动方案initiative预算budget平衡计分卡在中国的传播和影响平衡计分卡《公司绩效测评》《哈佛商业评论》1992、1993、1996三篇论文（中国人民大学出版社）《平衡计分卡》哈佛商学院出版社、1996（广东经济出版社、2004）战略中心型组织《你的战略有问题吗？画出地图》《哈佛商业评论》2000《战略中心型组织》哈佛商学院出版社2001（人民邮电出版社、2004）战略地图《衡量无形资产战略准备度》《哈佛商业评论》2004《战略地图》哈佛商学院出版社，2004（广东经济出版社、2005）中外运集团上海东方有线三一重工百度工商组织可口可乐非盈利机构加州大学伯克利分校政府机构美国商务部国际案例国内案例平衡计分卡-战略地图-战略中心型组织：完整的战略体系GartnerGroup调查表明：《财富》世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡计分卡系统；Bain&Company调查指出，50%以上的北美企业已采用平衡计分卡作为企业内绩效评估的方法。平衡计分卡的非财务考核方法已被广泛运用于绩效和薪酬体系，如员工奖金计划的设计与实施中。《哈佛商业评论》把平衡计分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具。在一大批优秀的工商企业，政府机构，非盈利组织等都有广泛应用案例。在中国已经被一些优秀企业所重视和应用……真正易认知、可落地、完整性的战略体系描述战略衡量战略管理战略战略地图平衡计分卡战略中心型组织广义的平衡计分卡是包括以上三者的具有完整的战略执行体系使命我们为什么存在价值什么对我们重要愿景我们希望的什么战略我们的对策平衡计分卡指标和重点目标值和战略行动方案我们需要做什么个人目标我需要做什么战略成果股东满意客户愉悦流程高效员工士气高昂、团队训练有素战略地图诠释战略平衡计分卡和战略地图是最方便的战略沟通工具结果指标与动因指标财务投资报酬率客户客户忠诚按时交货内部流程周转时间和产品质量学习和成长员工技能和敬业平衡计分卡原理——化战略为行动的平衡计分卡框架目标指标目标值行动方案愿景与战略学习与成长维度为了达成愿景，我们如何维持变革与改进的能力？客户维度为了达成愿景，我们对客户应如何表现？内部流程维度为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？财务维度为了财务成功，我们对股东应如何表现？平衡计分卡是一套能使高层管理者快速而全面地考察企业的业绩评价系统。卡普兰和诺顿将平衡计分卡比作“飞机驾驶仓”，在“驾驶仓”的仪表盘上显示了与企业战略相关的各种信息。平衡计分卡包含财务指标，它们说明了已采取行动所产生的结果。同时，平衡计分卡通过对客户满意度、内部业务流程及创新和改善活动进行评价的业务指标，来补充财务指标。业务指标是未来财务业绩的推进器。平衡计分卡并非取代财务指标，而是对其加以补充。平衡计分卡从四个维度来观察企业，这四个维度是财务、客户、内部业务流程、学习与成长。平衡计分卡的五个要点1.战略被转化为具有因果关系的四个维度2.每个维度下都有结构化模式3.业绩衡量指标随战略动态变化4.指标体系层层分解5.指标体系之间有各种互动微妙的平衡关系客户维度及业绩指标战略服务/产品的年增长率每个客户的平均存货量每个客户平均总预付款每种客户类型的平均利润率客户认知的品牌价值产品提供的广度第一时间解决的投诉客户忠诚度客户渗透率客户满意度每个员工服务的客户员工对客户满意度的认知调查知识性员工客户关系深度客户的市场占有率服务/产品类型的市场占有率推销和广告的费用获得一个新客户所需的推销和广告费用每个客户的净利润每月投诉次数每个客户区域的净利润假货渠道数量每个区域新客户的数量新客户销售的百分比无盈利客户的百分比相对于竞争对手的价格产品/服务的取消率成功销售给客户的产品数量/范围现有客户的推荐率要求完成时间每个销售渠道的销售额现有客户的销售增长合资企业的销售增长地区性客户的销售增长产品类别的销售增长率每个客户的销售额目标客户的参与度客户所关心的事务有四类：时间、质量、性能和服务、成本。平衡计分卡要求经理们把自己为客户服务的承诺转化为具体的测评指标，这些指标应能真正反映与客户有关的因素。典型的指标包括：客户满意程度、客户保持程度、新客户的获得、客户盈利能力、市场占有率、重要客户的购买份额等。学习和成长维度及业绩指标功能性部门内平均的晋升时间员工士气（旷工、停工期、新旧员工数对比）员工对专业或商业组织的参与程度员工满意度员工培训支出（占销售量的百分比）员工流失率每个功能性部门的员工流失率授权指标（经理人数）道德违反内部沟通率信息费用员工服务期限交叉培训的员工数目交叉分配工作（转岗）的数量新招聘的人数综合招聘的次数未聘用的申请工作人数股票分享计划的参与度小组开发商业计划的百分比拥有技术资格的员工百分比拥有高级学位的员工百分比分享信息系统的百分比享有激励机制的小组百分比调整个人目标的百分比工作环境质量研究和发展每个员工的销售量战略性信息的利用率支持性员工与运作性员工的比率培训支出每个员工的培训投入不同部门的每个员工的培训时间员工与上级的沟通公司创新、提高和学习的能力，是与公司的价值直接相连的。也就是说，只有通过持续不断地开发新产品，为客户提供更多价值并提高经营效率，公司才能打入新市场，增加收入和利润，才能壮大发展，从而增加股东价值。典型的指标有：开发新产品所需时间、产品成熟过程所需时间、销售比重较大的产品的百分比、新产品上市时间等。四维度结构化模式分析1/2战略目标行动方案预算评价指标目标值维度目标指标目标值行动方案财务平衡的业务品种收入营业收入的分布比例30%来自于业务A35%来自于业务B35%来自于业务C新的营销方案加强新业务的营销策略客户客户满意度客户保持率95%常客户/大客户优惠方案改进交易系统内部流程新业务品种开发量新产品收入占比2007年–15%2008年–50%2009年–60%增加R&D的投资项目建立客户反馈系统学习和成长员工的专业技能专业培训覆盖率90%聘请专业讲师建立知识数据库指标体系会随战略而动态变化！四维度结构化模式分析2/2*制程控制:过程质量控制（制程质量控制），(ProducingQualityControl)PQC，简称过程控制（制程控制）。所谓制程控制是指：对每批次开拉或更换产品时的首件产品确认,并给予生产部生产产品的标准，首检有告知、预防功能;对在线产品的检验要求应按首件样品要求进行控制，意为正式生产时所有的产品必须符合首件样品的要求，且在开拉前一定要做来料检验就是对快要生产的产品的原材料进行确认物料的正确性。成为最佳供货商提高产品质量客户收货率达95%重点制程控制*在CPK1.6每小时抽15只样品测量重点尺寸指标体系层层分解示例指标体系之间的平衡关系短期财务目标财务目标有形资产关注客户需求滞后指标结果指标长期战略目标非财务目标无形资产关注内部流程及成长领先指标动因指标维度:客户指标号/名:C01客户忠诚度责任人:营销部关键人物XXX战略:收入增长目标：提高客户忠诚度描述：客户忠诚度指标是指在所调查的客户中，认为他们对我们的产品而不是竞争对手的产品有特别偏好，并且会再次购买的人的比重，研究表明忠诚的客户较其他客户的购买频率更高，而且会向其他人推荐我们的品牌，因此，我们相信提高客户忠诚度能够帮助我们实现收入增长的目标。滞后／领先指标：滞后指标报告频率：每季一次计量单位：%极性：数值越高越好公式：每季度的调查中，对问题A“对比竞争对手的产品，你更喜欢我们的产品吗？”和问题B“你还会购买我们的产品吗？”的答案均为“是”的人数，除以总的问卷回收数量。数据来源：本指标的数据由XX调查公司每季度对我们的客户随机抽样，通常在季度结束后10个工作日取得，为营销部门提供电子化的结果。数据质量：高－自动从第三方的卖主那里取得数据收集人：营销部分析师XXX基准：最近多数来自调查公司的数据表明客户忠诚度大约在59%左右。目标值：第一季度：65%，第二季度：68%，第三季度：72%，第四季度：75%基本原理：取得客户的忠诚对我们的收入增长战略十分重要，我们设定的收入增长目标较以往都有显著提高，这反映了我们将注意力集中到客户忠诚度方面的努力。各种行动方案：１．季度性的促销活动２．客户关系管理项目３．客户服务培训平衡计分卡（BSC）关键指标构建模板举例·阐明愿景·达成共识1.阐明与诠释愿景与战略·上下一致校准目标·沟通与培训·报酬与业绩评价指标挂钩2.沟通与联系·设定并接受挑战性目标值·以战略决定投资方向·确定战略行动方案·年度预算与长期计划联系3.计划并制定目标值·以反馈系统检验战略假设·团队解决问题·战略发展是一个持续不断的流程4.战略反馈与学习平衡计分卡平衡计分卡是战略管理新时代的基石许多优秀的创新型公司已运用平衡计分卡为工具成功实施企业战略，平衡计分卡引入四个新的管理程序（阐明与诠释愿景与战略、沟通与联系、计划并制定目标值、战略反馈与学习）。这四个程序既可单独，也可共同为把长期战略目标与短期行动联系起来发挥作用。财务维度顾客维度内部业务流程维度员工学习与成长维度战略地图模板及举例1提升股东价值收入增长提高资产运用效率较低的成本更容易交易提供高价值的问题解决方案通过卓越经营创造忠诚经营顾客管理创新好公民优化顾客接待流程强化内外部沟通理解顾客建立终身客户关系研究并评估发展趋势创造新产品和新服务监控并评估合法合规性确保有效的内部控制吸引、选拔和留住人才确保积极健康的工作环境提升成功技术财务维度顾客维度内部业务流程维度员工学习与成长维度组织资本信息资本人力资本战略地图模板及举例2客户价值主张产品/服务特征关系形象价格质量可用性选择功能服务伙伴关系品牌运营管理流程·供应·生产·分销·风险管理客户管理流程创新流程法规与社会流程·选择·获得·保持·增长·机会识别·R＆D组合·设计/开发·产品上市·环境·安全与健康·招聘·社区生产率战略增长战略改善成本结构提高资产利用率增加收入机会提高客户价值长期股东价值文化领导力协调一致团队工作财务维度：长短期矛盾的战略平衡绘制战略地图的五原则分解（一）长期股东价值生产率战略改善成本结构提高资产利用率新收入来源开拓：新的产品、市场和伙伴改善现有客户的盈利性增长战略增加收入机会提高客户价值减少现金支出减少缺陷；提高成品率现有资产的管理能力进行增量投资减少瓶颈绘制战略地图的五原则分解（二）长期股东价值生产率战略改善成本结构提高资产利用率增长战略增加收入机会提高客户价值客户维度客户维度：战略基础是差异化的价值主张财务维度客户盈利性市场份额客户份额客户获得率客户保持率产品/服务特征关系形象价格质量可用性选择功能服务伙伴关系品牌客户价值主张采纳不同客户价值主张的企业组织价值主张总成本最低格兰仕丰田戴尔沃尔玛

产品领先苹果手机，iPad三星奔驰英特尔

全面客户解决方案三一重工IBM高盛美孚

系统锁定华为阿里巴巴集团微软、思科VISA,万事达绘制战略地图的五原则分解（二）内部维度：为客户和股东创造价值绘制战略地图的五原则分解（三）长期股东价值生产率战略改善成本结构提高资产利用率增长战略增加收入机会提高客户价值客户维度财务维度产品/服务特征关系形象价格质量可用性选择功能服务伙伴关系品牌客户价值主张生产和交付产品和服务的流程运营管理流程·供应·生产·分销·风险管理提高客户价值的流程客户管理流程·选择·获得·保持·增长创造新产品和服务的流程创新流程·机会识别·R&D组合·设计/开发·产品上市改善社区和环境的流程法规与社会流程·环境·安全和健康·招募员工·社区内部维度股东价值长期增长运营管理流程客户管理流程创新流程法规与社会流程12345运营有效客户管理产品创新企业“公民”时间（年）股东价值内部流程创造价值的周期和深度绘制战略地图的五原则分解（三）长波短波24-48个月12-24个月中波6-12个月无形资产必须与战略协调一致才能创造价值绘制战略地图的五原则分解（五）长期股东价值生产率战略改善成本结构提高资产利用率增长战略增加收入机会提高客户价值产品/服务特征关系形象价格质量可用性选择功能服务伙伴关系品牌客户价值主张运营管理流程客户管理流程创新流程法规与社会流程客户维度财务维度内部维度学习成长维度生产和交付产品和服务的流程提高客户价值的流程创造新产品和服务的流程改善社区和环境的流程创造准备度人力资本信息资本组织资本战略工作组群战略IT组合组织变革议程创造协调一致·技能·培训·知识·系统·数据库·网络·文化·协调一致＋＋·领导力·团队工作战略地图平衡计分卡行动计划流程：运营管理主题：地面周转目标指标目标值行动方案预算·盈利性·收入增长·减少飞机·市场价值·座位收入·飞机租赁成本·30%CAGR*·20%CAGR·5%CAGR·吸引和保持更多的客户·航班准时·最低票价·回头客数量·客户数量·准时到达率·客户排序·70%·每年提高12%·第1名·第1名·实施CRM系统·质量管理·客户忠诚项目·￥×××·￥×××·￥×××·快速地面周转·降落时间·准时起飞率·30分钟·90%·周转期最优化·￥×××·开发必要的技能·开发支持系统·地面员工与战略协调一致·战略工作准备度·信息系统可用性·战略意识·地面员工持股比率·第1年70%

第3年90%

第5年100%·100%·100%·100%·地面员工培训·完成员工安排系统·沟通项目·员工持股计划·￥×××·￥×××·￥×××·￥×××预算总额￥××××利润和RONA吸引和保持更多的客户服务准时快速地面周转最低票价地面员工协调一致减少飞机收入增长战略工作舷梯管理战略系统员工安排战略主题界定了战略执行的流程、无形资产、目标值和行动方案某航空公司案例*CAGR是CompoundAnnualGrowthRate的缩写，意思是复合年均增长率。复合年均增长率是指：一项投资在特定时期内的年度增长率。其计算方法为总增长率百分比的n方根，n相等于有关时期内的年数。绘制战略地图的五原则分解（五）之无形资产描述无形资产协调和整合无形资产衡量无形资产及其相互间的协调一致性战略准备度学习成长维度常规出现的6个指标：人力资本1.战略能力：执行战略活动所要求的技能、才干、技术诀窍等能力信息资本2.战略信息：支持战略所要求的信息系统、知识运用和基础设施能力组织资本3.文化：执行战略所需要的共同使命、愿景和价值的意识和内在化。4.领导力：调动公司朝着战略发展的各级高素质领导的可获得性。5.协调一致：组织各级的战略与目标、激励协调一致。6.团队工作：知识、员工资产与战略潜力的共享。描述无形资产有形资产：按流动性三级分类第一级：现金、应收账款、…第二级：应收账款：信用期内（低于30日）；逾期未付（30日到60日、60日到90日、超过90日）第三级：应收账款；存货无形资产：按战略准备度三级分类第一级：三种无形资产的总括信息第二级：每种无形资产第三级：特定个体的能力衡量无形资产战略准备度；无形资产和价值创造流程协同技术：战略工作组群：任何战略流程都有关键战略工作组群，加以明确和定义，重点突破，能强化战略成果。战略IT组合：任何战略流程都需IT系统/基础设施支持，通过技术投资组合，进行优先性检验。组织变革议程：战略要求组织文化价值内在变革（如团队工作）和外在变革（如客户为本）议程，帮助文化形成。协调和整合无形资产无形资产·人力资本·信息资本·组织资本流动性准备度流动性：资产易于变现战略准备度：无形资产满足战略要求的程度通过战略的直接支持，无形资产可以被转化为有形收益（收入增长或成本降低）衡量无形资产的框架绘制战略地图的五原则分解（五）之无形资产现金短期资产·应收账款·存货长期资产·设备·房地产·商誉有形资产人力资本准备度模型人力资本准备度及模型1.确定战略工作组群 2.构建能力模型（知识、技能、价值）3.评估人力资本准备度4.人力资本开发计划人力资本准备度1.确定战略工作组群战略地图2.确定能力图解3.评估人力资本准备度4.人力资本准备度报告5.人力资本开发项目运营管理客户管理创新企业公民事故最小化快速响应交叉销售渠道转换理解细分客户开发新产品员工多元化战略流程能力描述质量经理呼叫中心代表注册财务规划师电话促销员客户营销员合资企业经理社区招聘经理战略工作组群销售解决方案关系管理产品线知识有资格的财务规划师6西格玛问题管理系统客户交易中心问题管理系统构建团队电话销售产品线知识订单管理系统市场调查市场交流交叉业务流程社区基础公共关系合法框架关系管理谈判技巧电子商务技巧302010020101030要求数量战略工作准备度100%90%40%50%20%70%80%GGGRRRY人力资本准备度65%R战略工作准备比率合格数量合格数量301840102821人力资本准备度信息资本准备度组织资本准备度1、信息资本描述⑴基础设施①实物基础设施：电邮、宽带、服务器……②管理基础设施：体系架构、标准、培训……⑵信息资本应用程序①交易处理型应用程序：ERP、CRM、SCM②分析型应用程序：客户盈利性分析、DM、KMS③变革型应用程序：UPS的跟踪应用程序包2.使信息资本与战略保持协调一致3.衡量信息资本准备度：谱系式分类1.描述组织资本⑴文化⑵领导力⑶协调一致⑷团队工作2.确定战略所要求的变革议程⑴为客户和股东创造价值所需的行为变革：①关注客户②创新③提交成果⑵执行战略所需的行为变革：①理解战略；②经管责任；③坦诚交流；④团队工作3.衡量组织资本准备度战略准备度报告战略准备度报告资产目标指标目标值实际值人力资本人力资本组合战略工作准备度75%65%组织资本领导力领导力差距90%92%文化实现的核心价值80%52%协调一致战略认知度80%75%团队工作共享最佳实践75%80%信息资本信息资本组合信息组合准备度95%70%YYGRGR平衡计分卡知识理论体系的发展历程平衡计分卡原理战略地图原理战略地图绘制步骤平衡计分卡战略地图应用1.确定股东价值差距2.调整客户价值主张3.确定价值提升时间表确定高层财务（或使命）目标和指标确定目标值和价值差距把价值差距分配到增长和生产率目标阐明目标细分市场阐明客户价值主张选择指标使客户目标和财务增长目标协调制定缩小价值差距的时间表把价值差距分配给不同的战略主题4.确定战略主题5.提升战略资产准备度6.确定战略行动方案及资金保障计划确定对战略实现有重要影响的少数关键流程（战略主题）设定指标和目标值确定支持战略流程所要求的人力、信息和组织资本评估支持战略的资产准备度确定指标和目标值确定支持业务流程和开发无形资产的具体行动方案确定并筹集战略执行所需资金及其它资源绘制战略地图的六步骤六步骤显著提高每股收益增长战略增加和保留高价值客户提高单位客户收入生产率战略降低单位客户成本目标值：在5年内将净利润提高10亿元（人民币）目标值：将高价值客户数量从20万增加到60万。目标值：将单位客户年营收从100元（人民币）增加到1500元（人民币）。目标值：将单位客户年成本从500元（人民币）降低到300元（人民币）。1、确定股东价值差距（以某商业银行为例）2、调整客户价值主张客户细分细分现在五年后（A）交易型客户70%(140K)30%(180K)（B）关系型客户30%(60K)70%(420K)方便产品及服务特性质量可选择性导航者关系形象可信赖品牌价格产品及服务特性集成化产品质量理财顾问关系品牌形象一站式服务基于基本金融服务建立卓越的运营多样化产品：不同业务部门通过不同的方式为客户提供服务战略主题客户亲密战略交叉销售多种服务可信赖的理财顾问评价指标客户满意度调查客户钱包份额客户保持率从（A）到（B）可信赖品牌3、确定价值提升时间表净利润增长降低单位客户成本增加客户数量价格产品及服务特性质量集成化产品理财顾问关系形象可信赖品牌一站式服务增加单位客户收入运营管理成本/客户￥10090807575￥75012345年客户管理#A140K150160170180180K产品创新收入/客户￥200200220260280￥300净利润￥20M274796119￥135M60K100175350400420K#B￥150M￥100M￥50M￥0M012345(年)长期（产品创新）中期（客户管理）短期（运营管理）4、确定价值创造流程（战略主题）净利润增长降低单位客户成本增加客户数量价格产品及服务特性质量集成化产品理财顾问关系形象可信赖品牌一站式服务增加单位客户收入财务维度客户维度内部流程维度运营管理客户管理创新企业公民事故最小化快速响应交叉销售渠道转换理解细分客户开发新产品员工多元化0.1%<24小时服务差错率满足需求时间交叉销售比率2.5渠道组合变化40%细分市场份额30%新产品收入比例50%1.0员工组合与社区多元化比例降低单位客户服务成本增加高价值客户的数量提高单位客户收入评价指标目标值价值创造流程5、提升战略资产准备度运营管理客户管理创新企业公民事故最小化快速响应交叉销售渠道转换理解细分客户开发新产品员工多元化质量经理呼叫中心代表注册财务规划师电话促销员客户营销员合资企业经理社区招聘经理学习成长维度事故跟踪系统交互语音系统业务组合规划系统CRM系统客户盈利分析系统项目管理系统员工管理系统文化领导力协调一致团队工作客户导向核心价值观领导能力模型协调一致战略认知度个人目标同BSC一致最佳实践分享内部流程维度信息资本组织资本人力资本价值创造流程6、确定战略行动方案及资金保障计划平衡计分卡行动计划战略地图评价指标目标值行动方案预算净利润营收组合￥100M70%建立客户盈利分析数据库￥xxx客户满意度调查客户钱包份额90%50%进行市场细分完善客户调查￥xxx￥xxx渠道组合变化40%电话营销目录购买邮件支持￥xxx￥xxx￥xxx战略工作准备度100%电话营销技巧培训项目￥xxx信息系统可利用性100%CRM系统上线￥xxx客户导向文化（客户调查）领导力调查战略认知度共享最佳实践100%70%90%100%内部培训领导力发展计划员工团队员工每周会议￥xxx￥xxx￥xxx￥xxx战略主题:转换为正确的渠道净利润增长增加客户理财顾问渠道转换一站式服务电话促销员CRM系统建立组织资本准备度总预算￥xxxx高层领导带动变革让战略成为持续的循环流程把战略转化为执行面的语言把战略落实为每一个员工的日常工作战略中心型组织使命／愿景战略地图平衡计分卡战略行动方案以战略为中心整合组织资源集团公司总部的角色战略业务单元共享服务单位有效动员驾驭变革过程新的战略管理系统战略和预算挂钩战略和运营管理挂钩管理层会议反馈系统学习流程战略认知感个人计分卡和激励措施挂钩战略中心型组织的五大法则平衡计分卡知识理论体系的发展历程平衡计分卡原理战略地图原理战略地图绘制平衡计分卡战略地图应用构建思路和实施难点绘制战略地图通过基础调研，明确企业战略，并通过战略地图对其进行详细的描述。设计平衡计分卡指标体系针对企业战略地图，在深入调研的基础上为企业设计平衡计分卡指标体系。指标体系涉及多个维度。分解平衡计分卡指标体系通过平衡计分卡的层层分解，将企业战略与行动传递到各部门和各级层。在分解过程中，需要保证纵向的一致性和横向的协同性。确定平衡计分卡评价标准通过数据资料的搜集与分析，为评价指标设定标准值。标准值应根据环境变化、经营状况等动态调整。梳理基于平衡计分卡的战略管理流程为企业建立平衡计分卡的实施制度，完善企业的战略管理流程，促进企业的价值增长。构建思路实施难点战略的准确描述：如何将抽象而模糊的战略具体化并层层细化？解决方法：通过查阅公司资料、与高管访谈等方法，使公司整体战略清晰化，并在相关层级的管理人员的协助下，对战略进行合理分解。BSC的指标设计：如何在公司现有评价指标的基础上，建立起完善、有效并切实可行的指标体系？解决方法：通过与相关管理人员的沟通，充分了解公司现有评价指标构建过程及实施中存在的不足，针对公司的发展战略、行业特点和业务重点，对现有指标进行补充、修正、删减和细化。BSC的标准确定：如何为BSC指标确定合理的标准值？解决方法：参照公司的战略目标、行业水平、市场预期和历史业绩等，制定出既有激励性又具可行性的目标值，并可以在今后的运用中随着客观情况的改变不断进行动态的调整。财务维度顾客维度内部业务流程维度员工学习与成长维度组织资本信息资本人力资本客户价值主张产品/服务特征关系形象价格质量可用性选择功能服务伙伴关系品牌运营管理流程·供应·生产·分销·风险管理客户管理流程创新流程法规与社会流程·选择·获得·保持·增长·机会识别·R＆D组合·设计/开发·产品上市·环境·安全与健康·招聘·社区生产率战略增长战略改善成本结构提高资产利用率增加收入机会提高客户价值长期股东价值EVA文化领导力协调一致团队工作1.绘制战略地图战略地图平衡计分卡行动计划流程：主题：目标指标目标值行动方案预算2.设计平衡计分卡指标体系自上而下的规划SBU平衡计分卡部门平衡计分卡企业整体平衡计分卡自下而上的执行岗位平衡计分卡横向协同横向协同横向协同3.分解平衡计分卡指标体系横向协同树标杆找差距BSC指标属性评价标准与标杆企业比与行业指数比与国际水平比与去年同期比与预算比与考核基数比定量指标（分为5档）定性指标（分为5级）未能符合最低要求非常严重达最低要求表现理想符合预期现已采用建议采用正向指标（如：权益报酬率）逆向指标（如：应收账款天数）适度指标（如：资产负债率）计分规则定量指标计分（功效系数法）定性指标计分（专家评议法）权数设定（客观赋权法、主观赋权法）评价得分4.确定平衡计分卡评价标准每月15号每月20号收集及输入数据BSC业绩评价系统简评战略检讨BSC模型调整系统维护领导层审批调整批示（每半年或1年）负责人领导需要修改化战略为行动行动方案5.梳理基于平衡计分卡的战略管理流程6S体系组成、评价的基本依据、评价体系实施6S体系组成利润中心编码体系（战略体系）利润中心管理报表体系利润中心预算报表体系利润中心业绩评价体系利润中心审计体系利润中心经理人考核体系平衡计分卡（BSC）增值利润（EVA）关键绩效指标（KPI）总体框架核心理念构成要素业绩合同（PC)表现形式6S评价体系的基本依据BSC框架利润中心发展战略指标构建业绩合同评价计算奖励战略分解关键业绩指标6S评价体系实施选择指标原则利润中心的发展战略和业务重点利润中心的行业特点和个性化需要利润中心应予关注和改善的事项指标本身的相对客观性和可操作性平衡计分卡理论在业绩评价中的应用某集团的6S业绩评价体系某集团的使命、目标及发展战略评价体系量化指标与目标值比较上年实际数据本年预算数据非量化指标与上年情况比较由集团领导根据利润中心目标完成情况打分体现评价个性化，由集团主管领导提出每年的总体要求。评价体系的指标计分业绩评价结果利润中心奖励挂钩奖金总额＝奖励系数×奖励基础评价得分值的百分比EVA（增值利润）是计算奖金的前提条件EVA或EVA增量*计奖比例评价结果应用功效系数法(对单项指标计分的修正)本档基础分＝指标权数×本档标准系数上档基础分＝指标权数×上档标准系数指标总得分＝∑单项指标得分功效系数法：评价标准值及标准系数优秀值表示总体最高水平（1.0）良好值表示总体较高水平（0.8）平均值表示总体平均水平（0.6）较低值表示总体较低水平（0.4）较差值表示总体最低水平（0.2）采用递进平均法计算五档标准值举例华润经验通用的管理语言多元化企业集团行业不同，战略不同每个一级利润中心都有不同的平衡计分卡集团只规定两项共性指标一级利润中心的平衡计分卡多为个性指标案例中外运敦豪运用平衡计分卡的主要做法化战略为行动沟通与交流与激励挂钩相同的指标vs不同的标准中外运敦豪的平衡计分卡中小企业应用平衡计分卡Kiss(Keepitsimpleandstupid)YourBSC简单得笨蛋都看得懂!经验——凡是要量化领导推动客户战略：“有所为有所不为”客户调查产品升级“非富即贵”的量化“干净”的量化中外运敦豪经验领导推动专业化企业集团39家分公司，采用统一的指标体系因地区差异，采用不同的评价标准业绩评价与激励挂钩战略目标全面预算管理业绩评价激励机制会计信息系统预算编制黑箱战略地图渐降过程（2～3年计划）将战略引入预算战略（3～5年）1.转化为平衡计分卡3.确定战略行动方案和资源需求4.批准财务和人力资源预算（1年）2.设定挑战性目标值强化性费用维持性费用运营作业基础设施战略行动方案25%运营预算战略预算65%10%基于平衡计分卡的动态预算一组理论1一组理论2作业基础预算战略预算业务单位：车队服务部指标目标值行动方案资源需求运营资本出租车队可获得率90%检测装置（设备和软件）￥100,000￥250,000服务站点扩张￥150,000￥300,0