咨询项目管理制度汇编

咨询项目管理制度咨询项目管理制度第1章总则第一条目的为了规范和完善咨询管理顾问有限公司（以下简称公司）的项目开发，项目运做以及项目绩效和知识管理，进一步提升公司的项目运做管理水平，促进顾问成长，特制定本管理制度。第二条适用范围本管理制度适用于公司内项目的开发、控制与知识管理，研究院、项目组及咨询服务部应遵照本制度及本制度附件《咨询业务管理流程》规范运做。第2章项目开发第三条项目信息的获得公司对客户进行开发的途径与方法主要包括以下几种途径：公开课、研讨会会议讲课引导；公司的品牌运做和客户的口碑传播；公司领导、研究院与咨询师的社交活动；对重点客户的接触与推介等。咨询服务部为项目跟进的主体，应做好客户信息登记，确保客户档案和项目需求信息准确及对客户及时跟进。公司鼓励员工在完成本职工作的同时，对项目的开发承担一定的责任。对于协助公司获取信息开发项目成功的员工，将予以相应1-3%作为业务信息激励，同时将在绩效考核和长期激励时将予以相关的积极评价。第四条客户调研、分类公司在接到咨询项目意向以后,需要就客户情况和咨询要求进行调研和分类，并制定相应营销策略．一般客户调研分类咨询服务部负责，重大项目的分类及跟进策略由总经理负责，参见《客户分类标准》。第五条客户上门拜访咨询服务部负责项目跟进和客户关系建立与维护，为保证项目开发和运做的前后衔接，总经理与研究院选择内部顾问为准项目经理参与项目跟进，保证客户对公司项目运做能力认同和层次感，减少客户沟通问题。研究院、资深顾问（准项目经理）负责在客户沟通、拜访时专业支持，为提高客户对公司专业、规范认可度，促进业务开发成功，各部门必须严格按公司《客户上门拜访流程》和内部规范标准执行：第六条项目诊断（初诊）为推动项目谈判进程和需求的明确，咨询服务部应对客户需求初步了解的基础上，引导和推荐客户进行有偿初步诊断，初步诊断在于全面了解客户状况，并根据行业数据对客户运营管理状况进行综合评价，让客户形成专业和量化认识。项目诊断由总经理（或项目经理）率队，执行标准参见《连锁经营咨询上门诊断流程》，诊断后需编制提交《问卷统计结果》和《诊断报告》，加深客户项目认识，促进项目成交，诊断组成员可获得诊断费15%作为工作补贴，由项目经理按工作量拟定方案报公司分配。第七条项目建议书在与客户深入沟通后或达成初步诊断后，根据客户的具体情况以及项目的特殊要求向客户提交项目建议书。项目建议书为项目立项的起点，为避免项目组在客户层面上的冲突，在项目建议书提交给客户之前，须得到总经理签字审核，以决定是否则提交。项目建议书将同时作为合同附件发挥作用。建议书编制负责人（准项目经理）应对项目建议书的质量及相关承诺承担最后责任。《项目建议书》应按公司对客户分类及要求参照标准格式撰写，执行标准见《咨询项目建议书编制规范》。第八条项目合同签订在项目建议书得到客户的认可以后，公司与客户签订项目合同。项目组方可进驻客户企业具体开展咨询项目，《项目合同书》必须按逸马连锁咨询公司的标准格式起草，咨询服务部负责与对方就细节进行协商，最终项目合同需要得到总经理的签字确认。项目合同签订后，应交由咨询服务部专人进行保管。第3章项目组的组建第九条项目管控方式确定项目合约订立后，公司应就项目难度组织内部项目论证会，参与人员应包括：公司领导、项目经理以及相关的资深咨询师，项目论证会的主要内容包括以下方面：项目的内容、难度以及可行性进行论证；就咨询费的收取和相关条件进行审查，问题；就在本项目进行过程中与客户的关系进行分析与判断。总经理及公司领导在项目论证基础上，应就参与程度和本项目管理管控方式进行确定，公司项目的跟据实际状况决定相应的方式，管控方式不同项目经理实际职责与权力不同。项目经理项目经理职责总经理直接领导项目总监负责项目经理负责制责任计划协调负责负责负责进度控制负责项目总监负责负责高层沟通高层沟通总经理负责根据授权负责成果提报总经理负责项目总监负责提报质量总经理/监理负责项目总监负责监理审核权利考核评价总经理负责根据授权负责奖励激励总经理负责根据授权负责用人总经理负责建议负责费用总经理负责项目总监负责预算控制第十条项目组成员选择标准及职责总经理作为公司咨询项目的总负责人，负责对项目总监、经理的选择及委任，公司选择项目成员的标准及职责如下：项目总负责人/总监职责主持制定项目营运标准和管理规范，确定项目目标和方向，并预见可能问题及分配资源，确保项目成功进行项目关键环节、阶段汇报及沟通；负责项目问题的评价与决策，解决项目推进中问题；对咨询小组成员提供咨询技术指导和支持，培养人才，提升专业咨询水平；对提交给客户的重要报告和方案的审阅；项目监理标准及职责研究院院长、资深项目经理可兼任公司项目监理的职责，主要包括：定期拜访客户，了解项目动态，进行项目质量过程控制；监控项目的过程，与客户的高层管理者保持沟通，掌握项目实际与计划的达成情况；负责项目协调与保障，对项目进度的内部评价与控制；对提交给客户的重要报告和方案的审阅，对咨询小组成员提供技术指导和支持；负责判断客户需求变化，对项目变更及合约进行评估及控制；负责客户企业文化与组织判断，对项目风险进行管理；进行三次满意度调查，对项目质量和咨询小组服务质量的评价与考核。项目经理标准及职责项目经理原则上要由高级咨询师以上人员出任，对所负责的项目的运营与协调承担责任，负责项目的全过程，直至结案。项目经理可以就项目组成员的人选提出建议方案，在总经理批准后予以实施。项目经理主要承担以下的职责：协调起草项目建议书；咨询协议签订过程中或签订后，起草项目计划书；咨询协议签订后，对行业背景进行结构性系统调查，对行业中的有关企业的盈利模式进行深入研究，对相关管理原理进行专题研究；负责与客户方的日常沟通与协调工作；执行公司咨询业务管理流程，负责整个项目的组织、实施、领导与推进工作；负责按合同及时收回咨询费。项目组成员标准及职责项目组成员在项目经理的协调下开展工作，并对所负责的工作内容承担责任。项目组成员的配备应根据项目的情况和需求，遵循以下的原则：项目组成员的技术专长与项目的技术要求相匹配；项目组成员之间的个性匹配与互补；项目组成员直接对项目经理负责。项目经理在研究院的协调管理下，组建项目组，对指定项目的运营承担责任。第十一条项目组的成立及前期准备经总经理、研究院长研究确认后，公司委任项目经理，并给予相关授权。项目经理可针对咨询合同的难度建议项目组成员，得到总经理批准之后，项目组正式成立。项目经理在研究院的协调管理下，负责项目组管理，对项目时间、质量、成本的承担责任。并对项目的咨询思路，分工、运做难点及项目控制进行准备，由总经理或研究院长召开项目启动会，任命项目组成员，项目经理主持项目咨询思路研讨，并明确项目组内的任务分工，会议应达成项目组内对方法、任务和结果的初步的统一，内容如下，具体时间及标准参见《项目组成立及前期准备流程》；客户的基本情况以及行业背景项目内容和项目要求项目进度计划与要求合同条约及公司对客户的承诺客户的内部机密备忘录项目小组内部的分工成果及资料准备其他相关事项第十二条项目组的标准配置如下表，周期咨深顾问高级顾问顾问实习顾问讲师全程咨询51211启动密码（4P）1.511成长密码（关键岗位）1.511招商密码（加盟招商）311赢利密码（多店运营）3111管控密码（加盟管控）20.510.5模块自选产品3110.5STEE50.30.30.30.3MCEMCE－A40.250.25MCE－B40.250.250.25SCE－A30.250.25SCE－B30.250.25第十三条项目组的培训项目组成立后,项目正式开始启动以前，项目经理应就项目组成员及将启动的项目要求，进行项目组内部培训，可申请研究院协调和支持，项目组内部培训应主要包括以下内容：项目将涉及的管理原理项目将使用的相关工具与方法项目将进行的模块导入培训项目将组织的主题研讨会第4章项目运作第十四条项目计划项目合同签订后，项目经理应依据项目的时间要求，制定项目总体计划与相应阶段计划，项目阶段计划需客户充分沟通，转化为客户内部月度计划，取得对方认可与协作，参见《项目计划与预算编制流程》。项目经理为项目成败的第一责任人，总监、监理具体对项目的跟踪与控制负责，总经理是公司所有项目的跟踪与控制的最后责任者，各项目经理应通过项目计划、项目报告，项目总结等方式及时向总经理（总监）、监理报告项目进展情况。第十五条项目进度管理项目正式启动后，项目组应根据项目合同的规定按时进驻客户企业。进驻企业后，项目组原则上应按照公司项目进行的流程和计划进行项目的推进。但项目经理应注意不要将我方计划强加于客户，要注意引导客户方项目经理提前沟通和准备，避开项目期间的客户业务繁忙期（如旺季和年底），调整计划或咨询方式来适应客户对项目投入，保证项目进度。项目计划和进度报告是公司对项目进行跟踪与控制的重要手段，项目经理在项目进行过程中，应在每周五、每月未提交周报及月报，并抄报相关人员，执行标准参见《项目进度控制流程》第十六条项目述职汇报项目组返回公司后，应在公司内向研究院、监理或总经理进行项目述职汇报。项目述职汇报以正式会议方式进行，主要应包括以下内容：自上次报告以来的成果目前项目的执行情况目前发现的问题以及相应的举措4、潜在问题与可能的风险计划采取的改进措施在下一个报告期内预期进程与可能的成果需要的帮助和支持项目组阶段返回公司后，由公司研究院及行政中心安排培训及考试，以增加对公司发展及变革了解，加强顾问荣誉感与认同感，任何人不得以工作任务繁重为借口推脱学习，否则将依据公司制度予以处罚。第十七条项目阶段成果提报项目阶段性综合成果需要与客户分层次进行深入沟通，把握项目的进程与方向。项目经理对项目阶段成果的按时提交和通过承担直接责任，应提前一周完成阶段成果准备及内部审核，提交监理、总经理审核，获得客户通过并签署《阶段成果确认单》，执行标准参见《阶段成果提交流程》。第5章项目监理第十八条监理职责与监理规范公司设立监理职位协助总经理及总监进行多项目监测与品质控制，以保证公司的咨询品牌与口碑，监理职责见参见第十条，项目监控过程按咨询五个步骤规范如下：参与项目准备及开始，定期评价项目实际和计划的完成情况根据项目阶段指标及测量办法，检验项目技术指标及运营水平是否推进变化；在运营阶段（项目实施）过程中，对客户需求和变更予以批准；推进标准化记录、报告及总结，确保项目受控状态；关键点判断项目进展与项目要求是否一致，协调与保障；根据实际情况对项目人员进行调整，加强项目风险管理；监控项目资源和成本，审批项目开支，保证成本预算有效控制；第十九条项目优先排序及内部资源调配公司多个咨询项目同时面临运营或问题时，由监理根据各项目定位（项目对公司的价值）决定项目优先排序及内部资源调配，以保证主要项目成功，跨项目调配人员时，各项目经理应本公司利益高于团队利益予以协助。第二十条我方项目质量管理根据公司对项目的定位和管控方式，公司可对顾问组的工作成果实行三级审核制，项目经理审核、监理（总监）审核及总经理审核，确保客户获得高质量的咨询直接成果。为此，顾问必须服从项目经理审核意见，项目经理必须服从监理、总经理审核意见，并做及时调整和修改。监理负责定期拜访客户、了解项目进度的控制与评价，并与客户的高层管理者保持沟通；对项目操作过程及规范提供督导和支持，强化纠正和预防措施，防止客户对项目质量不满。当出现项目重大投诉、阶段提报未通过时，监理应采取积极的整改措施，赶赴现场，调查各方意见并记录需整改的问题，执行标准见《项目咨询质量控制流程》，因项目组工作原因导致项目停止的，将停发该项目提成并追究相应责任人责任。咨询服务部负责跟踪项目投诉处理情况，并向总经理汇报公司月度、季度年度投诉分析报告，执行标准见《客户投诉处理流程》。第二十一条内部责任认定由客户及我方等多方原因引起的项目延期、停止、无法结案及费用超支等，由项目监理根据项目项目记录、调查及客户协调结果等进行内部责任认定，内部责任认定判断我方责任大小比例，结果及分担方案经总经理认可后将应用于提成、绩效考核与顾问等级调整。第6章项目管理第二十二条项目过程问题研讨和知识积累在项目过程中，客户提出公司各类管理上问题或要求，应由项目经理确定是否属于项目范围内，予以答复，顾问不得自行承诺；对项目过程中遇到方法问题，项目经理应组织项目组研讨，并寻求公司内部顾问和资料库帮助，获得良好解决，执行标准参见《问题研讨流程》。咨询问题记录和研讨是顾问研究和知识积累的重要手段。在项目进行过程中，项目组成员必须作好个人工作日记。项目经理应指定专人负责项目组内部的问题记录。包括：项目小组每一次的内部讨论记录与客户在项目进行过程中的相关往来文件记录，如：与客户的往来传真，与客户高层的联席会议纪要，集体讨论的记录等。第二十三条项目过程文件的管理公司研究院负责项目文档的保管和管理，并将在此基础上进行公司的知识管理和模板工具升级。项目组应注重过程中声像资料录制及整理，加速公司知识管理和实战水平提升，项目经理指定专人负责与该项目有关的文档的整理、保管与交接，执行标准参见《过程文件管理规范流程》。以下目录文件必须在项目进行过程中得到完整的整理与保管，并在项目结束后三个工作日内交由公司研究院统一存档，如缺失将受公司制度处罚。项目建议书、项目计划书与项目协议书；行业背景调查结果与行业内企业盈利模式分析；开发的管理培训教案及课件；调研报告；研讨记录及项目双方沟通记录；6、项目报告（含阶段报告、修订报告）；案例规范模本；结案总结报告；9、其他技术性或方法性成果；10、项目进行过程中所获得的客户企业的有关资料。第二十四条项目过程中的二次开发在项目诊断及咨询过程中，项目组发现客户项目需求后应由项目经理根据项目状况决定是否进行需求发掘，并报监理审核、总经理审批，确保项目组能力符合，执行标准参见《二次开发流程》。第二十五条项目的资源管理总经理负责公司内部所有项目运营资源的协调与管理，研究院长具体协调各项目运营之间的资源调配问题，对项目过程中临时借调顾问或增加项目内容需征求项目经理同意，并做好相应安排。第二十六条项目最终报告汇报在项目咨询最后阶段，项目组应组织对成果报告进行最后修订，结果提交给客户企业后，由公司或项目组应派出适当的成员，向客户企业做出相应的报告，并视情况进行适当的培训，以帮助客户加深对项目报告内容的理解。项目最终报告是项目组成果质量的重要表现形式，是公司按照合同要求提交给客户的最终产品，项目经理应对报告内容与形式上的品质，承担直接责任。项目报告在提交给客户之前，必须经首席顾问（或总经理）审阅并签字认可。第二十七条项目总结在项目报告按照合同的约定递交给客户并得到客户的签字认可之后，项目结束。项目结束后，项目组应在1周内完成项目总结。项目总结一般应包括以下内容：项目进行情况总结，项目进行过程中所应汲取的经验与教训，项目经理应向公司总经理以及研究院交项目总结报告，执行标准参见《项目总结及经验发表流程》。第二十八条项目预算管理项目经理可根据项目实际进行项目费用和活动经费的预算，经审批后可申请预支备用金，项目经理可在权限范围内支配使用，由项目客观因素和二次开发产生的费用需求，应向总经理临时申请，如超预算的，应填写《超预算审批单》，如项目费用未按规定使用的，公司将通过财务部门，停止报销该项目组的一切费用。第7章项目考核与激励第二十九条项目运做规范的日常考核研究院负责对项目的运行过程规范进行考核，对不合格事项进行处罚，并每月通过行政部转入研究院活动经费，以用于购买书籍及内部活动，日常规范考核标准如下：奖罚标准奖罚标准规范考核考核目的项目经理顾问阶段计划提交提高项目计划管理未提交10元/次，延迟3元/天—第三十条项目执行情况的考核考核项目总体是否按计划及时完成，比预算提前1天奖励200元，延迟1天扣100元，其中项目经理承担50%，顾问共同承担50%；项目中每接受客户投诉1次，扣罚200元，其中项目经理承担40%，责任顾问共同承担60%，项目结束后客户满意度调查高于80分，公司将给予内部评奖；第三十一条项目提成管理1、公司项目分为咨询项目和培训项目，各项目计算方法及提成比例如下表：项目项目提成总额总监监理资深顾问高级顾问顾问咨询项目=合同额-合作商提成额-总监出场费1-2%1%-2%5％3%1.5%培训项目=合同额-合作商提成额-合作老师提成额--6%4%2%注:由马老师担任项目总监只负责启动、关键会议及结案汇报，出席次数不得高于三次，如需按内部3万每天扣除出场费。STEE计算按培训项目规则，各培训项目高级顾问、顾问出任项目经理的，按提成比例计算。项目经理可获得项目提成1％做为项目奖金，为保证咨询项目运作稳定，服务好客户，该奖金将至项目结束评审后作为奖金发放（含STEE项目），项目期间提出离职的，将不得获取此奖金。项目提成按阶段模块收款提取及发放，首期发放预收款提成额50%，以后按各阶段回款5：3：2发放剩余50%预收款提成，当某一个独立的咨询模块（阶段）未全部完成时，公司将不发放相应提成。项目经理负责项目回款，当进度款没有收到时，将停止发放该阶段提成，不得提前发放奖金。因项目质量问题更换项目成员的，该成员不得享受此阶段项目提成，该提成由项目组和接替人员分配。因项目组工作原因导致项目终止的，将停发该项目组相应提成，并追究相应责任。