技改项目管理办法

技改项目管理办法篇一：技改项目管理制度技改项目管理制度目的为增强技术改造决策的民主性、科学性，规范技改项目管理，保证技改项目质量、进度、资金等方面得到有效控制，保证技改项目计划顺利实施，确保技改项目达到预期的效益或效果，特制订本制度。范围技术改造（简称技改）是指在公司范围内，采用新技术、新工艺、新设备和新材料等，对生产设施及相应配套设施进行改造、更新，以达到调整产品结构，提高产量、质量，增加花色品种，促进产品升级换代，增强市场竞争能力，降低能源和原材料消耗，搞好资源综合利用和污染治理，改善劳动条件，提高经济或社会效益等目的的投资活动。技改项目申报项目使用单位根据需求、技术等，结合公司的总体规划和综合能力，填写技改项目申请表（参见附件1），向上级主管部门提出技改项目申请。项目使用单位的上级主管部门接到技改项目申请后，组织、协调项目可行性调研，通过可行性调研后，形成书面的技改项目申请报告。技改项目申请报告应包括的主要内容：对项目现状（技术参数、技术能力等）进行分析，指出存在的不足或缺陷，阐述技改的理由、根据或必要性。比较完整的、初步的技改方案：技改项目的总体内容介绍。包括准备对什么部位（工序）实施改造，如何进行改造，是部分改造还是全部更新，新增内容等；.技改项目的总体设计、总系统图，设备平面布置图，工艺流程图，委外加工或外购零部件技术图，以及相关技术说明等文件或图纸；.计划采用的新工艺、新设备、新技术、新材料，以及提出这些要求的技术根据；技改项目的设备、材料计划清单；技改项目施工的时间节点计划；关于安全、环保要求的符合情况。技改项目实施过程中对生产、产品质量、公用工程、以及其他单位的影响的评估。技改项目预期达到的目标或指标、效益或效果。技改项目申请报告由项目使用单位负责人签字确认，经上级主管部门签署批准意见后与技改项目申请表一并提交技术处。技改项目可行性评估技术处接到技改项目申请报告后，在3个工作日内完成对技改项目申请报告的审查。未通过审查，但又确有必要的，技术处将技改项目申请报告退回项目提出单位，补充、修改完善后，再次提交。确无必要或暂时不具备条件实施的技改项目，技术处下达项目终止通知书，并将技改项目申请报告返还项目提出单位，项目自动终止。通过审查的技改项目申请报告，由技术处负责召集公司各部门、各专业技术人员，在总工程师的具体指导下，对技改项目申请报告进行技术方案论证和项目可行性评估。必要时可向公司外专家咨询或请公司外专家来公司参与技术方案论证和项目可行性评估。在技术方案论证过程中，需要对技改项目申请报告中提出的技改方案进一步地补充、完善、修订、修正。根据技术方案论证和项目可行性评估结果，技术处分别出具书面的“技改项目实施方案和项目计划评估报告”。技改项目实施方案除包含技改项目申请报告中的内容外，还应包括：技改项目管理组织结构：项目总负责人、施工部门、工程监督部门、外协单位、项目使用单位、财务、供销、生产、设备、安全等部门职责；人员分工及安排；资源调配；编制详尽的施工网络节点计划表（参见附件2）；工程机械费用、外协施工费用预算；4.7.6.项目施工质量、技术标准及其控制；制定技改项目试运行方案，规定项目试运行期限等。项目计划评估报告的内容主要为：项目现状分析是否真实、可信；技术方案设计思路是否正确；技改项目预期达到的目标或指标、效益或效果是否可行。4.8.4.成本控制方案、进度控制计划、经费使用及采购计划是否合理等。技术处在公司规定时间内，将技改项目实施方案和项目计划评估报告上报总工程师审核。技改项目的审批未通过总工程师审核的技改项目实施方案和项目计划评估报告，由技术处补充、修改完善后，再次提交。技改项目实施方案和项目计划评估报告通过总工程师审核后，由总工程师签署审核意见，提交公司经理层会议讨论。经理层会议讨论通过的技改项目实施方案和项目计划评估报告，由副总经理、总经理分别签署审批意见，提交公司董事长批准。技改项目审批意见参见附件3。对于未通过公司审批的技改项目，根据批示和公司经理层会议决议，需终止项目，由技术处下达项目终止通知书到项目提出单位，并将该项目形成的相关文件、资料、记录存档。对于通过公司批准的技改项目，技术处在公司规定时间内，下达技改项目实施方案到各承办单位，严格按照技改项目实施方案组织、开展工作。技改项目实施过程中，确需对原设计进行部分更改，且对总体系统无影响，由技术处出具书面“技改项目设计更改报告”，并对技改项目实施方案进行修改后一并上报总工程师审核，经总工程师审核、副总经理和总经理审批、董事长批准后，技术处下达执行修改后的技改项目实施方案，旧方案同时废止。技改项目更改审批意见参见附件4。对于设计更改涉及面广或重大性能指标有变化以及结构进行了较大改动，不应在设计更改范围之内，而应重新立项。技改项目的试运行技改项目完工后，技术处负责组织、协调有关部门进行单机、联动调试。技改项目完成单机、联动调试后，交由项目使用单位试运行，试运行由项目使用单位的上级主管部门组织，项目使用单位负责按照技改项目试运行方案，在规定期限内完成技改项目试运行工作，并按要求及时、准确地上报有关过程数据。试运行过程中发生的问题，由技术处协调有关部门协助项目使用单位解决。试运行结束3个工作日以内，项目使用单位的上级主管部门向技术处提交书面的试运行总结报告，对技改项目进行综合评价，提出验收申请。技改项目的验收技术处自接到试运行总结报告和验收申请之日起，在5个工作日以内召集各相关部门、专业技术人员，对技改项目进行现场联合验收，并完成书面的技改项目完工验收意见（参见附件5），上报公司领导。技改项目完工验收一般应包括：技改项目达到的目标或指标、效益或效果评价；设计技术指标、性能的符合性评价；生产、工艺符合性评价；安全、环保方面符合性的评价；选用材料、设备适用性的评价；零部件的通用性和标准化程度的评价；对技改项目施工质量进行评价等。技改项目通过验收后，正式移交给项目使用单位投入使用。项目使用单位应及时制定新工艺、新设备安全作业规程和工艺操作规程（技术处给予必要的协助），并组织新工艺、新设备安全作业规程和工艺操作规程的教育培训，员工必须经考试合格后，方可上岗操作。处罚篇二：技改项目管理办法技改项目管理办法技术管理制度1北京首信股份有限公司项目管理办法1.总则1.1主题内容与适用范围1.1.1本办法规定了项目设计和开发的组织结构、各组织机构的任务与职责、项目管理过程及管理办法。1.1.2本办法适用于公司的新产品设计和开发、基础研究、预研的试制项目。1.2引用标准1.2.1GB/T19001—2000质量管理体系一要求1.2.2GB/T19016—2000质量管理一项目管理质量指南1.3定义1.3.1项目由一组有起止时间的、相互协调的受控活动所组成的特定过程，该过程要达到符合规定要求的目标，包括时间、成本和资源的约束条件。1.3.2新产品设计和开发项目宥.采用新技术原理、新设计构思研制的产品项目；北京首信股份有限公司技术管理制度2在结构、材质、工艺等某一方面有所突破或较原产品有明显改进，从而显著提高了产品性能或扩大了使用功能，并对提高经济效益具有一定作用的产品。.《•对技术引进进行消化吸收的国产化产品项目。猝为完善系统设备或配套进行试制的产品项目。注对己定型产品做局部的，不涉及基本性能及主要技术指标的技术改进、加工工艺的改变等，不属于新产品开发项目的范围。1.3.3基础研究项目为未来兴起的产业进行基础性技术研究的项目。1.3.4预研项目只对待开发的新产品项目进行前期市场、技术、工艺等调研的项目。1.3.5项目计划规定为满足项目目标所需活动的文件。注：项目计划包括诸如组织结构、资源、进度和预算等其他计划。1.3.6项目管理项目管理包括对项目各方面的策划、组织、监测和控制等连续过程的活动，以达到项目目标。质量管理的过程和目标适用于所有项目管理过程。1.3.7项目阶段一个项目是一个过程，该过程可以分成很多不同的彼此相关的子北京首信股份有限公司技术管理制度3过程。按照一定的顺序和渐进的方式实施这些子过程时可能需要（有时是应）将这些子过程按组分成几个阶段。为了实现进展方面的承诺，“阶段划分”为负责项目的组织提供了一种监测目标实现（和评价相关风险）的方式。在项目寿命周期内，可能会有明显的阶段重叠。1.3.8项目管理阶段的划分根据项目的设计和开发过程，将项目管理划分为以下四个工作阶段：项目的立项阶段、项目的策划阶段、项目的实施与控制阶段、项目的设计验证和确认阶段。注1各阶段包含的内容见项目管理的详细流程图及下面几章的详细说明。2研发单位应严格按项目管理流程和要求申报、实施和验收项目，并接受技术部对实施项目的监督及考核。1.3.9技术部指技术部和研究院院办。1.3.10产品设计和开发单位指承担产品设计和开发试制任务的研究院各研究所、事业部、分公司。2.组织结构董事会总裁办公会北京首信股份有限公司技术管理制度43组织任务与职能3.1董事会、总裁3.1.1负责年度项目开发计划的决策，通过的项目列入公司综合经营计划。3.1.2负责项目可行性研究报告的批复。3.1.3总裁负责审批实施项目的用款计划。3.2技术副总裁3.2.1负责项目可行性立项、阶段性评审和验证的审批。3.2.2负责项目设计更改的审批。3.2.3负责项目最终设计验证、设计确认的审批。3.3技术、专家委员会技术副总裁技术部技术专家委员会研究院各研究所事业部、分公司北京首信股份有限公司技术管理制度5包括公司内外的技术、市场、财务、质量等专家，公司内专家组成技术委员会，公司外专家组成专家委员会。3.3.1参与立项评审，对项目建设必要性和建设条件、技术水平、财务分析（经费预算、成本估算）和经济效益分析、风险事件和风险应对计划等进行评估，提出评估意见。3.3.2参与设计过程中的评审，根据项目完成情况，对项目进行诊断，提出项目设计过程中存在的问题及改进意见。3.3.3参与项目的最终设计验证和确认，对项目的最终设计验证和确认提供验收意见。3.4技术部3.4.1研究国家技术政策并加以利用。3.4.2组织公司项目建议和可行性立项条件（开发能力、人力资源等）、项目计划（进度、经费使用等）、实施方案的评估。3.4.3下达项目试制任务书，使项目产品的可测量特性、达到的项目目标、进度计划、预算计划等形成文件。3.4.4负责公司项目计划的控制、考核，并负责组织每月一次的公司“项目协调会”。a.进度计划b.经费使用计划c.采购计划3.4.5组织公司项目的阶段性设计和开发的评审、验证。3.4.6组织项目最终设计和开发验证、确认及文件资料的归北京首信股份有限公司技术管理制度6档。3.4.7根据阶段性开发状况的评审情况，对公司实施的项目是否可进一步进行，提出建设性意见，并对终止或撤消的项目进行清理。3.4.8编制公司年度项目开发计划。3.4.9组织公司申报国家各类政策性产品开发计划，争取立项和支持。3.4.10组织填报各种上级部门要求的报表和文件。3.4.11组织公司技术成果及专利的评审、申报、鉴定，协助产品进网，组织技术研讨、技术交流。3.5市场主管部门3.5.1负责组织项目立项时的市场评估，并出具市场评估报告。3.5.2对己立项实施的项目，跟踪市场变化情况并及时反馈。3.5.3负责市场信息的采集、汇总和分析，并据此提出项目建议。3.6财务部3.6.1负责组织项目的财务、经济效益评估，并出具财务、经济效益评估报告。3.6.2负责提供项目有关的财务数据。3.7产品设计和开发单位北京首信股份有限公司技术管理制度73.7.1收集、分析与本企业相关的全球技术和市场信息，研究行业发展动态，参与制定和执行企业技术发展战略和技术创新、技术引进、技术开发规划和计划。3.7.2研究开发有市场前景的具有自主知识产权和自有品牌的新产品，为本企业的产品更新换代和形成新的经济增长点提供产业技术支撑；参与国家相关技术标准的制定工作。3.7.3负责引进技术的消化、吸收和创新工作，形成具有自主知识产权的技术和主导产品。3.7.4组织和运用国内外的技术和智力资源，开展范围广泛的、多种形式的国际技术交流与合作，利用国内外已有的科技成果进行综合集成和二次开发，与高等院校、研究院所以及同行企业建立长期、稳定的合作关系。3.7.5负责开发项目的中间试验和现场试验，为产业化作好前期准备，并对其实现产业化负技术责任。3.7.6支持并协助市场主管、财务审计和技术部对项目进行各阶段的市场、财务经济效益评估和项目立项前的开发条件的评估。3.7.7说明：因不予积极配合，造成评估工作无法进行或延期，责任自负，并进行考核。3.7.8支持并协助技术部对项目进行阶段性设计评审、验证及最终的设计验证和确认的工作。3.7.9说明：因不予积极配合，造成评审、验证和确认工作无法进行或延期，责任自负，并进行考核。北京首信股份有限公司技术管理制度83.8产品设计和开发单位项目总监3.8.1研究院各研究所项目总监应由该所所长、副所长或技术副总裁担任，公司项目总监应由该单位技术负责人担任。3.8.2负责组织本单位项目从申请立项到最终设计篇三：技改项目管理办法（定稿）技改项目管理办法第一章总则第一条技术改造项目是指在公司范围内，采用新技术、新工艺、新设备和新材料等，对生产设施及相应配套设施进行改造、更新，以达到调整产品结构，提高产量、质量，增加品种，促进产品升级，增强市场竞争能力，降低能源和消耗，搞好资源综合利用和污染治理，改善劳动条件，提高经济效益为目的的投资活动。包括技术更新、技术创新、技术开发、设备更新和新技术引进及应用等。第二章技改项目前期工作第一节项目考察、论证第二条所属企业权限内管理的技改项目，由所属企业项目提出人或项目委托负责人编写出项目建议书（方案），项目建议书主要内容包括：项目名称，改造内容，技术方案，改造后的效果，安全技术措施，改造投资，改造时间等。第三条所属企业权限内管理的技改项目建议书提交后由所属企业组织调研、论证，难以确定需要考察的，由所属企业向公司提出考察申请，批准后由所属企业组织人员进行考察，考察结束后应提交考察报告，考察报告主要内容包括：考察单位，考察时间，考察内容，考察单位使用效果，用于本项目可行性。第四条公司权限管理的技改项目，由项目提出人或项目委托负责人或委托单位编写出项目建议书（方案），项目建议书提交后由公司组织调研、论证，需要考察的，由公司组织相关人员考察。公司内部编写的项目建议书主要内容同上；外委编写的项目建议书主要内容按国家有关规范要求编写；考察报告主要内容同上。第二节项目立项第五条第六条属于地方行政部门审批管理的技改项目按国家与地方有关规定，由项目所在企属于公司内部审批和公司权限管理的技改项目，由所属企业按技改项目申报内业组织相关材料申请立项。容要求，按内控立项流程组织申报，报给技术中心和战略投资部，由战略投资部按内控立项流程逐级上报审核、审批立项。第三节项目设计、审查公司与所属企业承担的技改项目设计：第七条所属企业权限内管理的技改项目建议书（方案）审批后，由所属企业技术处或项目责任人进行设计的，由所属企业组织可研论证，设计审查和施工图技术交底。审查、论证后的可研、设计报给技术中心、战略投资部或相关部门备案。第八条术交底。公司所属企业外委承担的技改项目设计：第九条所属企业权限内管理的技改项目建议书（方案）审批后，由外委单位或外委项目责任人负责设计的，由所属企业与外委单位或外委项目责任人洽谈合同内容，签订设计合同。合同签订按合同管理程序执行。合同签订后报给技术中心、战略投资部或相关部门备案。第十条公司权限管理的技改项目建议书（方案）审批后，供应销售部组织会同战略投资部（或委托技术中心）进行技改项目设计招标工作，选择确定设计单位，招标或非招标方式按招标流程或非招标审批权限执行。第十一条设计单位确定后，由公司战略投资部（或委托技术中心）负责组织与设计单位洽谈合同内容，合同内容谈好后，由公司战略投资部（或委托技术中心）按合同审核、审批管理权限的管理程序执行。第十二条公司权限管理的技改项目，由公司战略投资部（或委托技术中心）负责组织方案、可研论证，设计审查和施工图技术交底。第十三条公司权限管理的技改项目，技术中心负责外委设计单位方案、可研、设计、安全专篇、施工图等设计过程中进行沟通与协调。属公司权限内管理的技改项目建议书（方案）审批后，由公司或所属企业负责设计的，由公司战略投资部或委托技术中心组织相关人员进行可研论证，设计审查和施工图技第三章技改项目计划第十四条考虑技术改造项目不确定因素较多，具有它的特殊性和时间性。项目计划由年度计划和临时计划两部分组成。第十五条所属企业负责组织编制本企业技术改造项目计划，技术改造项目计划与企业年度生产经营计划同时提出，按年度生产经营计划管理程序逐级上报审核、审批。第十六条年度技术改造项目计划编制依据必须是在公司或所属企业批准立项或未经批准立项但经项目方案论证是可行的项目。第十七条例如临时技术改造项目计划必须具备以下全部条件：（一）经方案论证或设计审查技术可行，经济合理、安全可靠的项目；（二）必须是在短时间内能够完成，投资少、见效快的项目；（三）按临时技改项目审批管理权限逐级上报审批的项目。第四章技改项目施工过程管理第一节技改项目计划分解与组织第十八条所属企业按本企业年度技改计划或批准立项的临时计划，编制单项技改工程施工进度计划或按季度、月度指标分解施工进度计划，并报技术中心、战略投资部、企管部备案。第十九条所属企业负责本企业技改项目（包括公司权限管理和所属企业权限内管理的）施工过程中的全面管理。所属企业权限内管理的技改项目按技改项目内容、性质不同，采取按计划职责管理或指定专人负责管理；公司权限管理的技改项目在公司项目领导小组的领导下进行项目施工过程中的全面管理。第二十条技术中心负责对所属企业技改项目施工过程全方位的进行技术指导，给予技术支持。公司各相关部门按相关管理程序对技改项目施工过程进行相关工作的管理。第二节技改项目施工单位确定第二十一条所属企业权限内管理的技改项目外包施工单位的确定，由所属企业联系外包单位按工程外包管理程序选择确定施工单位，签订施工合同。