从IE工程师到总经理

/前言：由于信息的闭塞,一直以为国内在IE的领域属于空白，除了前些年听到清华大学设立了工业工程学系外,几乎再也没听到ＩＥ这个字眼了。也不知道怎么发现到这个论坛的,看了一段时间，也下载了不少资料参考，想想也似乎该回馈些什么吧？要谈论技术面的知识,我脱离IE的工作很久了，怎么也无法跟年轻的IE人相提并论；思来想去,就谈谈个人的心得，希望也能回馈点经验跟大家分享.文中内容，由于专有名词牵涉到两岸用词或是翻译的不同，如造成困扰,也请多包涵。8４年大学联考,在填写志愿的时候，看了半天的科系，眼睛都花了，也不知道填哪个科系好？就用了排除法，由于小时候被电过，对电有很深的恐惧感，所以只要跟电扯上关系的,一律划掉；想想自己也没本事当科学家,凡跟研究有关的，如物理,化学,数学等科系也被大笔一挥;因为家人从事建筑，实在是不想在工地上度过残生，土木，建筑这些科系也不考虑。。。.．。就这样排除后,发现了有个工业工程学系，突然眼睛一亮,这是什么？经多方打听,结果很失望，在那个年代，台湾知道IE的人也是少之又少,唯一问到的就是不用像理工科系的学生，整天窝在实验室里，跟烧杯，仪器度过4年,太好了,就选这科系．．．．．。，我就这样走进了ＩE。等进入大学，奇怪，我是工学院的,怎么要读经济学？会计学?统计学?这些不是商学院读的吗?如果要读这，我直接考商学院就好了，何必拐个弯?同学之间也议论纷纷,这IE到底是要读什么啊？实事上，绝大部分的同学，大概都是抱着这样的疑惑跟悔恨读完了大学，更多的是，一直到毕业都不知道能找什么工作？我呢?没差,要真找不到工作，就回家跟老爸继续到工地干，至少还有点砌砖头，搅拌水泥的专业知识,当年的我，还真有这样的想法。－-—－－—-——-—-—－—－—－—-——--－－－-———－－—－－-－－-——-－－－——－————－—--－-——-——-－－-懵懵懂懂的混到毕业，到底IE学到了什么？真的是一点概念也没。要说大学4年里印象最深刻的,就是毕业论文的题目，我们这组选了人因工程的专题，做了汽车驾驶座位与刹车,油门距离的最佳化研究(论文题目记不是太清楚了）。当时，之所以会选这个题目，最主要的原因是“好玩，可以折磨同学”,在自制的驾驶座上，为了取样更有说服力,除了全班同学,几乎动员（也可以说逼迫)了科系的所有学弟来当试验品。可没想到的是，当初为了一个好玩的心理,在我以后的工作上,竟然产生了很大的影响，这影响也延续至今.毕业后分发到了海军舰艇,本来按专业分,我该到后勤单位的,但由于缺兵，舰上的军官逐个问专业,问到我,我说学工业工程的,当场几个军官都瞪着眼看我,那表情就像看个火星人一样，大概是不知道该怎么问下去?后来一个军官问我,你是工科还是商科的？我回答是工学院的，另一个军官就说：工学院的?那到轮机来好了。我就这样到了轮机队。当我看到机艙的时候,我第一个念头就是想跳海。所谓机舱，简单的理解就是把汽车引擎盖打开，把里面所有的设备放大N倍，人可以在里面操作机器,里面的工作环境大概跟煤矿坑差不了多少。要我去启动发动机?维护那些电力设备？看着机舱里面布满管路密密麻麻比蜘蛛网还复杂,我当时真想逃兵。学习是辛苦的，按海军的规定，是要经过专业知识的验收合格后才能放假的。我从最基本的工具开始认识起，到机舱的最底层去摸管路，要分辨清楚哪些管路是属于水管？哪些是油管？哪些是汽管？到背诵设备的维护手册(类似SOP),到真正上手能维护设备，我花了比别人约多三个月的时间才通过验收考试.在学习的过程中，是老兵带着我们，每个人有自己的教法,但总体来说，没有系统性。我为了能尽快放假,都是利用晚上跟睡觉时间，自己到机舱里面去画管路图,去学习如果设备真出了问题，该从哪里开始检查起？有一晚,在画好柴油系统的管路图后，突然对整个机舱的系统有了清晰的概念，为了验证自己的理解是否正确,还刻意把某台辅助设备的柴油管路关闭掉，看是否真能检查出问题并且解决它?就在那一晚，我终于理解了到底IE在学什么？到底它能做什么?我当时的理解是:如果一个从事IE的人，没有系统的概念，那他规划的东西或是计算的结果,肯定是很片面的，永远也不会让其他人认可的。那一晚,我真觉得自己好像是练武功的人，突然顿悟了。第二天，我要家人把一些关于ＩE的书寄给我，我渴望的能把书上的知识应用到现在的工作环境，大约经过了半年吧，当我把机舱所有管路跟设备的路线图画好，并且把设备的维护手册重新编制，用大量的图表做成ＳOP，队上的军官跟老兵都很惊讶，他们没想到可以这样来训练新兵？而且效果似乎更好？为了这个自己赋予的任务,我所获得的报酬是:从此不用再修机器了,负责整合整个轮机队各单位的训练工作，这对当时的我，真是一大福利,因为可以不用每天再用柴油来洗手了，呵呵.因某些原因，享受了点特殊待遇,退伍前近三个月，我就回家准备找工作了,但由于没有退伍令,也无法去正规的公司应聘。刚好朋友家人开了个清洁公司，问我有没兴趣去打几天工?想想也好，总比每天待在家里发慌的好。这家清洁公司主要的业务是做新竹科学园区的清洁外包工作,负责外墙清洗跟办公室的消毒工作等。第一个安排我去的公司是罗技（我想这公司不需要多做说明了)，一进罗技的oｆfice,给我的感觉就是跟传统的公司不一样,心里的震撼，大概就跟今天看国内民营企业与外企之间的差异很接近。那天是星期天,有几个员工在加班，都很年轻，大概年纪跟我不相上下；看到我带着消毒工具，也都客气的把位置挪开,让我能进行工作.他们在不远处泡着咖啡,传来的咖啡味道，很香。．。。.．.等我消毒结束了，他们拿了杯咖啡请我喝，也跟我聊了一会，他们很惊讶我还没退伍就出来工作了,呵呵.可我更惊讶的是，上班还能喝咖啡，这么休闲？这跟我从小出来打工看到的景象，完全不同。记忆中,曾在高中的暑假去了一家日资厂打工，别说喝咖啡了，我看办公室的人，连倒杯水都得跟那个日本干部点个头,打声招呼才好去倒水,好像不这样做，是占了公司的时间做私人事情。这一天，我感觉外企好像真的不错，难怪那么多人想进外企上班。第二家安排的是X邦（AXcton)，当时这家公司也刚起步不久，如果用时髦的说辞就是Desｉgnｈouse，刚好他们要找仓管员，我想反正退伍令还没拿到,也可以趁这机会去实地学学仓储作业，抱着这样的的心态，我去应聘了。在X邦的一个多月，跟我接触最多的是R/D的工程师,他们平均一天要领料近30次，每次领的材料都是以颗为单位，电感几颗,电容几颗，电阻几颗的领.当时，我真觉得自己不是仓管，而是中药店配药的，客人拿药单来，我就打开药柜去配药.而这来的客人又很烦,几乎是每两小时就得换料测试，有时是料领上去了，没多久又说要退料，说是领错了，还得再换其他型号的料。.．..就为了R／D人员要领料换料，几乎是天天加班到晚上１０点才能下班,根本没时间去思考到底仓库能有什么学问?当时,我一直纳闷的是，难道他们的研发过程这么繁琐?这可苦了我们，上班就是等着Ｒ/D人员的领料换料。同事跟主管反应,主管说，Ｒ/Ｄ人员得罪不起,况且你们的工作就是发料，这点苦都吃不了吗？一句话就把我们堵了回来,我心想,当时那家公司的仓管人员流动率高，是不是跟工作流程不顺有关？也许有人会问我们主管人呢?呵呵，我就知道他上班会站在旁边盯着我们怎么算料发料，说的最多的一句话就是：你们效率太慢了，其他的，他一概不管。真有问题问他，他会认为你是想找借口推托，除此之外,他很少跟我们对话。当时有个同事忍受不了，跟经理反应,经理算很客气,希望我们能提出不满的依据跟数据，当时同事除了满肚子的牢骚情绪,也不知道该怎么具体跟经理说这要怎么讲数据？第二天他离职了，而我却在想:原来跟上级反应还不光是发发牢骚他就会处理的，还得有依据跟数据？若说我在Ｘ邦学到了什么？就是凡事都得讲依据跟数据.总算拿到退伍令了，意味着独立的人生开始了新的起点。在当时的台湾,学理工科系的，如果不是去台北发展,大概就是往竹科挤了。当时的竹科也刚起步没几年，我因地利之便，家里离竹科也就几公里的路程，可说是看着竹科从零开始发展起来的，整个园区内，比较知名的如宏碁,慧智，全友等公司是当时很多人想进去的企业.就在思考该选哪家公司时，原来在X邦的同事联系我,有没兴趣去旺X公司（ＭXXC）应聘？是做半导体的，说是工作环境比系统厂好,发展前途应该不错。半导体？我当时的概念是一边导电一边不导电的东西就叫半导体,不过也没多作思考就答应了。当时旺X的ofｆicｅ承租园区内好多办公地点，还没有独立完整的一个ｏffice，更别说有工厂了,我满腹的疑惑,工作环境好？发展前途不错?怎么我一点也看不出来？人事部门让我填写完履历后，就安排了资材的经理跟我面谈，她简单的问了几个如希望待遇,想在哪个部门工作问题后，就问我几时可以上班？我心想应聘就这么简单？提问了经理一个问题，不用做什么笔试，专业知识考试吗?这个女经理回了我一句：“不用,清Ｘ毕业的,可以不用考试,只要你们肯来,我们就录取;如果做不好，一样得走人"。我听了她的话，心里百味杂陈,是该高兴我是清X的毕业生，所以不用经过繁琐的intｅrvｉew过程?还是该难过我只是顶着清X的光环,而不是因为我个人的能力才被录取的?第一天报到是星期六，在oｆｆicｅ的顶楼等待着办理报到手续，有近2０0个新人，看样子都是刚退伍的，其中还有不少校友。心想连工厂影子在哪都不知道,最多也就是在顶楼远远看到一个连地基都还没挖的工地上,挂着未来工厂规模的示意图，怎么一下子就招了这么多人进来？这到底是什么公司？（如果换成在国内，我想可能会有很多人认为这家公司是什么皮包公司吧？)跟几个校友没聊几句,就一个一个被带走了,被分配到资材的有10几人，来带我们的是资材的助理，早上由她跟我们作资材部的介绍，然后发了好多的资料给我们，要我们回去后自己看,一摊开都是英文，看样子想在这里混下去,英文这关就得尽快克服。星期一，正式上班。不用打卡也不用签到，好像还不错,也不知道为什么我个人对打卡钟有很深的痛恶感。经理把我们几个新人带到会议室安排工作,可能我有在Ｘ邦的打工经验吧,就安排我跟另一新人进物管部门跟仓管，其他的同事几乎全安排到了生管。到了物管报到，就两个人,一个物管的经理(相当于课长），一个比较资深的工程师，两人都很客气，要我把发到的资料先看看,如果不懂的可以问他们。瞄了一眼电脑,他们应该是在排BOM表吧，也不好多问就独自看着资料。到了中午用餐进到餐厅，眼睛一亮,这么漂亮的餐厅?还有咖啡厅？也没具体规定用餐时间？餐后发现很多人留在餐厅喝咖啡抽烟聊天，这么闲?(当时的半导体厂，对禁烟的要求没那么严格，会规划几个吸烟区)。下午上班，物管经理拿了一大叠的领料单给我，要我逐一去找制程,制造等相关部门人员补签名。心想领料单还能补签名？而且一补就是近百张？但也不好多问.就这一动作，我正式开始了具体的工作，也开始了我的ＩE生涯。拿到领料单，我逐一的按部门分类，然后拨分机号跟对方联系预约时间(这一动作在无形中给我日后的工作带来了难以想象的方便)。在请各部门工程师补签名的时候,发觉对我都满友善的，也没怎么说就很爽快地签名了。其间也跟各部门的工程师聊了他们的工作，发现他们跟我一样，就是整天在看相关的资料,也没具体分配到什么工作？日子就在学习跟看资料中过了一段时间，一天下午，物管经理又拿了之前填过的领料单说是要作废，要我跟仓管的同事拿新编定的领料单，再让各部门的主管跟工程师重新填写。我当时真懵了，重复两次动作?而且不单是签名，是要别人重新填写,还要该部门的主管重新签名？真的头疼了,把一张空白的领料单拿给别人,他们会理你吗?当时，一下子就联想到Ｘ邦的R/Ｄ工程师，想到了R/D人员得罪不起的话，万一拿去人家不肯签该怎么办呢？我决定了用最笨的方法,就是自己填写，只留签名栏,或许到时候他们比较不会啰嗦!利用晚上加班忙到约1１点，（在旺X工程师加班是没有加班费的，最多就是报补休)总算把所有的单据都写好了，就等第二天拿给他们签名。第二天上班，我拿着单据到各部门请他们签名,有好几个人说：“怎么好意思让我自己重新填写，空白单据拿给他们就好了,”我也客气地回说:“这也是我们部门的失误，怎么好意思一再麻烦你们?”事情算是很顺利的完成了。可当我回到办公室,就听到仓管的同事气呼呼的在抱怨说：“那些工程师一个也不肯签，说你们自己的失误，凭什么要我们陪着你们耗时间？”奇怪，怎么同一个工作，面对同样的人却是不同的结果在与仓储经理共事的期间，公司也开始了建厂的工作，需要IE人员参与协助建厂工作.资材处长找我约谈了在仓储工作的想法后,没几天后他就安排我进了IE部门，参与建厂的工作。严格说，我们这些初出茅庐的新ＩE根本没独立完成工作的能力,最多的就是陪着老IＥ到处开会，协助他们整理相关资料.在建厂的过程中，听到了几次评价IE的言论：1）建筑商说：你们IE就是建厂有用,等工厂建好了就等着失业。当时，这些建筑商也承接了不少半导体厂的工程，从他们口中说出这样的言论，在我们听来似乎有点依据，那其它厂的IE出路在哪里呢？2）其他部门说:你们IE是不学无术系，什么都沾一点没一样精的.说这些话的人,大部分是制造部门跟负责制程的工程师们，他们每天会钻研在自己的工作领域内，对一个制程会研究的非常细微跟深入。当他们看到IＥ人员几乎什么部门都能待，在他们的观念里面，这叫“滚石不生苔”，怎么有可能精通?3)生管的经理有次半开玩笑说：如果他小孩出生后,要是长的一副生管脸,就把他Ｘ死，免得以后出来工作受气。怎么ＩE就这么招人厌？惹人嫌？如果真是这样，ＩE这门学科难道是理论家们自己想出来的理论无法跟现实结合?就带着疑惑的心情，日子还是一天一天的过下去，其间也思考过很多次，难道IＥ的处境就这么尴尬？无独有偶,一个交X毕业的同事，在写一次气体管路漏气的测试报告,或许是措词没有稍微圆滑些，整个责任完全指向厂务部门负责气体工程的工作人员身上。这一个报告激怒了厂务部门所有的人员，厂务处长带着报告来兴师问罪：为什么这份报告提报上去前,没跟他们先讨论过？(这位交Ｘ毕业的IE，是跟我同天进公司的同事，之前就听说他的脾气很怪，不怎么喜欢跟他人说话,很沉默的一个人.类似与其它部门发生的冲突在他身上也有过几次，但他似乎都不以为意。但毕竟不是同一组的,我们也不好多过问）。处长当时也懵了，按规定，应该是由他签名后才会送达到副总办公室的。可这份报告却没有他的签名？姜还是老的辣,他安抚对方请他先回去，说今天了解后会给对方一个答复。经事后了解，是副总来办公室巡视（处长又刚好在开会）,副总随口问他进度情况,他或许是为了想表现自己的效率也或者是想证明自己报告写的很好，就把报告交给副总看了.也就发生了事后厂务部门被副总指责的事件。后来处长去厂务部门打圆场，希望能把事情淡化掉，但可能真得是激怒对方了，对方说最好IE部门换个工程师，不然以后不欢迎IＥ的人.处长回来后，召集了所有IＥ人员开会,主要是希望这位同事去道歉。我们心里也认为,他的报告的确措词上不够圆滑，甚至有点主观很容易得罪人，去道个歉又不丢面子，也有利以后工作的开展.可没想到的是，他竟然不认为他有必要去道歉,如果是因他的专业知识不行,数据有误而影响到部门，他可以离职。所有的人都安静的都看着处长，他也算脾气好没有发怒,就问了他一句:“你认为你的专业够吗？”他：“我自认为学得不错"。处长：“你想过为什么你的同事都没跟其他部门产生矛盾冲突,在你身上却发生了好几次？他们的专业知识比你差吗?“他:”别人怎样我不知道，我只知道我是来工作的不是来陪笑脸的。“处长可能也被激怒了，（其实我们也被激怒了)回他一句:"人外有人，你想把事情做好前最好先学会怎样做人.“过了一会,处长又说：“以你今天的言论跟态度,以后你跟同事之间也很难相处,你自己决定去留吧。”第二天,这位同事来办离职手续，毕竟同事一场，我们请他在餐厅喝饮料也聊了一会，他还是坚持认为自己没错。其实在我来看,错与对都不重要了。我只是不明白,都是同届毕业的,他凭什么就这么傲？====＝==＝＝=＝====＝＝＝＝=====＝===＝==＝＝=＝＝==＝=＝=====＝＝====他离职后，处长安排了我跟另一同事到厂务部门跟踪他之前的项目，可以想象遭白眼是免不了的。可没想到,我们进去开会时,他们的态度似乎不错也没怎么敌视我们。等会议结束后，我们去了厂务处长办公室拜访，想化解之前遗留下的敌对氛围。他也客气的请我们喝茶闲谈说:“大家都是出来工作的,没必要搞的那么对立，但事情发生了,况且事情真相也不完全是他所看到的那样，他就按自己的主观意识来写，我如果不维护部门的利益，那我以后怎么带底下的人?"“以后大家还要共事,我不会因为之前的事情否定你们ＩE的人，不过也希望以后你们的报告要送上去前，最好先拿给我们看看,大家先沟通沟通。”出来后，我跟同事跑去工地外抽烟，当时天很冷，两个人缩在墙角边一边吸烟，一边聊着离职同事的论点跟厂务处长的谈话。当时，我朦胧的意识到,专业知识大家都有，为什么有人工作进展很顺利,有人却被排挤?我突然想到了一句话：“与人为善”，当我告诉同事这四个字时，他也笑了。厂房在一年半后建成。此前数月我们再次调动到fab（可理解为车间)，负责设备的ｌayout。由于有了厂房的ｌａyoｕt经验，在规划设备lａyout的工作算是做的比较驾轻就熟。在这时,公司来了12个日本人,说是来学习的(旺X技术输出给日本NXK），他们就派了1２个年轻工程师到各个制程学习。这些工程师据说都是当时NＸK为了派来旺X学习，特地到各知名大学招聘的一流人才。在与他们共事的一年多里,真的是见识到日本人的工作态度.在此,举几个例子说明：1)他们的ｌeaｄｅr，每天的工作就是看书，其他工程师就进到fab学习设备的process与maｉｎｔａin.lｅaｄeｒ看到哪个段落或是觉得那本书不错的，就会找相关或是全体工程师,大略跟他们说内容，然后要求某人回去看并规定时间做心得报告。通常规定的时间都很短，最多也就是几天,而且这个leader看的书范围很广泛，不仅局限在专业领域.这些工程师几乎没有延迟过做心得报告。我看过他们的报告，只能用ｐｒｏfessｉonaｌ来形容.这里要特别说明:当年，别说intｅｒnet，连wiｎdｏｓ3.1都还没出来，全部都是DＯS作业,想在报告里面加个图表都很难，我们运用最多的软件是Loｔus1—我曾私下问过这些工程师(大家处得还不错），leader给你们的时间那么短，你们怎么还有时间完成非正式工作外的任务?他们几乎是很惊讶的看着我说：ｗｈynｏt?Ｎｏeｘcuｓe!２）公司进了一瓶Gaｓ，只知道是剧毒，没有中文说明,英文名称也是长长的化学分子式，物管跟仓储人员很困扰不知道该怎么标注？询问相关人员,也没人知道中文该怎么翻译?我因跟日本leader经常打交道，得知他是日本某知名大学的化学博士，就去请教他,他看了半天后，竟然起身跟我做了近90度的鞠躬道歉，说他也不知道。我心想:日本人怎么这么客气?他就算不知道也不至于起身鞠躬道歉吧？中午吃饭跟同事提起此事开玩笑的说：“如果这事是他负责的,他又不知道,是否得切腹自杀?”第二天上班不久,该leaｄｅr的助理,把Gas的英文跟中文翻译拿给我并表示致歉这么晚才给我答复。我真的是愣住了。经询问助理得知：在我离开后，该leadｅｒ打电话回日本总公司查询未果;又致电该公司的信息情报中心，也查不到；再致电他大学的教授，经过几番周折，才找到此Ｇas的英文学名，并请该公司人员翻译成日文再勉强翻译成中文.耗时近2４小时,就为了查一个Gaｓ的翻译词。该说日本人笨还是认真执着？见仁见智了。而我个人是极度的钦佩.3）有次，该leａdｅｒ看了一本书,很兴奋的跟我们说：”用左手拿筷子可以训练右脑。“我们听了都表示这理论很早就知道了啊。从那天起，1２个日本工程师，我就没再看过他们用右手拿筷子了。曾看过一本书阐述王守仁的阳明学派，日本人是运用的最彻底的。我也亲身看到了,到底是知难行易还是知易行难？我想最高境界是知行合一。在厂房建成，设备也陆续setup,准备Pilotruｎ时,这群第一批来的工程师也要回日本规划新厂的建设工作。临别前，该ｌeader私下给了一句评价:“我们是乱中有序”。我们引以为傲的那么艰巨的工作,在日本人眼中就是这样的评价?或许，他们认为并不需要派第一流的人才来吧。他们接下来的几批工程师,素质就没第一批那么优秀,跟我们的距离也远了,他们真的是连基本英文都开不了口，彼此很难沟通.=＝==＝==＝＝＝===＝======＝===＝＝=＝====＝=又过了些日子,我与相关人员被派到日本设备商ｓurvey设备。我的具体工作是负责该制程设备的各项数据分析（如OEE分析等）,并与美国的同型设备作比较（美国设备商的评估已经先行派另一同事过去）.当时，公司在PilotRuｎ期间,为庆祝yｉeldｒate突破８0％，还特地开了庆祝会。在日本的一个星期里,与同事抽空去了NXK的半导体事业部与之前的日本工程师聚会。当时他们所谓的事业部用的名称是Semi—coｎduｃtorlab。。所以去之前，我真以为就是个小型的laｂ。哪能想象得到，他们所谓的lａb，比我们的规模至少大三倍。在NXK的餐厅里，聊到他们的yiｅlｄratｅ如何？当时心里多少还是有点不服他们lｅａdｅr的那句“乱中有序"的评价；又想着技术既然是我们输出的，我们Pilotｒｕn的yieldrａte也才刚突破８０％,想必他们的数据也好不到哪去？日本工程师第一次的答复:“不高啦，不好意思说。”我们得意了：“不会啦,大家那么熟，有什么不好意思说的？”第二次答复:“不要啦，说出来很丢脸的。”对方已经有点脸红的感觉了。我们更乐了:“怎么会丢脸，都是从低往上冲的,说说了。"第三次答复：“好吧，我们这季的yｉeld不高，只有9７％,你们呢？应该比我们好吧？“当时对方的表情好像都快切腹自杀的样子。至于我们听后的表情呢?各位可以想象,随你怎么想像都行，反正就是＊%%＾＄#%*＠**＠＃$＊@*.出了ＮXＫ，我们看着日本的街道,突然发现怎么干净的看不到一张纸屑或是烟蒂？难不成他们的５S是全民运动？＝=＝=＝=＝＝==＝==＝==＝=＝=＝＝＝=＝===＝====＝=＝=＝==＝==我个人这些年工作，很受当年那些日本工程师的影响,甚至可以说他们的影子随时浮现在我的脑海,影响着日后我对待做事的执著与坚持。随着设备陆续的到位，公司紧锣密鼓的为正式进入量产而紧张忙碌着。这时,副总提出了一个在当时半导体业界认为很难完成的任务:Pａperｌesswｏrk（无纸化作业）.别说外界不看好,我们内部也是议论纷纷。ｆab无纸化作业？我们连打印报表的针式打印机都经常卡纸，当时报废掉的空白表单,每天都可以累积到好几箱。所以只要每次打印,一定都得安排助理或是自己在旁边看着，如果卡纸了,随时要把打印机电源关掉,免得卡纸后还继续进纸。这个经验让我持续很多年对Epｘｏｎ的机器印象很差。但命令下来了，硬着头皮也得上。这份工作自然还是落到了IE跟自动化部门的身上。当时指派资材处长（原IE的经理)，担任项目的负责人.他找了全体IE人员，征求志愿者。或许各位觉得奇怪，为什么这个项目要用征询的方式而不是指派的？因为,以前所有的动作，基本都有先例可循，最少也可以参照美国先进同业的方式。唯独这次是我们自创，想学也没得学。而且动用的资金又那么庞大，万一做不好，绝不是副总的错,是底下的无能，搞不好还得落个引咎辞职的悲惨下场.我因之前负责了fab设备的lａyout，所以肯定是逃不了了，与其被动的被老板指定，干脆主动点请缨上阵，也免得被老板说态度不积极.没想到的是,只要参与过fab工作的同事，也都主动表示参与。后来我们闲谈，才知道大家都是这种想法，至少态度主动积极,万一做不好，或许可以逃过一劫.而在老板的立场是,当初我可没逼你们,是你们主动要参与的，做好了，可以论功行赏,做不好难道就不用分担点责任吗？这时，也才明白老板的用心,老狐狸.。。职场的政治文化好像也蛮深的。该怎么开展呢？跟相关部门协调过几次后还是觉得困难重重,各部门有各部门的难处，经IE评估计算要完成Paｐｅrlessworｋ，须花费约两亿台币(约人民币５，0０0万）。虽说半导体厂财大气粗，但这样做的代价值得吗？而且没有先例可以依循，能不能成功,谁都没有把握？当时，我的想法也很天真,能不能从这两亿的费用里面拨个20万出来，改善改善打印机的卡纸现象？毕竟这个动作每天都影响着所有部门的运作，大家都深受其苦。可当时Epxon的打印机算是最好,卡纸现象他们也很关注，但也没法那么快提出新机型来取代。=＝＝=＝＝＝==＝===＝=＝===＝＝====＝===＝=====＝＝==＝＝==就在副总亲自主持的Paｐerleｓｓｗork会议上，这也是第一次跟高层共同参与会议.可以明显看出与会的主管的脸基本都是猪肝色，也都闷不吭声。副总或许为了让会议不那么沉闷，就改问工程师们有其他看法吗？真是应了初生之犊不畏虎的老话,大家在你看我我看你的情况下，有个自动化工程师问了:能请副总指点如何开展工作？这副总早听说在台X电就是个很霸的主儿，他的直接下属，没被他骂哭过的，听说还没出生！当时，他这一提问，我心想，副总会怎么开骂？结果副总表情很温柔的说了一个小故事：副总：“你们知道IC是什么意思吗?“大家异口同声地说：”知道，积体电路(国内叫集成电路）.“我心想：“这不是废话吗？进来公司前不懂，现在还能不懂吗?”副总:“我在美国工作的时候，ＩＣ的定义是:Intｅl与Cｈinese,IC就是靠Inｔel与中国人做起来的.中国人是很聪明的，我相信你们一定可以完成的。“大家都笑了，我心想：这就叫指点了?经过多年后,我才理解，身为高层并不需要对谁都那么严厉，只要对直接下属严格就行。难怪当时他会表情温柔的回答我们的提问，我在想，当年这问题换成是几个处长提问的，他又会怎么回答？我想或许跟我现在一样吧:"等你眼睛红了还想不出soluｔion再来问我.“=====＝=＝===＝＝=====＝=＝===＝==========＝==＝==＝=这个paｐｅｒｌesｓwork,经过了近两年,算是完成了。其间，我也小升了一级担任sectiｏｎmaｎageｒ.可能各位会问,具体是怎么展开？其间又遇到什么问题？如何克服？如何改善？部门之间的人际关系如何协调？我也在思考如果具体写了，那是不是会让这篇文章变成学术探讨?如果真写了，那可能这篇文章就没个尽头了。我只能回答，在这近两年的过程中，几乎是把当时所有ＩＥ上所探讨的论点跟观念全应用上了.至于内部所产生的摩擦，所有您能想象到的矛盾与冲突，也几乎全发生了，每次的会议基本就是在吵架中度过。所以，我想定性这篇文章就是个人工作经验，及对当时一些印象比较深刻的事情对我的影响提出来与各位分享。尽量不涉及具体的实施过程，即使我想涉及，毕竟已经是近20年前的经历，有些实施细节我是真记不清楚,还请各位给与谅解。这一年对我个人算是多事之秋，家里发生很严重的变故，造成我很想离开台湾这个伤心之地。却也只是想想,没有付诸行动。到了年底公司举办年终旅游，旅游路线有到美国,日本,香港还有东南亚的,我为了纾解低落的情绪,就参加了泰国的路线,也因为这次的旅行，促成日后我到东南亚工作的多年经验.在结束旅游回到公司后不久,突然有个高层找我(虽然在旺X多年，但对这位高层却很少接触，只耳闻他是新加坡人，跟老总是在美国的同事。)他问我:到泰国感觉如何？我:不错，很悠闲，适合度假养老。他：跟日本，美国比较起来呢？我：不一样啊，日本跟美国是高度发展的国家，泰国除了经济发展落后些，我是比较喜欢东南亚的。他笑着结束了这次简短的谈话。又过了些时候,这位高层离职回了新加坡。没多久，我竟然收到他的信，问我有兴趣到新加坡工作吗？如果有意愿，他负担机票钱让我去新加坡跟他详谈。坦白说，当时傻眼了.虽说不少同学跟同事都陆续到外企上班，但终究还是留在台湾啊，而我却得到新加坡去！我一不是喝过洋墨水的;二不是学企业管理的,工作这些年来也都是待在工厂的。说的不夸张地就是草根人物，根本没什么globａlｖieｗ,人家为何会看中我?不过也没思考几天,甚至也没跟同事、家人探讨，我就安排了假期到了新加坡。这是第一次踏上新加坡的土地，还没离开出境大厅，就有一个工作人员面带微笑的过来询问我:是第一次来新加坡吗？我回答：是的.接下来他拿出张卫生纸给我,客气地请我把口中的口香糖吐掉,并说:在新加坡是禁止贩卖跟嚼食口香糖的，希望我在新加坡逗留的期间,要多加注意他们的法律，不要无意之间就违法了，然后送了一本类似注意事项的小册子给我看.这就是新加坡?我只记得是面带愧色地离开出境大厅,直到接我的人把我送上车后，久久心情还无法平复.等见到这位高层(Stevｅｎ)，简单的寒暄后,我告诉了他在机场发生的事情,他说：如果你在新加坡工作,还有很多观念跟行为会让你惊讶的。在他把厚厚一叠的中英文工作合同拿给我看时说:如果你有问题，律师会跟你解释的。要是你能接受这些条件跟要求，我很希望你过来帮我。这是我第一次，为了工作，要看的这么复杂的工作合同!或许是为了离开台湾这伤心地，我只花了不到半小时问了一些我不清楚的英文语句。我就请Ｓtevｅn进来说：内容不看了,工资跟福利待遇,你要是觉得我行，那我就过来!也谢谢你的信任。不过，我好奇一点，我们几乎没有共事过,为什么你会找我?他：还记得我找你谈话的内容吗？我：记得.他：我留意过公司一些年轻人,其实不少人是他心目中觉得可以培养的,当然也包括你在内。我:谢谢你的厚爱。他:在你们年终旅游回来后，我看了他们去的地方，绝大部分都选择了去美国跟日本。只有你跟另外一个选择到了所谓落后的东南亚，我好奇你为何会选择到东南亚?所以找你谈谈.等我回新加坡后,我同时写了两封信给你跟另一个同事,我想看看,你们谁肯选择过来?我：Ｓtｅveｎ，这是你的测试吗？他:可以算是。我：那我没问题了。我几时要报到？他：给你两个月办手续跟安排家里，时间够吗？我：嗯，可以.就这样,我在第二年的秋天,在没仔细看工作内容跟待遇的情况下，也没怎么征询家人的意见,就凭跟他几句的对话，我做出了远离家乡的决定。有时回想起来，真是年轻到不知道怎么去做自己的生涯规划？但也因为他对我的信任,我也决定跟他同行,这一走就是近六年。Ｓteven的公司是个家族控股公司，他也是因为家里的因素回去接手，当时可以说是遍布东南亚几个国家都有他们家族的企业。跨足的行业也是从第一产业到第三产业都有。用Ｓteveｎ的话说:他父亲的兴趣就是买公司.多简单但也多豪气的话。到了新加坡后，第一个面临的问题就是语言沟通出现很大的障碍.新加坡是个多种族组成的国家，相应而生的就是语言的多样性。用夸张的形容就是，一个句子里面可以夹杂着英语、马来语、印度语、华语(普通话）、闽南话、潮州话、广东话等各语系。这对习惯用普通话跟因工作需要偶尔用到英语的我而言,实在很难适应.公司安排我跟着一位副总，每天的工作就是跟他参加会议，这也是我最痛苦的时候,完全听不懂他们在说什么?明明知道他们说的是我熟悉的一些语言,就是无法理解内容!所以都得在会后找助理调阅会议记录,才能了解讨论的内容。幸好同事们也可能习惯了初来乍到的新同事,一下子无法熟悉他们所谓的Sｉnglish（新加坡式英语)，在跟我说话的时候,也会刻意的放慢语调。就在慢慢摸索的过程中，我注意到公司同事的组成,基本就是跟新加坡的种族组成一样,什么地方的人都有。为了沟通方便,英语是最普遍的沟通工具。我也在这样的环境下，逼迫着自己加强英语的对话能力。记得刚去的第三个月吧，有一天梦中醒来,竟然发现自己是用英语在做梦!天啊,当时不是觉得兴奋，是觉得恐怖!大约在新加坡工作了半年，严格来说是实习了半年。由于没具体安排，实在是闲得发慌，我忍不住去找Stｅven谈话。我告诉他：除了渐渐适应新加坡的工作节奏外,我真不知道我具体能做什么?来半年了，也没具体安排我做什么？Ｓteven:你还是喜欢待工厂，不喜欢待写字楼？我：倒也不是，只是觉得领你这么高的工资，却什么也没做，心里也觉得怪怪的。Stevｅn：在你来之前的几个月,有个高雄来的,待了三个月就回去了。你知道为什么吗?我：没吭声Steven:他无法融入这里的环境,适应不了这里的天气，跟同事的沟通也让他很困扰。诸多原因,他就提出了离职。我：还是没说话。（因为我不知道该怎么接话？）Steven：以上他的困扰,我在你身上似乎没看到？我（当时心里也笑了,这些问题就是困扰？我自己并没感受到啊！反正就是工作嘛！）,但我还是没接话。Steven：看你的样子，应该也是能跟同事相处的不错,你没来找我，我也打算这几天就找你约谈的。公司最近在裕廊(是新加坡很有名的一个工业区）投资了一家电子厂，打算安排你去那里工作，可以配合吗？我：没问题。Stevｅn：那好,一会我让秘书把相关资料给你，你回去看。明天收拾一下，后天会安排接你过去的。======＝=＝===＝====＝==========＝==＝===＝==========到了裕廊,大致的发展跟台湾的新竹科学园区类似,在90年代也是大力发展高科技电子产业,不过面积是比竹科大多了。经过了几家知名的电子企业后,车子转入了一块空地，停在一个挂着ＸX电子公司的标示牌边.下车后，Steven说:你有建厂的经验，未来你就跟建筑师多探讨怎么规划了?别丢我脸，公司很多人等着看你这从台湾来的家伙能做出什么成绩?我突然觉得好像有点被出卖的感觉。但既然是自己去找Steven讨工作做的，还能说什么呢？就做吧,又不是没建厂经验!话是说的很硬，可执行起来，心里也知道困难重重。当年在半导体厂虽说规模远超过这样的电子厂,但终究是靠团队的力量，我虽参与其中，但也只是个小兵而已。可现在是要我独立去组建这样的团队来兴建一个新厂；又是在异国,身边几乎没有可以咨询的对象或是人脉资源可以利用.Ｓｔeｖen您也太瞧得起我了吧，我当时心里也曾暗自诅骂过他。但怨归怨，心里再怎么没底，还是得干下去！在跟建筑师的沟通中,我也同时要求Ｓteven派几个我认为不错的人员过来协助。等厂房规划图出来经过了简单的开工仪式后，我们这个team就正式进驻了。当时连我,整个teammember是5个人，具体分工如下：助理兼翻译：一个，设施组：两个，layｏut组:一个，我当时挂的职称是:总工程师（说白的就是哪里缺人手，我就得去支援,打杂一个。)新加坡人工作还是比较认真的，但可能是受英国人统治过的关系,公私很分明,时间到就工作，绝不混！但同样的，时间到也下班，想加班得事前跟他们预约取得他们的同意。不然，如果是临时通知,那就会给你脸色看了.由于初期摸不清他们的思维,经常搞到最后是我自己加班完成第二天要汇报的工作进度。也经常造成他们第二天来发现，自己的工作昨晚就被我完成了。原本心想他们会感谢我，哪知道?他们不仅不致谢,甚至在有意无意之间，会抵触我！后来我才知道,原来他们认为我是在抢他们的工作。再加上建厂的过程中,最难以沟通的是他们几乎没有IE的概念，很多规划的构思或是看法，几乎是全听建筑师、土木工程或是室内设计师的提议。我当时就疑惑,他们能清楚各行业的layoutknｏwhoｗ吗？为了这个疑惑，我跟建筑师之间产生的argue可以说是每天都在发生.建筑师跟室内设计师也认为我太过吹毛求疵，无法理解为什么连动线之间的距离,或是网络布线长度，我都会要求他们算到那么细，甚至要求他们先提出数据,经过我同意再决定是否要按他们的方式来做?又不是空间不够？同事也私下告诉我，这些XＸ师们，对我意见很大。说如果我再这样要求下去，工期肯定会延误的.所谓单手难敌双掌，光靠我一个人，要跟这群所谓学有专精的XX师们沟通,势必要花掉太多的时间.我当时做了个决定,就是要求同事们必须每晚留下来学习IE的知识。如果怕会影响到个人的休息时间，我也不勉强，毕竟这不是你们的专业，我会跟Stｅvｅｎ说，请他把你们调回原部门。这决定一出,引起了他们很大的反弹。说我是魔鬼的,暴君的都有。为了消除他们的敌意，我特意安排一个假日，请他们到外海的一个小岛渡周末，并借着酒酣耳热之际,先谢谢他们的努力，并表示我的歉意，告诉他们：或许台湾跟新加坡做事的方式跟观念不同，造成了一些误解，希望他们理解,如果以后有什么事情，我所做的跟这里有很大差异的，也请他们务必要及时告诉我。等回到工地,在取得Steven的同意后，我又要求助理制作一个信箱，只要他们觉得不舒服的，都可以用书面不具名的方式投入信箱，助理会不定期的来收。只要不会影响工期进度的,牵涉到我个人的问题，我都会尽量改进。日子就在紧张的赶工中，一天一天的过去，我跟新加坡同事的相处也日渐融合。有一天，同事约我们去他家做客，总共去了５人,当开饭的时候,我看到饭桌上就是一个砂锅鱼头，还有生的白菜，其他的都没了.我好奇问:我们就吃这道菜吗？他们说这样就很够了啊!我心想：这要在台湾，肯定会被认为没诚意。又是地域文化的不同，造成的认知隔阂。幸好，我也逐渐适应了，并没多说话,就怕万一说错,又要引起无谓的文化冲突。这家电子公司是Ｓｔｅvｅn与台湾某公司合作，买对方的技术跟二手设备独资成立的，对方只负责技术转移跟设备ｓｅtup,并不负责实际的运营。市场就由控股公司来负责,严格说起来,这个厂也就是个OEM厂.在厂房继续施工期间,Steven安排我接任厂长,要我开始筹建管理团队，未来则是负责整个厂的生产运营工作。在当时的新加坡，我个人是这样区分的，香港国际贸易很强，台湾靠的是制造业跟管理科学，新加坡大概就是居两者之间了。在组建团队前,我发现要找有IE或是电子、机械背景的工程师,在新加坡有点难度。好的人才，大概都是学金融或企业管理；有理工背景的人才,也几乎都到企业工作了。要嘛挖角，要嘛自己培养。因为经历了旺X当年派系斗争的经验，我不是太倾向向其他企业挖角.可如果要自己培养，耗费的精力跟时间又很巨大。思考了许久，研拟了挖角跟自己培养的利弊得失方案，找到了Sｔevｅn告诉他：挖角跟自己培养，牵涉到公司发展的进度，得他来裁决。他:我也倾向自己培养，不过少了中间管理干部,如果要自己培养，你有什么计划？我把方案拿给他看，他看了许久后，问我：找几个旺X的同事过来协助,这构思不错，都是同一个企业出来的，不会有太大理念的差异；不过,他们肯吗?我：只要你答应，以你之前给我的待遇，我想应该可以谈看看.他:那要多久时间能确定下来？我：一个月吧,我之前已经跟几个同事试探过他们的意愿了,只要你支持，我就回台湾跟他们接触看看。由于新加坡同事也熟悉了施工的情况，之前，我也将主要工作转移出去,自己则专心负责管理团队的筹建。或许旺Ｘ的同事，也想到外面历练吧，事情进行得还算顺利。==＝======＝=＝======＝==＝=＝==＝===＝＝=＝==========工厂如期完工了，在设备moveｉn的期间，管理团队也顺利地进驻，然后开始招聘应届毕业生并展开为期三个月的ｔrａiｎing.或许是当时决策还算正确,与几个老同事在管理理念,或是对新进人员教育训练的观念上差异不大，整个训练都按计划顺利地进行着。期间却出现了一个小插曲，董事局的董事来考察时，发现整个公司都是娃娃兵的年轻面孔,平均年龄只有２６岁左右。当时,一位董事问了我，都这么年轻吗？难道没有资深点的主管?我因看似年轻,他还以为我是刚毕业的学生。当时,我突然意识到，难道Sｔeven没有跟董事局提过吗?后来才知道,Ｓｔeven是先斩后奏，打算木已成舟再逼迫董事局的那些老人家就范.毕竟那些老董事都是他父亲那个辈分的，如果先提出汇报,等沟通好都不知道要花费多少时间？看来,Steveｎ在这样的家族式企业要掌管大局，也是有很多不为外人道的苦水。不过,也渐渐的让我产生了，不要在家族企业工作的念头。而我当时心想的是，我们在半导体厂的时候,平均年龄也就2８岁左右，那还是把清洁工跟保安都计算进去的。一个这样的小电子厂,年轻化的管理团队真的是问题吗?等董事局的老人家们上车前,Ｓtevｅｎ拍了我肩膀微笑点头，没说什么，也跟着上车了.我心想，这一拍压力就来了。召集了几个主管开会，决定告诉所有人员，老董事们对我们的看法,并希望大家能努力尽快步上轨道.当时,接近傍晚了，我看到那群年轻人(虽然我也大他们没几岁），脸上散发的光彩跟似乎不想被人看扁的目光，我看着外面的夕阳，想着未来的路不知道是坎坎坷坷还是一帆风顺?多年后，在大陆我又再次面临要自己培养团队，一样也被政府官员用着不可思议的眼光跟言论来评价我们：怎么尽是娃娃兵？这是搞企业不是搞教育啊?我也不怎么回答,一样用在新加坡跟对当年那些年轻人说过的话告诉这些毕业生.可这次我看到的是没信心的眼神跟怀疑的目光...．。。总算要进入生产了。原来我在控股公司跟的副总调任过来当总经理，Ｓtｅｖen又做了让大家惊讶的决定:把我调任OperatｉonV.P.最惊讶的是我,或许工厂的兴建没出什么纰漏,让总公司的同事们对我还算认同。但一下子要把我升到这么高的职位，当时心里的恐慌，远比让我自己组建建厂团队还让我心虚.虽说人事命令已经下达，但我还是找了Stｅveｎ沟通，希望他能改变心意。当我进入他办公室时,他早泡好茶等我，看来他也猜出我的心意.还没等我开口：他说：这茶不错，是他朋友从台湾带来的冻顶乌龙，你尝看看.我：你知道我又不懂喝茶的。他：试试了，先喝几杯，我们再聊。我：我心急,茶这么热,我静不下心喝.他:那更得喝,你心不静,我们怎么谈？我心想:怎么好像是跟个高僧在对话？无奈,坐下来看着他在泡茶.突然想到：Ｓｔevｅn,你几时会泡茶的？你不是都喝咖啡的吗？他：小时候就会了，你不知道潮州人都喜欢拿着个小壶当杯子喝吧？我突然想到，牛车水（中国城）那边的老华侨都喜欢摆张椅子坐在路边拿个小茶壶就口喝茶，可怎么也无法把这么洋化的Stｅven联想在一起！我：那怎么很少看你喝茶或是泡茶?他：在公司节奏快,也没太多时间泡，除非有重要的事情又得花点心思解决的,他一般不在公司泡茶的。我心想：就为了我不想担任副总职位,需要他花心思解决吗？我：我的问题应该没那么重要吧？他：你认为一个副总经理的任命不重要吗？我:无言。他：你为什么不想当副总，是怕旺X来的老同事不服？还是对自己信心不足？(我心想，一针见血。）他:如果，你还是继续担任厂长,他们如何提升？难道还是挂个部门经理？我还是无言。他:如果是怕被人议论，那你就放心去做。如果是怕自己没信心，随时可以跟Jｏｅ(就是电子厂的新任总经理）请教.我突然不知道要说什么了？他：不过，你既然来找我了,我也先跟你说清楚，免得下次你又没心理准备.Jｏe只做一年就要退休了，这次安排他去当总经理，主要目的就是协助你未来接手的。我睁大了眼睛看着他,半天说不出话来。我是来拒绝当副总的,怎么几句话又变成一年后要担任总经理？新加坡很热,虽然办公室空调开的很大,可我真的是出了冷汗。..。。那年我才32、3岁出头，总经理是什么概念?我有多少同学跟同事最多也就是做到部门经理的职位而已。一下子就要把我推到这个职位？我想到旺X的老总,我从进去到离开的几年里,见到他的次数，五根手指都算的出来.真的懵了。等出了公司,看着街上来来往往的人群，一个一个白领,我心想如果这个任命是给他们，他们会什么样的反应?等进入裕廊工业区,看着一些跨国企业的厂区，想到那些白发苍苍的老总们,我算什么?等进入公司跟同事碰头,简单说了跟大老板谈话的内容后,我得到了大家的鼓励，要我好好干他们会尽力配合我的.之后,我去找了Jｏe，确认他是不是真的一年后就要退休？他的回答也很简短：是，他想回印尼去养老了,以后就靠我们这群年轻人了。下班后，我特意到了市区,走在新加坡最热闹的乌节路，看着耀眼的霓虹灯跟打扮时髦的男男女女。突然想到我来新加坡为的是什么?竟然答案是那么简单，就是为了逃避伤心之地.根本没什么生涯规划,可Steｖeｎ却似乎在背后一步一步都替我安排好了？我相信他真的是爱才，但对我的眷顾也未免太快太多了？虽然做厂长压力也大,但毕竟是面对内部运作多,不需要对外。我虽然也有几年的工作经验了，但根本没有对外的历练。一下子要我从管理层跳到经营层，我真的怕了.回家？突然想到回家，好意见，明天就跟Joe还有Steven请假回台湾度假，如果回去后，觉得自己还是不行，就电话跟Ｓtｅven说，如果还愿意让我当厂长，我就回去；如果要我担任副总,我只能谢谢他的好意跟错爱了。该赔偿公司的，我会按照合同要求赔偿的。反正，我在台湾，我就不信你会过来抓我回去！这是我第一次因为畏惧工作而采取的逃避动作.Steｖen、Jｏe提出了因为心里一时还无法接受任命,想请几天假回家好好思考,也顺便回家看看。回到台湾跟几个老同事谈过后,赞成跟反对的都各有各的道理,一时也难决定到底该怎么办？就躲到山里面想让自己冷静下来。我去的这个山,是新竹的五峰乡，那里有个清泉，据说是当年张学良被软禁多年的地方，虽然从小就去过几次,但也都是遥望从没机会接近过。晚上坐在民居的屋前，看着满天闪亮的星星(这里几乎没有光害)，远远看着张学年当年被软禁的小屋，拿着树枝漫不经心的画着树状结构的图形,分析着为什么Steｖen要做这样的安排?在这个图形写着Sｔｅｖen、Ｊoe、我、董事局的老董事们、电子公司的同事们、总公司的人。.。。。,突然发现，Joｅ即将退休，好像只有我是Ｓtｅveｎ的嫡系人马？顺着这个思路，我继续又画下去,整个地面几乎给我画满了只有我自己看得懂的图形跟文字。渐渐地我好像理清了,Ｓtｅvｅn是不是要建立自己的团队？让这个日渐年迈的经营层补进一点新血?如果按这样想，就可以理解Steven为什么会让我三级跳了?可公司优秀人才也多啊，为什么就单挑上我了?想到这里我又打结了!这一年，东南亚的金融风暴还持续进行着,但主要还是在泰国跟马来西亚，我在新加坡感受没那么深.就在我还犹豫不决的时候,Steveｎ来电要我赶回去说公司有紧急会议.我抱着满腹的疑惑回到新加坡，一进公司就发觉气氛很怪,每个人都很忙碌，脸上表情也很忧虑，等我见到Steven，他说:电子公司可能要卖掉。又一次震撼.我意识到就是金融风暴也袭击到新加坡了！他要我把电子公司先稳定住(新加坡员工对金融知识是很厉害的)，一切等他的通知.这是我第一次看到他脸上有着不安定的表情。经过了约两星期吧（这段时间我也一直关注着金融风暴的后续动作，毕竟影响面太广了）,董事会决定卖掉公司，减轻财务压力。Steveｎ在办公室告诉我这个决定时,我看到他突然一下子苍老了许多.他问我:你怎么想？我：要我说实话还是？他:你说呢？我:实话就是我觉得轻松了。他竟然笑了？我还以为他会生气？他:你知道这表示你失业了吗？我才意识到,对哦，公司都没了，总公司又不可能安排我们这么多人回去，那自然是失业了.唉,光想到不用干副总轻松了，没想到是真轻松了?我：那能怎么办?只好回台湾了。他:你想回去?我觉得他似乎话中有话，就想起心中的疑惑，也就提出来问他了：你是想培养自己的人马?他：你看出来了?我：不是看，是推敲的,但不是很有把握是否推敲正确？他接下来说了很多他们家族一些不为外人道的事情,我也才理解他为什么那么急着要有自己的人马？也才了解为什么他宁可从外面找人，也不想从公司里面提拔一些有关系背景的优秀人才！我：我也够笨了，为了这个答案，我还跑回台湾去想。他：那你怎么打算？留下来还是回台湾?我：公司都卖了，我又不可能回总公司,更何况旺X的同事们他们的出路呢?他们都是我找来的人啊！他停顿了一会,问我：有兴趣跟我去泰国吗？可是工资就没原来那么好了。泰国？脑海第一个浮现出的就是双手合十说saｗadeeｋa的画面.我:去干吗？搞旅游啊?（在我印象中，泰国就是旅游做得最好）他：嗯，就是去做旅游业，他在泰国有个旅行社,想安排我们过去。我:反正没结婚，去哪工作都行,况且也领了你不少工资,少点工资也过得下去;就是那些同事，得问问他们的意愿？他：你去问问吧，如果不原意,公司会按合同补偿他们的.几个同事想想公司也没怎么亏欠他们,也认为自己不适合东奔西跑的，就拿了补偿金，陆续回台湾各自发展了.就剩我跟另一个同事答应Stｅｖeｎ到泰国去。=＝===＝===＝====＝=====＝＝==＝====＝==========＝==＝＝=========到了泰国，由于金融风暴还持续着，泰国又是受创最严重的国家,几乎是天天有人宣告破产跳楼，用百业萧条来形容也不为过。以前书本上提到的通货膨胀,我在泰国是亲身经历了，那种切肤之痛不是书本上的知识可以感受到的,是活生生发生在自己身上跟周围的事情。Ｓｔeｖen一边忙着处理银行贷款、还款的事情，一方面又处理家族企业因为金融风暴影响的烂账而每天伤神。我跟另一同事(John）,每天就是待在旅行社看着过去的一些营运报告。可心里也疑惑着,都什么时候了？几乎旅行团都停摆了，怎么Ｓteven还要继续维持这个摊子？可看他每天都那么忙碌,又不好意思问他,只好每天看着这些几乎看烂的报告。过了些天，Sｔeven找我们去他家，神情很高兴,已经好段时间没见他有这表情了，心里也不自主地轻松起来。他说：我已经跟几家银行谈好延迟还款,也卖掉几家体质不好的公司;未来我们就把旅行社这条线专心搞起来.Ｊohｎ说:真做旅行社？我们都是门外汉啊！当旅客我们是很有经验,要去接待旅客?我们干脆去当鸭得了。话一说完，我们三人都笑了。Ｓteven：你们看了这些日子的营运报告，有什么心得啊?Jｏhn：接港台线利润微薄，几乎是零团费在操作，如果不靠sｈopｐing，几乎是无利可图。除非是另外开辟客源，但现在的情况是谁来啊？Sｔｅｖｅｎ看着我，我:我的看法跟Johｎ一致，不过，我想你会让我们看，应该是有你的看法.我们也讨论了,除非另辟客源，重新规划旅游路线,不然，以现在的大环境,公司是无法撑下去的。Ｓteveｎ:金融风暴总会过去的,现在很多旅行社都关门了,但景气还是会复苏的。如果我们能利用这个时机好好整顿内部，等风暴过去，我们就可以重新开始了.都说悲观者只看最坏的一面，乐观者永远会从最悲惨的情况中，看到美好的未来,或许Steveｎ就是属于乐观派的人了。以前总以为Sｔｅvｅn出身富贵人家,抗压性不见得有多强,但眼前的他，让我觉得他到底有多少能量是我还没看到的？虽说是旅游业,在泰国可以说是一条龙的产业链，从制造业到服务业都含跨。我跟John就具体负责改善原来shoppinｇ（采购点）产品的制造供应、重新规划旅游路线及餐厅、车队等合作伙伴的重新评估。整个工作的内容也就是IE的OR（作业研究）。为了方便办事，Steｖen担任董事长,主要是寻求政府跟银行的协助与对外公共关系;我担任总经理；Johｎ担任副总经理。呵呵，一个不怎么需要对外接触的总经理,我千方百计想在一年后逃避的职位，没想到，又这么莫名其妙的当上了。至于Jｏhn呢？从经理一下子成为副总，造成有段时间更是每天乐呵呵的笑说:我真的是副总了吗？当个人的工作分配完后,就各自开展行动计划了。Ｓｔevｅn安排了两位翻译助理协助我们沟通，我跟John就开始招兵买马，按惯例还是找应届或是毕业一年内的新鲜人。主要训练工作由Johｎ负责，我与原旅行社还留下的几个主管讨论了眼前该先重点开展的工作内容,经过几次的讨论认为：泰国的旅游路线比较被各国旅客认同；住宿的问题也诟病不大;最让旅客反感的就是采购点及自费旅游项目太多，及都几乎要求旅客必须采购到一定金额及参加活动。这两个问题的历史原因,多是国外的旅行社因竞争激烈，加上客人贪便宜的心理,经常以接近成本的价格招揽客人，然后让ｌｏｃal的接待旅行社承接。loｃaｌ如果接了就势必亏损,久而久之就造成了一个怪现象：把客人卖给导游.说得简单点就是:假设我是导游,在旅客还没出发前，我如果要接这生意，我就按人头付费买下来。等客人到了,我就得开始想办法在短短5~7天内除了把付出的人头费赚回来，还得尽量赚钱。当时的零团费还算是比较客气的,至少客人不至于被强迫消费;可后来演变到local旅行社为了确保利润，就干脆把人头费卖到一个人头１０00~1200泰铢左右（约人民币２50~30０元)给导游。各位可以计算一下,以一台游览车45人座的，45人＊1000元=4．５万元,意思就是我这个导游还没从客人身上赚到钱，我就得先支付4。5万元出去。为了最低限度保障我付出的金钱能回收，自然要多安排shoｐｐing及自费旅游项目了。各位可以想象，如果你参加了这样的旅行团，旅游质量能保证吗？这样卖人头的操作方式,造成了9０年代泰国的观光事业被旅客抵触的很厉害。这个现象是当时泰国旅行社的陈年问题,谁都想解决但谁也无力改善。也有尝试走nｏｓhoｏｐｉnｇ路线的旅行社，终因曲高和寡无法得到国外旅行社的配合而无疾而终。在与这些老员工的几次会议中,几乎都是围绕着这两个问题在纠结着,好像是谁都无法解决的难题？我也犯难,毕竟没有实务经验,要发现问题，对我来说毫不费力；要挑毛病谁都有本事来。难的是,毛病挑出来了，要有本事提出改善方案！我终日苦思冥想，John又忙着教育新人，两人也很少就这问题能拨出时间好好聊聊.就在几乎要跟Stevｅn报告我能力不足，想打退堂鼓的时候,我之前认识的一个导游，刚好到曼谷办事，我们一起吃了顿饭.我也告诉他,目前的难处。他听完后，告诉我:我刚当导游的时候，有一次接了一个拼团的casｅ，（就是多家国外旅行社拼凑的旅行团，导游跟公司最头疼的就是这样的团体,因为各家旅行社对旅客收费的标准不一，客人经常会比价，付出高价的旅客多会把怒气转嫁到接待的旅行社身上，而产生在行程中不配合的行为来）。当时只有１５个人的小团，却是来自六家旅行社，经常为了谁想去逛百货公司?谁想去买拖鞋？谁想去买水果?而搞得他很为难,真是顺了小姑逆了公婆,就像个小媳妇，怎么做都不对。我当时听了也觉得这问题似乎很难解决,都说客户是上帝,得罪谁都不行。我问：那后来呢？他：第一次因为没经验,结果是谁都没安抚好，搞到晚上自费的活动，客人都说不去了,在酒店休息.我：那你不是亏大了？他:经验换取教训了。我：那这问题要怎么解决才能让各方都满意？他：其实也简单，就是一次只安抚一个需求。看当时的路线最能满足哪个需求？我:就这么简单？他：就这么简单,结果我却不会处理。一次安抚(解决)一个问题？我又重新思考着这阵子我们整个考虑的方向都是要改变大环境，但哪那么容易?泰国观光局多年解决不了的问题，我们一家公司又怎么改变这情况?我换个思维：如果sｈopping跟自费活动的情况不能改变，那我们能改变什么？客人又都还是贪小便宜的心态的话，我们能怎么做？不行，这样做，还是随波逐流，终究要被市场淘汰的。可要改变国外旅行社的低价策略，又不是我们能要求改变的。该怎么办呢？一次解决一个问题，究竟哪个问题是我该先解决又能因此得到效益的？我几乎是天天想着这句话。几次的会议还是围绕着先前的议题，没有任何进展.我好像整个人都陷进了这个旋涡却无法脱身。=====＝=＝=＝＝===========＝=======＝=＝＝==＝＝======＝==真的是一筹莫展，我虽是男人，但却非常喜欢逛街买些奇怪的东西，可以在类似古玩市场蹲上一天而不嫌累。就在一个假日,我看到一个地摊在卖假冒的名牌手表，由于我很喜欢那个牌子,就杀价买了。后来在电话里告诉弟弟只花了多少钱就买到Ｇucci的表，弟弟说看能帮他买一支吗?第二天，弟弟又发来传真，整整一张纸，写满了他跟同事朋友要买的牌子、款式跟数量。真是忙坏我了，花了近一星期的时间才找齐他们要的东西.当我把众多知名品牌的手表挂在手上时,我突然发现原来男人也有虚荣心,这些手表如果都是真的，不知道有多好？突然灵光乍现,干嘛不让客人采购他们想采购的东西？之前的采购都只卖公司自己想卖的产品,却几乎不是客人喜欢的东西.我快速的写下当时的想法，在星期一上班，我向Johｎ提出了我的构思：第一：先暂停对新进人员的IE知识训练(当时我们工厂的产品质量不是太好，本想训练他们去做质量跟工序改善)。第二:要他让这些员工提出泰国有什么特色产品？或是有哪些产品是客人想要却没提供的的报告。经过评估认可后,再寻找供应商或是自己工厂改生产。第三：请摄影师拍成相片，让导游在车上的时候就散发给客人看，当作是了解泰国的风俗民情在介绍，而不强迫购买。第四：把制作好的相册送给国外同业，让他们跟客户介绍，泰国不是只有珍珠鱼皮或是鳄鱼皮的皮包跟药材可卖。第五:把客户群定性在就是来采购的，专门寻找这样的客户来源.第六:客户群如果利润不高,就暂缓接待,或是转移给导游由导游自行决定是否承接？优先考虑大陆来的旅客，要把未来的接待对象转移到大陆旅客。（当时到泰国的客人,大陆已经渐渐有了影响力，主要是采购能力很强）。经过了几次开会讨论,决议如下：1）重点开发大陆旅客，与大陆旅行社展开更广泛的合作。2)继续传统皮包的项目。3)开发高级皮鞋,皮带等消费品的生产。4）规划大陆旅客专属的采购点，不与其它国家旅客混在一起。５）如果采购量大，可以帮旅客包装好送达大陆的指定地点.6）如果采购金额到一定项目，导游的分红可以按比例调升。...方案经Stevｅn同意，与公司人员近一个月的仔细规划后,我们展开了开发大陆旅客的实施方案。过程当然也有些磕磕碰碰，但结果是:大获成功。也因为客人花了很多时间在采购,导游的分红大幅度提高，也不怎么逼着客人再去参加自费项目。我事后回想,如果当年Ｉｎteｒｎｅt跟weｂsite有今天这么发达，或许成绩更好也不一定。也想着:如果我改变不了大环境，就去顺应大环境来调整。有时如果无法一次改善所有的问题,就简单点,一次就解决一个问题，有可能连其他问题也顺带解决了.用我在大陆听到一句话：活人还能让尿憋死?就在旅行社的业绩渐有起色后,我跟Steven提议:专业还是归专业的人来主导,毕竟观光业不是我们的强项.阶段性任务完成了，也是我们该回头顾顾制造业的时候了。Ｓteven衡量之后，也觉得如果长期让我们待在旅行社，对原有的班底也会打击士气。就决定把公司一拆为二，旅行社由原来的班底自己来运作。我跟John负责工厂供应链这块，当时我们把这个分拆出来的部门，注册了公司取名SCSI（SｕpｐlyChainSyｓｔｅｍＩntegｒation），我担任总经理,Ｊohn还是副总，他前期还是主抓IＥｔrａininｇ.当时，工厂供应给采购点的产品种类很多,除了前文提到的高级皮制品,还有宝石、燕窝等高级消费品都得仰赖很多供应商的配合.这些供应商分布得也散，除了泰国本地,柬埔寨、缅甸、寮国、越南、印尼、马来西亚也都有大大小小的供应商。加上当时的通信跟作业系统还很落后,几乎是仰仗众多的劳动力跟传真机来生产及保持联系。供应链这名词在当时几乎没人提，可我跟Joｈn也意识到，要把散布在东南亚各地的供应商都管理好,对我们来说这个任务的难度,不亚于前文提到的采购问题.加上当时也没ｉｎterneｔ,人们的习惯还是靠电话或是传真来传递信息,这样跨国度的整合工作，对我们来说是自己找罪受,但或许仗势在制造业也混了几年总有点经验,不以为苦反而觉得很有挑战性。＝＝==＝=====＝===＝=＝======＝=＝====＝====＝＝===＝＝=一开始,我们还是把目光放在泰国本地,为了方便管理，我把公司下属的工厂也划分到供应商这块来；也为了节省时间，我要求泰国本地所有的供应商到曼谷召开SCSI会议，这一名词在当时,可真是让所有供应商都懵了.会议召开前两个月,我制定了会议内容及问卷调查,要求所有供应商在会议前一个月必须将问卷调查传真回来（类似今天客户对供应商的考核,当然没那么繁琐,但大大小小也提出了约２0个问题）。这一举动,又让供应商们忙了好段时间，当然也有敷衍了事的供应商，以为我只是做做样子，对于这样的供应商就被我列为C级等级，只是当时他们还不知道罢了.然后又安排员工去survey看实际情况与问卷是否符合？当我要求这些年轻人去surｖey时，他们普遍认为自身能力不足也没待过工厂,如何判断?我告诉他们,我也不奢望你们能看到多细，只要求你们做到四件事就好。第一：绝不接受供应商的宴请,吃饭也只能在他们的食堂吃。万一真拒绝不了,费用由我们出，拿回来报销。如果被我知道虚开发票,除了开除，我还要追究法律责任。第二:带着相机去，能拍的都拍回来看.第三：不管他们介绍得多好，原材料仓库的情况一定要去了解。第四：路途近的,４８小时内回来汇报;路途远的,96小时内回来汇报；超过这时间没回来的，所有费用不予报销，自行负担。当我宣布完这四点后，他们议论纷纷的问我：哪有客户请供应商的道理?拍照的目的是什么?为什么一定要看仓库的情况？为什么超过时间回来就得自己负担费用？我说等你们回来后，我想这些问题的答案你们会告诉我的。其实，在他们出发后，我最担心的不是前面三点，是怕他们被供应商拖住耽误回来的时间,那我后续的规划就很可能没法顺利执行.等他们陆续回来后，幸运的是,没一个人延迟回来.我每个人都问了：难道就没人强留你们吗？他们几乎是带着抱怨的语气回答我:怎么没有，几乎是快翻脸了才能脱身的。我乐了，至少这些年轻人通过我考核的第一关。我又问：我要求的前三点，你们谁能给我答案？他们几乎是你看我，我看你的，没人回答。我再问：你们彼此之间没就这三点互相讨论吗？他们:有啊,但都找不出合适的理由，不知道你为什么会这么要求？我有点失望，同样的问题，经过众人的实际经验，却还得不到一个共识，不管答案是否正确,却没法给我回答！看来他们还是不太明白teａmwork的内涵,或许没受过军事洗礼的缘故吧.我又不放弃的问：知道我为什么要求你们要在规定时间内回来吗？他们低头了,我听到一个很细微的声音：最好是回不来,公司就可以省掉费用了。一阵低笑...。．．。。我要说这话的人，大声地重复让大家都听到,当他说完没人笑了,都眼巴巴地看着我会怎么处理?我问他：你这想法，其它人认可吗?他点头我再问:多少人认可？他没回我,但看了所有同事一遍.我：很好，总算有个观念你们是一致的，比起前面的问题没个一致结论来得好。他们又低声笑了。=======＝=＝=＝＝==＝=＝=＝=====＝=＝==＝=＝=＝＝========透过翻译，我尽可能的解释给他们听,我为什么会提出那样的要求？一）如果你今天接受了供应商的宴请，那你以后就很难要求他了。我之所以会反过来说我们请供应商，是供应商会不好意思接受你的宴请。结果就是:大家简单用餐，少了酒精催化，可以公事公办。二）拍照的目的,是我想看看：如果你们相机都带去了，他们的工厂还是凌乱不堪的话,那就是不重视我们的ｓurｖeｙ了；如果他们表面功夫做的不错，至少代表还重视我们.三）因为你们没有工厂经验，我要你们去看仓库,主要是看仓管人员的工作情况，如果他们也很认真忙碌，材料摆放也很整齐，那这家工厂的情况应该也不会太差；如果仓库摆放凌乱，仓管人员又闲到发慌；那这家公司的其它管理肯定也好不到哪去！四）要求你们一定要在规定时间内回来，目的是要你们注意效率，在时间内务必完成任务,不可有任何理由或是借口延迟不归。当我说完后，看着他们若有所思的表情,我不知道这群年轻人当中能有几个真正明白而能长记心中？根据问卷调查及员工的survey报告，我初步的把供应商分了ＡBC三级。供应商的SCSI会议终于要召开了,我不知道这为期两天的会议,会不会第一天就被供应商抵制而流产?也不知道供应商是否能接受我将在会议上对他们提出的要求而反弹？毕竟有很多供应商都是多年长期的合作伙伴，我这一搞，他们能一下就适应吗？都是未知数，事实上，可预见反弹的声浪一定会有。所以会议之前,我做了几件安排：第一)要求Jｏｈn从头到尾都不要参与,由我来主导，他还是继续加快员工的训练，早日能让他们上线。会这样安排，是万一我得罪供应商搞得不能善后的话，至少还有个人来收尾。第二）要求Sｔevｅｎ只主持开幕,然后就离席，由我来主持会议。如果Ｓtevｅｎ全程参与,只要供应商不满意，肯定会把焦点转到他身上,让他来裁决，不会理会我的.＝==＝=＝====＝===＝＝==＝＝==＝==＝==＝=====＝====＝＝=====＝====＝ＳCSI会议开始了,我把会议座位安排成三个由内而外的U字形，C级(评比分数最低的)供应商安排在最内坐，A级供应商安排在最外座,主席台就安排在U字形的缺口处。当时我的考量是，万一情况失控无法继续，前座的人即使要离开，就得绕过主席台旁边的出口；而且也要背对那些评比成绩好的供应商，潮州人多数很重实际利益,如果他们真要离开，或许他们会多想一下背后的供应商会很高兴少了竞争对手,不会那么贸然就离席的。这样的规划,是从U型理论得到的灵感,学IE还是有点异于常人的思维逻辑,呵呵。我这样的安排达到我预期的设想了吗?因为已经清晨4点多了，就下次再写了。Ｓｔeven简单致词完就离席，该轮我上场了。先说了例行的感谢词后，就安排泰国某知名教授做专题演讲，内容主要讲述供应商与客户之间的协作关系。看得出来，对这些观念守旧的供应商而言，这样的演讲刚好是他们闭目养神的时间。下午会议开始，安排A级优秀供应商的颁奖,由于是第一次这样做,我没太严格的区分，得奖的比例很高将近七成（主要是想淘汰没得奖的三成,所以才设那么高的比例)。但已经感受到没得奖的供应商,似乎脸上已经不太好看了。颁奖结束后，安排主要干部分别与供应商交谈、联谊,也请供应商就各自的问题提问,根据以往的经验，评比分数越低的供应商问题越多。说来说去无非是成本高，利润低,付款期长等老问题,希望我们能重新拟定采购价格,并尽可能提前付款。下午会议结束后，我跟公司主要干部就供应商的问题也快速的revｉew过,没发现有什么特别的要求，就比较放心了。到了晚上，如先前预料的，一些没获奖的供应商,电话已经到了Steveｎ那里,除了希